平衡计分卡(BSC)应用.ppt

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1、,平衡计分卡(BSC)应用【战略绩效】【构建执行】,企业BSC实施的各种阶段,认识期深入理解接受和考虑采用执行BSC执行后检讨和改进,3,目录,4,战略远景,今天的位置,什么是战略？,5,Source:Michael Porter,“What is Strategy”,Harvard Business Review,Nov-Dec 1996,什么是战略？,战略是组织达成其愿景与使命的方法一系列的目标资源的分配麦克尔.波特给战略作了如下定义：组织独有的竞争地位根据竞争市场进行清晰的抉择（聚焦：客户，产品/服务，区域）制定竞争/区分战略，与价值定位有关（产品领先，优异运营，客户亲密度）战略具体明确

2、了企业有所为，有所不为,到达哪里？怎么实现？通过什么路径？差异点在哪里？,6,“只有不到10明确表述的战略能被有效的执行”财富杂志 CEO失败的原因是什么，1999年6月21日，让.查兰著,“战略总是以失败告终，原因在于执行。”执行博斯蒂，拉莉与让.查兰执行:完成工作的准则 皇家商务:纽约(2002年),第15页,面临的挑战是如何将战略转变为行动,近70%的企业有比较清晰的愿景超过50%的企业为达到愿景目标制定了比较明确的战略18%的企业认为战略得到比较有效的执行长江商学院调研,7,为什么90的公司不能成功执行战略？,概念回顾,8,使命-愿景-战略和员工日常工作存在着差距,使命我们为什么存在,

3、价值观对我们最重要的是什么,原景我们想成为什么,战略我们的行动计划,授权/个人目标我需要做什么,全面质量管理我们必须提高什么,为什么会存在差距,9,95的员工不知道公司的战略是什么,60的组织没有将预算与战略相链接,70的组织没有把中层管理者的奖金和战略相挂钩,绩效管理障碍,沟通障碍,85%的高层管理人员每个月花在讨论战略的时间不超过一个小时,认识障碍,资源障碍,十家组织中九家都以战略失败告终,战略执行的四大障碍,10,使命-愿景-战略和员工日常工作存在着差距,使命我们存在的理由,价值观我们的理念是什么,原景我们想成为什么样的企业？,战略我们如何实现我们的愿景?,平衡计分卡沟通、聚焦、协同,战

4、略行动方案我们需要做什么?把资源用在什么地方？,授权/激励/个人目标我们激励员工达到怎样的目标,11,平衡计分卡经历了三个截然不同的发展周期,HBS 著作,HBR 文章,业绩衡量系统(平衡计分卡),绩效管理系统(战略中心型组织),核心能力(战略执行),12,平衡计分卡最初是一个绩效管理系统,指标使抽象的战略概念清晰化 指标用于沟通,而非控制 战略描述了一系列的因果关系,愿景,结果,驱动,13,平衡计分卡 何为平衡？,14,运用平衡计分卡提升战略执行力,15,4.1 建立战略意识4.2 与个人目标链接4.3 与个人激励链接4.4 与能力发展链接,IV.使战略成为每个人的工作,1.1 高层领导推动

5、战略执行 1.2 领导层树立变革的榜样 1.3 明晰愿景和战略 1.4 高层领导强调战略优先次序 1.5 建立战略管理办公室,I.通过领导力推进变革,这些最佳实践展示了您可以学习的主要知识,我们研究发现成功运用BSC的企业均遵循一系列的“最佳实践”,3.1 公司角色定义 3.2 公司与业务单元的协同 3.3 业务单位与支持部门的协同 3.4 与供应商和/或客户协同3.5 与董事会协同,V.使战略成为持续性流程,II.把战略转化为可操作的行动,A.资源配置 5.1 建立预算与战略的关联 5.2 与战略链接的HR和 IT 计划5.3 与战略主题协同的战略举措组合 B.主要流程管理 5.4 与战略链

6、接的流程改进 5.5 最佳实践共享 C.学习与控制 5.6 定期的战略回顾 5.7 借助数据与分析指导战略,2.1 开发战略图 2.2 建立平衡计分卡 2.3 设立目标值 2.4 行动计划的确定 2.5 确定负责人,III.围绕战略整合组织目标,16,平衡计分卡的组成部分一览,愿景,使命,战略图,-,平衡计分卡报告,反馈,17,平衡计分卡组成部分的定义,战略图：一种用直观的方法呈现组织战略的工具战略目标：对战略的具体组成部分的陈述衡量指标：是跟踪和监控战略目标完成情况的方法目标值：是某一个指标的期望值水平行动方案：为了完成某项战略目标，或提高某个指标 的目标值所制定的关键行动计划,18,目录,

