企业管理的魅力.ppt

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1、企业管理的魅力,管理,企業,高階,中階,基層,基層中階高階,基層中階高階,基層中階高階,基層中階高階,生產資源(5P),人員(people),零件(parts),工廠(plants),製程(processes),規劃與控制(planning&control),管理(徹底排除浪費),整頓(Seiton),清潔(Seiketsu),清掃(Seiso),教養(Sizuke),安全(Safe),整理(Seirs),投入 土地 勞工 資本,轉換過程,產出 貨品 服務,控制,附加價值,看板目的及功能,(1)目的(2)功能,(3)看板管理,當聽到看板廣播回收時現場職制將子POST 看皮投入親POST(b)物

2、流人員至親 POST 回收,當使用到第一個部品時,將看板投入子post,看板的發注 受入組,1.定時回收的地方是否有漏掉。2.看板依附空箱的確認及實績登錄。3.看板讀取的時間是否遵守。4.定期OUTPUT LIST(13便與月度看板迴轉張數)確 認實施,並實施異常的登錄與FOLLOW。(組別為單位),工具,統計工具,管理技術,活用QA七大工具、QC新七大工具,其它統計工具、技術,P-D-C-A管理技術,方針管理,其它,物流人員將回收看板廠商分開,物流人員40分/1回至各親POST回收,工程間物流,(1)銷售生產實態,物流情報L/T,ORDER,適應變動生產的物流管理,為了達成反映最新市場動態，

3、促使精度提升 物流情報L/T越短越好為了因應市場變動而必要之調整的高靈活度物流情報量的最小化及平均化(2)物流情報實態物流是在使分離的工程間能力適時地、順利地生產,故只在必要的時間,運送取用必要的量為首要以小量化平均化理念,用自板為情報工具配合運用,達到物流情報L/T的短縮。,銷售實績,成車生產,成車生產,零件生產,賣店,庫房,消費者,中心廠,工廠間物流,製品物流,製品物流,梱包包裝,原材料,加工廠,結果,情報、作業指示多元化混載運送、多次運送作業流程建立、平準化,.,(3)物流情報合理化 合理化=因應市場情報的及時化之最短時間的物流(依販賣速度運搬)合理化重點(現場管理、作業平準化、作業動線

4、管理等)(4)物流情報L/T(物流L/T)物流情報L/T=物流時間+物留時間 物流時間:可產生附加價值的物品運送或情報傳遞作業事項 物留時間:無附加價值的物品或情報停留時間 情報的斷續處理(有空時再處理)產品的作業優先順位不明確(任憑作業者生產)運搬回數太少(大批量運送取回)未先入先出(55不良的作業觀念),物流情報L/T,小批量、短時刻、多頻度,看板物流,目 視 管 理,無 滯 留 的 組 合,異 常 檢 知 的 組 合,流 向 構 築,後 工 程 取 用、同 期 化,漂 準 作 業,T/T生產、作業順序、標準作業手持量,長 的 L/T,無法及早對應市場需求變動,產品欠品,分割交貨,過多在庫

5、,販賣機會的損失,物流費用的增加,原因,LIST&納入指示時,物流供給(定時不定量),原材料置區,原材料,看板,L I N E,K,加工,BCR 機,看板,K,K,使用者,A,暫置區(物流車道),納入檢收,納入時間/現物,看板&List,廠商別(定時不定量),看板置箱,空箱,(3)看板的構成要件 看板是豐田生產體系2大支柱 Just in time 自動化中,為實現J/T(必要的物品、在必要時、只供給必要量)的管理道具(4)看板操作基本原則(1)後工程在使用物品時,從箱中取出第一個來使用時,就必需將看板放入回 收箱中(2)在決定的時間,收回在回收箱的看板中(3)在決定的時間區段,發注回收的看板

6、(物品的發注)(4)前工程的取用物品時,將仕掛看板放入回收箱中同時以取回的引取看板取代(5)只依引取看板張數之數量,取用物品向後工程運送不良品不流入後工程 後工程向前工程取用 前工程只生產後工程取用的數量生產要品準化 使看皮成為生產微調整的手段 工程的安定化、合理化設定,前工程只生產需要補充短少的數量生產符合品質要求的物品、供給予後工程,必要的物品 必要的時 只取用必要的量,後工程,前工程,後工程,生產,組裝,(協力廠),仕掛看板,引取看板,回收箱,回收箱,(1),(2),(3),(4),(5),將分開後看板讀取,將讀取後看板放入回收分割POST內,當廠商納入前將看板明細表納受領書準備好放入廠

7、商POST內,當部品大於最大在庫或低於最小在庫請聯絡職制,看板放置位置放於作業者取出側正面,正確方向,錯誤方向,國瑞汽車的看板流程,看板導入之目的一、生產管理單純化達到J/T的目的：透過國瑞與廠商間看板運營的導入，廠商可利用此發注方式與廠內生產指示看板作連結；進而低減利用人工製作生產排程指示LINE生產之工時，及避免製造過剩的部品。二、異常管理工數低減：利用看運營之持性可有效降低國瑞對廠商臨時追加納入之頻度，減少異常對應工時。說明：目前國瑞側之加工不良、紛失、或其它不明原因之損耗量皆先行消耗國瑞之廠內在庫，待短少數量達到一個收容數後才向廠商發行追加訂單補充，以維持在庫水準。在看板導入後，上述之

8、損耗皆可透過看板投出時間的提早而自動調節並維持一定的在庫量，如此可使在庫管理更有效率。三、日常運營原價低減：.明示標籤廢止由看板取代現行交貨時貼付之明示標籤，如此可低減標籤製作成本及貼付之工時。.4S清理工時低減看板導入後，空箱回不須再耗費工時作明 示標籤清除之動作，可直接投入LINE使用。,國瑞訂單,國瑞看板,Line 生產,Line 生產,廠商生計排成,看板轉換,看板導入之必要配合條件,一、每只通箱之長短邊皆須各裝置一個取放看板之看板夾。如圖示：二、部品在堆疊時，看板方向預一致且朝外。如圖示：,看板,看板夾,看板夾,國瑞看板投出,當使用到一箱部品的