7、19,战略要到达成什么？,需要提高到的绩效水平,达成目标所需的流程与项目计划,如何对目标的业绩表现进行跟踪？,目标,目标值,行动方案,衡量指标,客户,内部流程,学习,财务,最低价格,飞机利用,快速地面周转,地勤人员协调,吸引&保留更多客户,利润与 净资产回报,战略图是平衡计分卡开发的起点,运作有效性,快速地面周转,地面时间准时起飞,30 分钟90%,周转管理 时间优化管理,20,战略图-描绘您的战略,战略图描述组织如何创造价值用统一的方法描绘战略，以链接管理目标和指标战略图提供了战略组成部分和相互间的关联战略图填补了战略规划和战略执行之间缺失的链接,你如何描述你的战略?,你无法管理你不能描述的

8、事情!,21,一个好的战略图能够描述企业的战略,什么是利润的驱动力?高利润服务增长的管理,如何达到:向目标客户群提供个性化的服务使服务更贴近客户,内部的关注点在哪里?关注病人的需求并让他/她亲身体验到让病人不断了解整个(就医)过程对效率低的就医流程进行精简,我们准备好了吗?是的,如果我们聘用和扶持重视客户服务的员工 是的,如果我们能奖励重视客户服务和战略的团队是的,如果我们能够向所有的员工提供所需的信息和工具,财务角度,客户角度,内部角度,学习角度,F1 扩大财务收入和利润空间,F3 提高生产力,F2 扩大目标患者客户群,C1 提供个性化的服务,C2 使服务更贴近客户,L4 理解并按战略执行,

9、L1聘用和扶持最优秀的员工,L3提供技术和资源,P1 让(客户)亲身体验,P2 让病人不断了解情况,P3 精简流程,L2 奖励团队,使命:向社区提供最好的保健服务,22,描述公司的战略:战略图明确您的战略重点,财务角度,客户角度,内部角度,长期的股东价值,生产力战略,增长战略,增加客户价值,改善成本结构,提高资产利用率,新的收入来源,学习成长角度,人力资本,信息资本,组织资本,文化,领导力,团队合作,整体协调,客户价值定位,价格,质量,供货充足度,选择范围,功能,服务,合作关系,品牌,产品/服务,关系,品牌形象,供应生产分销服务风险管理,运营管理流程（生产和交付产品和服务的流程）,选择客户获得

10、客户保留客户发展客户,客户管理流程（增加客户价值的流程）,发现新机会筛选项目 设计开发新产品投入新产品,（产品/服务）创新流程（创造新产品和服务的流程）,环境安全&健康雇员社区,政策法规和 社会事务（管理流程促进社会发展和改善环境的流程）,23,财务层面的目标,减少现金支出避免错误，提高收益,实现现有资产的容量管理为避免瓶颈现象，加大投资力度,新增收入的来源：客户与市场,提高现有客户的收益率,生产力战略,收入增长战略,改进成本结构,提高资产利用率,扩大收入增长的机会,提高客户价值,提高股东价值,24,吉列在成长过程中尽管运用了各种不同程度的自由，但大部分成长源于五个方面,25,运作最佳,产品领

11、先,客户亲密,丰田麦当劳戴尔电脑,索尼梅赛德斯Merck,强生Intel,Home DepotIBM(1960-70)Mobil,最佳整体解决方案,客户价值定位,(1)Treacy&Wiersema,The Discipline of Market Leaders,Addison Wesley,1995,最佳产品,最佳整体成本,“运作最佳的公司可以提供无人可及的质量，价格与购买便捷服务”,“产品领先的公司将它们的产品推往新的，从未尝试或是一直以来都梦眉以求的领域”,“客户亲密型企业与客户紧密连接，它们清楚的知道客户所需的产品的服务”,不同的战略要求不同的价值定位，从而吸引并保留目标客户,26,

12、价格,质量,提前期,产品组合,品牌,产品/服务贡献,关系,形象,成本领先,主要产品目录的质量和产品组合，极有竞争力的价格,“聪明的客户”,为客户量身定做的个性化服务，建立长期的顾客关系,“可信的品牌”,服务,关系,品牌,产品/服务贡献,关系,I形象,客户亲密度,差异因素,通常要求,品牌,产品/服务贡献,关系,形象,产品领先,创新时间,功能,独特的产品和服务,“最好的产品”,客户角度的目标,不同的战略要求不同的价值定位，从而吸引并保留目标客户,27,客户角度要素,在客户层面，收入增长战略要求企业提供特定的客户价值定位，这种客户价值定位描述了企业将如何为目标客户创造差异、可持续的价值。在战略图的客

13、户层面，管理者确定了业务单位竞争的目标细分客户和业务单位在目标细分客户的业绩目标和衡量指标，这些指标代表了精心定制并良好实施的战略成功结果。,提供怎样的客户体验（价值定位）,企业想要的结果,28,Zara的客户价值定位,Zara的客户价值定位：Affordable quick fashion（买得起的快速时尚）,1,2,3,Zara价格远低于同等时尚程度的时装品牌除每年2次的店内促销外，几乎不做任何广告,Zara首创了时装零售市场上的快速反应概念强大的供应链是Zara能对市场作出快速反应的保障IT技术也将设计、生产、配送和销售迅速融为一体,Zara的设计流程十分关注顾客和最新潮流趋势对旺季前生

14、产量的控制，保证了Zara总能引领最新的时尚,买得起的,快速,时尚,29,现代综合信息服务提供商,品牌愿景“我是谁”,世界触手可及,品牌口号“内外部传播”,【品质卓越 值得信赖】【用户至上 用心服务】【创新科技 便捷高效】,品牌形象“给用户的感觉”,用户至上 用心服务,创新科技 便捷高效,品质卓越 值得信赖,塑造质量稳定、诚信可靠、稳健务实的形象；主要通过骨干网络和国际出口带宽等网络优势、雄厚的技术实力和网维网优能力、正规专业的运营以及规范有序的内部管理、丰富的行业经验以及行业领导者形象、强烈的社会责任感和历史使命感、稳健务实的企业作风和诚信合作的企业声誉表现出来；,塑造创新求进、推陈出新、为

15、用户提供方便快捷和省心省力服务的形象；主要通过率先的新技术导入、业务（产品）与服务推陈出新、机制变革和内部管理的创新，以及通过全方位的业务和定制化的产品组合及解决方案、客户端高效的运作流程、高效服务和快速反应机制，给用户带来方便与快捷的工作与生活等表现出来,塑造以客为尊、周到细致、诚挚亲和、温馨和谐的形象；主要通过用户至上、用心服务的服务理念、服务规范/标准的确立与完善、零迟延、零故障等企业客户服务保证以及个性化、差异化的个人客户服务提供表现出来,形象具体支撑,中国电信企业品牌定位,30,31,32,为客户量身定做的个性化服务，建立长期的顾客关系,“可信的品牌”,服务,关系,品牌,产品/服务贡

16、献,关系,I形象,客户亲密度,美孚石油精炼事业部的差异化战略,客户价值定位:差异化战略,快速购买,清洁安全产品质量佳品牌可信赖,员工服务态度亲和友好,帮助提高业务能力,更多的客户,神秘消费者打分市场份额,代理商利润增长提高代理商满意度,差异点,“让客户有愉悦的消费体验”,“和经销商的双赢合作关系”,基本价值,美孚的客户目标,33,34,向阳坊向客户提供哪些核心价值（体验）？请同事回答一下,35,财务角度,客户角度,内部角度,长期股东价值,增长战略,（提高）生产力战略,改善成本结构,提高资产使用率,增加客户价值,新的收入来源,客户价值定位,价格,质量,方便程度,选择,功能,服务,合作关系,品牌,

17、产品/服务,关系,形象,业务管理,客户管理,创新,法规 和 社会,挑选客户获得客户留住客户加深和发展客户关系,增进和供货商的关系制造产品和提供服务分销给客户管理风险,发现新机会筛选项目 设计开发新产品投入新产品,在改善环境,员工健康和工作安全等方面进一步提高政策法规程序的管理 促进社会发展,内部流程的主题和流程,36,学习与成长角度,学习与成长描述了组织的“无形资产”及其在战略中的作用。平衡计分卡将无形资产分为三类：1）人力资本：支持战略所需技能、才干和知识的可用性；2）信息资本：支持战略所需信息系统、网络和基础设施的可用性；3）组织资本：执行战略所需的发动并持续变革流程的组织能力；,37,财

18、务,资产回报最大化,利润增长,学习和成长,内部流程,客户,达到领先行业的雇员满意度,一流的领导力,确保市场导向的技能开发,积极建立和管理客户关系,提供顺畅的跨部门服务,充分利用资产,公共的继续支持,优质的客户服务,管理营运成本,沟通和培训项目,有效的客户服务流程,理解客户价值的驱动因素,保证可靠的服务,开发战略图要点之一：因果关系清晰,38,有效运营战略,客户管理战略,产品创新战略,时间（年）,股东价值($),战略目标保持股东价值增长,短期1-2年,长期3-5以上,中期2-3 年,1,2,3,4,5,产品创新,客户管理,有效运营,要点之二：关注短期性和长期性战略主题，持续为企业创造价值,39,

19、价值的来源正从有形资产更多地转为无形资产,而传统的管理体系是用来管理有形（财务）资产的,要点之三：学习和成长维度体现无形资产对战略执行的意义,无形资产,有形资产,62%,38%,80%,20%,62%,1982,1,1992,1,2002,38%,市场价值的百分比,40,战略图练习,以小组形式学习如何用以下因素构成战略:目标目标之间的因果关系步骤:根据给予的目标按平衡计分卡的四个角度把目标放置于合适的角度内把最终的结果目标放在最上面把余下的目标用因果关系连接连接之间用箭头标明关系作演示时陈述问题以及相互关系.演示小组结果练习时间:30 分钟,41,战略目标,优化资源分布提升人员技能保持成本优势

20、提供增值服务缩短响应时间维护并扩大客户群提高新业务收入占比实施CRM（客户关系管理）软件系统,优化服务流程增强客户对我们服务的信心（质量、及时）实施分层服务打造客户导向的企业文化了解客户需求股东回报最大化加速提高来自新客户的收入加快开发满足客户需要的新业务持续的质量管理,42,战略图练习参考答案,财务角度,客户角度,内部角度,学习和成长,43,信息搜集和汇总,战略图初稿,战略图研讨会,对战略图初稿进行研讨对战略图的修改、补充和确认,与领导团队进行平衡计分卡访谈。根据平衡计分卡访谈指南，对领导团队的每一位成员进行单独访谈，有针对性地收集BSC设计所需要的信息整合与分析相关资讯。,战略图开发的主要

21、步骤,根据企业提供资料，并结合访谈所获取的资讯，梳理战略重点。设计战略图初稿,1,2,3,44,目录,45,战略要到达成什么？,需要提高到的绩效水平,达成目标所需的流程与项目计划,如何对目标的业绩表现进行跟踪？,目标,目标值,行动方案,衡量指标,客户,内部流程,学习,财务,最低价格,飞机利用,快速地面周转,地勤人员协调,吸引&保留更多客户,利润与 净资产回报,衡量指标使战略目标得以衡量,运作有效性,快速地面周转,地面时间准时起飞,30 分钟90%,周转管理 时间优化管理,46,选择衡量指标标准,战略沟通可量化更新频率数据收集的难易程度是否可层层分解指标应驱动期望的行为,Page 46,47,指

22、标的选用有一定的要求和限制条件,指数,比例,百分比,排名,级别,数字,衡量指标/目标值可以是不同的形式,衡量指标,48,衡量指标范例,49,目的对某一时间段活动结果的业绩评估举例“客户保留率”“战略技能覆盖率”优点通常比较客观并容易获取数据问题结果指标反映过去，而非现在的成功，活动和决策,滞后（结果）指标,领先（驱动）指标,目的衡量过程、活动和行为，以更深刻了解战略性活动举例“与客户在一起的时间”“交叉培训的时间”优点具有更强的预见性便于组织及时调整绩效行为问题是基于战略“因果关系”的假设较难获取支持数据,两种指标,战略目标增强客户的信心保留战略人才,50,指导:平衡计分卡衡量指标的数量,领先

23、指标主要用于内部流程角度以及学习和成长角度，偶尔用于客户角度如果不止一个衡量指标可以选用，则选用最能传达此战略目标的意义的一个指标公司层面衡量指标一般25个左右部门层面衡量指标尽量少于15个 团队层面衡量指标尽量少于10个,51,设置和确定目标值,设定期望水平，以驱动行为成为部门个人与企业战略目标之间的纽带,为什么,谁,何时,指标责任人向上层管理提出目标值的建议双方沟通达成共识（有些财务目标值的商榷余地不大）上层管理确定目标值,目标值在每个评估期开始前设定（年度一起设定较为理想）,怎样,数据来源：预算，历史数据，标杆信息（内部和外部），外部股东期望等设置红绿灯状态和警示，以体现指标的实际表现,

24、52,战略目标:(F6)提高运营成本的竞争力衡量指标:净利润率衡量指标意图说明:该指标反映公司改善成本结构、控制成本总量的能力，通过降低运营成本提高市场竞争力，体现公司成本管理效果。,衡量指标定义/计算公式:净利润（累计）/主营业务收入（累计）,目标值设置的来源和方法:年度公司经营指标,指标确定日期:2007/1目标值确定日期:2007/01,更新频率:季度衡量单位:%,衡量指标责任人:王立好,要点/假设:要点：结合两个转型，改善成本结构，通过实施全面预算控制降低营运成本。,衡量指标信息是否存在:2006年净利润率=17278644.93/239225840.56=7.22%,具体数据来源:财

25、务报表,下一步:数据收集流程：每季度收集各分支机构财务报表进行合并目标对比。制订/批准衡量公式：净利润（累计）/主营业务收入（累计）,指标定义举例-净利润率,数据采集跟踪部门:财务部,8.35%,8.3%,9.35%,10.15%,7.32%,时间,全年目标值,Q1目标值,2006实际值,2007,Q2目标值,Q3目标值,Q4目标值,2008,2009,9.5%,10.12%,9.38%,11.2%,8.45%,53,指标练习,以小组形式学习如何把定性的目标转换成可量化的指标步骤:利用先前做的战略图的目标按量化原则对每一个目标设置1-3个指标利用目前使用的指标争取有几个创新的指标演示小组结果,

26、54,14.股东回报最大化,4.提供增值业务,财务角度,客户角度,5.缩短响应时间,11.实施分层服务,内部角度,无形资产整合,IT,12.打造客户导向的企业文化,人力,组织和文化,学习和成长,指标答案,10.增强客户信心（质量、及时）,6.维护并扩大客户群,13.了解客户需求,1.优化资源分布,2.提升人员技能,9.优化服务流程,8.实施CRM（客户关系管理）软件系统,15.加速扩大来自新客户的收入,7 提高新业务收入占比,3.保持成本优势,16.加快开发满足客户需要的新业务,投资回报率净利润 总收入,成本费用利润率人均成本费用利润率成本下降额,新业务的收入新业务的收入占比,本年推出的新业务

27、数量产品开发周期,新增客户数量,客户保留率客户满意度客户投诉率/量,增值业务的客户渗透率,平均响应时长响应时长下降率,设备利用率,计划完成节点,流程优化计划完成率完成优化的流程数,文化认同度,计划完成率,技能达标率人员结构比,新客户的收入新客户的收入增长率,客户研究报告的质量客户研究报告的数量,55,目录,56,战略要到达成什么？,需要提高到的绩效水平,达成目标所需的流程与项目计划,如何对目标的业绩表现进行跟踪？,目标,目标值,行动方案,衡量指标,客户,内部流程,学习,财务,最低价格,飞机利用,快速地面周转,地勤人员协调,吸引&保留更多客户,利润与 净资产回报,行动方案对是目标的有力支撑,运作

28、有效性,快速地面周转,地面时间准时起飞,30 分钟90%,周转管理 时间优化管理,57,行动方案帮助弥补现在绩效和预期绩效的差距,行动方案实施自动订单管理系统并在下年培训所有业务代表,行动方案目标在于消除绩效差距,从订单到出货的时间,12 小时,指标,目标,实际,目标t,18,12,时间（小时）,差距,衡量指标和目标值跟踪目标达成和目标沟通方面所取得的进展,衡量指标/目标值,目标提高订单完成率,战略目标明确了战略的组成部分,平衡计分卡组成部分-行动方案,58,行动方案设计概要,战略目标，指标，行动方案三者形成跟踪企业绩效相互相成的统一体:指标以量化的形式体现要素的结果；行动方案突出推进要素实现

29、的驱动力和举措行动方案的项目必须设进度（始点，结点），内容（里程碑），并且有预算的配备行动方案的设立和筛选要把握公司经营的薄弱环节和紧迫工作。抓住最能突破的关键点：或者是对战略目标的提高和实现带来利益最大化（图1），或者是对绩效指标提高产生明显效果（图2）对于没有设立指标的战略目标，一定要设立行动方案和指标相比，图1类的行动方案注重对战略目标的长期性贡献,战略目标:提高产品产量,指标:设备产能提高率,行动方案:新增一条生产线,战略目标:提高产品质量,指标:产品合格率,行动方案:6Sigma项目,图1,图2,59,合理制定行动方案-把长期战略和战术性计划/预算联系,Objectives,Fina

30、ncial,Customer,Internal,Learning&Growth,IncreaseSales/Store,Revenue&ProfitabilityGrowth,BroadenMerchandise LineUnder Brand Umbrella,Shoes,Athletic Clothing,Develop DesignCapability/LineManagement,Retain Key Figure(s)to Sponsor Line(s),OutsourceManufacturing,Retain OutsideDesign Talent,Build ShoeLogi

31、stics Infrastructure,Recruit Design&Merchandising Talent,Develop SpandexManufacturing,Joint Venture Program,合资项目,Dedicated Resources:,5 people half time,5 x$1500=$9500,Executive Sponsor:,John Smith,Project Duration:,January,-,August,Anticipated,Benefits,Total,Cost,Capital,Revenue,Total,Impact on Str

32、ategic Theme,Develop ability to meet 70%of our product requirements,internally by 1Q,Q1,Q2,Q3,Q4,Q1,Q5,Q3,Q4,Year 1,Year 2,9,500,9,500,10,500,12,000,50,000,9,500,9,500,20,000,8,000,$80K,$95K,$100K,资源投入:,5人：兼职（约50%工作时间）,5 x$1,500=$7,500,责任领导:,John Smith,项目时间:,1月,8月,预期,收益,总计,成本,资金,收入,累计现金流,对战略目标和战略主题的

33、影响,进行能力开发，到第一季度末达到70产品要求,Q1,Q2,Q3,Q4,Q1,Q2,Q3,Q4,第一年,第二年,$9.5k,$9.5k,$9.5k,$12k,$50k,$9.5k,$9.5k,$20k,$8k,$80K,$95K,$100K,($9.5k),$61k,$50.5k,($11.5k),$74k,$44.5k,$136.5k,60,与战略的一致性对实现战略目标的支持程度对衡量指标和目标值的影响程度方案实施效果构造战略能力的强弱和带来竞争优势的大小方案实施见效的时间长短投资额度高低行动方案的实施所投入成本的高低资源密集程度实施行动方案所需配置资源的多少（需要额外预算？）资源获得的难

34、度大小实施的难易程度行动方案的实施难度行动方案实施时间的长短风险大小由行动方案所带来的企业管理变革，对企业运作负面影响程度高低项目实施所需要时间的长短关键技术和方法论的获取难度,行动方案的筛选标准,61,开发平衡计分卡行动方案的要点,行动方案应该是的为数不多和对目标有重大意义的项目行动方案是明确的开始和结束时间的，有明确的里程碑的“项目”行动方案不是日常工作，但可以是加强日常工作的一个行动行动方案可以由单独的部门完成，也可以跨部门完成，但必须有负责人行动方案在计分卡上仅仅体现为一个项目名称，但负责人应该制定详细的计划制定和筛选行动方案时，应该是考虑资源的限制,62,目标,里程碑,提供技术及资源

35、,员工掌握新技术的比例,学习计划,内部流程,学习成长,客户,责任人,HR委员会,$xxxx,资源.,目标值,行动方案,指标,愿景,使命,提供专人服务,顾客满意度调查得分,04 xx%05 xx%06 xx%,04年6月完成调查初稿,最终期限内完成,市场营销部,$xxxx,为我们的社区提供最好的健康服务,成为社区医院的最佳选择,长期(3-5 年),短期(年度),战略“领导力”,战术“管理”,服务质量抽样调查得分,开发电子记录,部门负责人,2004年内完成输入所有患者记录,$xxxx,与患者保持沟通,04 xx%05 xx%06 xx%,财务,增长高利润的服务项目,高利润服务项目占比,04 xx%

36、05 xx%06 xx%,开发公司层面的调查,04 xx%05 xx%06 xx%,战略图,L4,P1,P2,F1,F2,C1,通过实施战略性行动方案能够链接长期战略计划与短期运营计划,63,行动方案定义举例,64,目录,65,部门平衡计分卡开发是一个统一的过程,理解部门定位,纵向与横向分析,开发本部门战略图/平衡计分卡,66,平衡计分卡分解流程确保组织实现从上至下的战略组合,公司战略图和计分卡,部门/子公司战略图和计分卡,平衡计分卡向下分解,个人计分卡,67,平衡计分卡的分解可以帮助企业做到以下几点:在各业务单位间形成合力，即1+12使内部流程效率提高使整个组织实现资源分配效率的最大化(人，

37、财，物)在总部各级领导和员工中提高战略的认知度发现总部的战略在什么地方出现了偏差，然后通过对话解决问题,部门分解的益处,68,转换过程,组织平衡计分卡,财务目标如何转化到我们业务单位?,我的客户(外部/内部)是谁?他们的具体需求和目标是什么?,要突出与本部门最相关的主题和重点。至于职能部门，要突出内部流程的工作支撑着客户角度中的要素。,对我的战略来说，什么技能、文化和信息的要求最为重要?,F1为股东创造高经济附加值F2提高净收入F3提高利润F4开发/实施全球增长战略F5优化运营资产C1提供超额价值C2和客户合作C3差异化/创新I1认识和选择目标市场I2通过技术开发推动增长I3优化运作I4管理运

38、营资产I5各个方面取得世界级的绩效，如环境，安全，健康I6提高持续性L1形成/沟通一个清晰的愿景/战略 L2聚焦客户L3保持和开发战略技能和竞争力L4鼓励知识分享,学习和成长,内部,客户,财务,部门平衡计分卡的原则,69,部门平衡计分卡的组成部分,公司平衡计分卡的分流出来部门目标 从公司平衡计分卡关键绩效指标,内部客户的期望（其他部门）为实现公司平衡计分卡，从其他部门的主 要需求和期望出发设定目标,部门目标 从部门的职能和重点工作出发设立部门目标,70,公司战略目标与部门战略目标的关系,共享目标负主责的目标,公司,业务单位/部门,独有目标单位特定目标,贡献目标转换目标,71,细化计分卡内容，明

39、确计分卡目标的责任人定期组织和更新本部门层面的战略图和计分卡监控本部门的战略图和计分卡并提出改进方案审核本部门的BSC回顾报告主持本部门的BSC战略回顾会议（一般提前于公司级战略回顾会议）在公司战略回顾会议上，分析由本部门负责的公司级战略目标为整个平衡计分卡体系提供本部门负责的指标数据,部门负责人在平衡计分卡体系运行中的职责,向公司领导汇报本部门的战略图在公司战略回顾会议上汇报本部门回顾会的内容（可能是部分部门）,72,目录,73,拥有系统的战略执行体系,使战略管理成为 核心能力!,#1.制定您的战略管理流程,#2.组建您的战略管理办公室,#3.形成定期回顾的制度,74,调整个人绩效指标,10

40、月,3月,战略管理流程,战略规划更新,部门工作和战略链接,战略管理流程举例,12月,1月,下年度,战略更新,各单位平衡计分卡的调整和更新,更新个人平衡计分卡和行为绩效指标,1,4,业绩评价，绩效面谈/投诉，绩效改进,7,从1-6是年度的平衡计分卡更新流程，第7是平衡计分卡的报告流程,各单位平衡计分卡的审批,5,6,11月,本年度,公司战略图/计分卡的更新,2,年度经营计划/预算,绩效的定期回顾,2月,制定年度经营计划/预算,平衡计分卡审批会,3,平衡计分卡审批会,公司战略图/计分卡的终审（包括目标值）,75,“战略管理办公室”（OSM）的功能,建立一个“战略管理办公室”,各业务单位的领导都应该

41、设立一个战略管理办公室（SMO），并指定一位专员，他的职责是：战略专员 建立并完善固化的战略管理模式，使战略管理成为可持续流程协调 确保企业战略在组织的各个层级得到共识和统一执行 教育 负责公司BSC的推广培训，储备BSC管理人才，逐步培养一支专业化的BSC管理工作团队，保证BSC系统的高效运行治理 建立并维护有效的BSC组织架构和BSC管理跟踪报告系统，保证各层级BSC管理的有效进行建立计分卡管理 借助BSC定期报告制度，反映战略执行的现状，发现问题，并保证及时地跟进和解决。行动方案 确定和监督对战略行动方案的管理把关人 和高层领导一起不断地制定计划来重审战略和学习,OSM可以成为公司管理的

42、核心部门,76,有效实施平衡计分卡管理的保障-定期的战略回顾制度,77,Financial Perspective,Markets/Customer Perspective,Internal Process Perspective,People Perspective,内容,交付,关系,关系,交付,=已达成的目标,=接近目标,=未达到目标,=找不到数据,F1:支持组织整体财务绩效,F2:发展新业务:从新产品，客户与市场上创收,F3:发展现有业务:从现有客户身上增加收入,F4:扩大利益率优化资源并提高 EBITDA,C1:使测试流程更加简便可靠,C2:以创新的方法提供内容,C3:在全世界中建立互

43、信的长期合作关系,C4:使测试管理流程更为简单及其成有效性,C5:建立共赢的合作关系,I1:参与并了解市场与客户需求,I2:明确，评估并执行新的事务发展机会,I3:执行新的可以改变我们测试解决的能力,I4:重视科技并发展公共联合的平台,I5:提高客户满意度与收益率,I6:巩固流程并对有使的动作投资,P1:快速联合，培育和聘请合适的技术人才,P2:进行严格的聘请评估流程,P3:与客户建立员工约定,将目标用颜色区分其状态（见下图）,市场与客户,解决方案,运作,人员,战略图状态标示（范例）,制度保障,78,为每个目标，措施，行动计划提供简要绩效,很快的明确重点,=已达成的目标,=接近目标,=未达到目

44、标,=找不到数据,BSC状态标示,79,K4,K3,增加利益:优化资源并扩大EBITDA,F4,Measure performance against target is provided in a graph for each measure,主题管理人员为分析提供每个目标相应的绩效,Actual,Target,M4-EBITDA Growth,16,16,11,14,16,17,14,18,20,21,14,17,0,5,10,15,20,25,30,1Q02,2Q02,3Q02,4Q02,1Q03,2Q03,3Q03,4Q03,Actual quarterly EBITDA vs.Tar

45、get($US,Millions),2002 YTD EBITDA 增长与目标),64.0,68.9,YTD 2002,实际 EBITDA,目标 EBITDA,相关的行动计划更易着手,为讨论和谋划作提议及行动,80,系统化理解平衡计分卡在组织中的实际运行模式,公司,体系,部门,计分卡指标/行动方案,指标/行动方案细化目标值/里程碑,责任体系指标/行动方案责任人,战略图战略目标,报告体系绩效分析会议,虚,实,实,战略落地,驱动绩效,P,D,C,A,平衡计分卡推行的几大误区,一、没有正确认识平衡计分卡 对于平衡计分卡的认识，总是存在这样的误区，认为平衡计分卡是员工绩效考核的工具。我们知道，平衡计分

46、卡从四个角度来看一个企业的绩效：财务、客户、内部业务流程、学习和创新。当我们实施平衡计分卡的出发点是员工绩效考核的时候，就会遇到很大的阻力。很多人会认为：这只不过是换汤不换药的东西，并且原来企业使用一条绳子拴住我，现在却要用四条绳子拴住我，只是为了给少发点奖金。从而员工会产生抵触的情绪。另外，如果我们仅仅把平衡计分卡作为绩效考核的工具，很有可能平衡计分卡只是原来考核指标的简单的组合，失去了平衡计分卡的意义，无法保证员工的工作是为实现公司的战略服务。,81,二、错误的制定和执行平衡计分卡 战略制定是一个由实践到理论的过程，战略执行则是一个由理论到实践的过程。平衡计分卡是战略执行的工具，所以在制定

47、各级平衡计分卡的时候一定是由上至下来制定的。因为是公司战略要求下级做什么来，而不是下级要做什么来决定公司的战略。现在有一种误区，认为平衡计分卡的指标设计只有基层的员工最了解，所以不可能由上级为下级制定衡量指标。但如果采取由下至上的制定平衡计分卡的方法，那就是在根据经验下级要做什么就做什么，这样会造成组织的混乱，组织没有了战略也没有了方向，不可能保证战略的执行。,82,The Balanced Scorecard,三、企业的管理基础较差 平衡计分卡是战略管理的工具。但平衡计分卡不能替代企业的战略规划。战略图是用来描述公司的战略的，而不是用来制定公司的战略的。从这一点上来讲，平衡计分卡的实施有一个

48、前提，就是企业应该有比较清晰的战略规划。战略规划应该包括发展战略规划、职能战略规划以及各级业务单元的战略规划。平衡计分卡不能替代其他管理工具，但平衡计分卡提供了一个框架，整合了各种管理工具和管理领域。企业在引进平衡计分卡以前，往往已经引进了很多的管理工具，比如ISO9000、6西格马等等。引进这些工具是非常有必要的，它可以规范企业的管理流程，为引进平衡计分卡奠定了一个很好的基础。因为流程管理做得越好，在实施平衡计分卡的时候就越容易制定出KPI。,83,The Balanced Scorecard,四、企业的IT基础较差 当你为企业建立了平衡计分卡系统，并且开始用平衡计分卡进行跟踪和回顾的时候，

49、你会发现，没有IT的支持你陷入了另外一个泥潭-数据处理的泥潭。本来应该花更多的时间用来分析企业的绩效，现在却需要花更多的时间来处理数据。当一个企业建立了比较完善的平衡计分卡框架的时候，你会发现企业有几十张卡（不包括员工计分卡），有成千上百个指标。虽然你不需要对每个指标的数据进行跟踪报告，但在作分析的时候，你却需要把每个指标数据的分析汇总在一起，以更好地说明公司平衡计分卡的完成情况。另外平衡计分卡软件系统是建立在企业雄厚的IT基础之上的。在企业信息系统的最底层是ERP、CRM、SCM等数据系统，它们为企业的决策提供基础数据。上一层则是企业决策系统，也叫做商业职能，它应用企业的一些基础数据来作相应

50、的决策分析。最上层，则是平衡计分卡，它可以直接使用企业的基础数据以及决策分析系统的决策分析。可见，企业加快信息系统的建设，对企业实施平衡计分卡也是至关重要的。,84,The Balanced Scorecard,五、没有围绕着战略管理来设计企业的组织结构 在组织结构与战略关系的讨论中，有不同的观点。组织结构与战略的关系就像是走路时左脚紧跟着右脚一样。战略和组织机构设计二者是相互支持并共同支撑组织，是相互领先又相互跟进的。但当企业进行了战略的变革，就一定要设计出有利于企业战略实现的组织结构。平衡计分卡作为一个战略管理的工具，更需要有相应的组织结构来作保障，才可能很好的运行。未来的企业一定是以战略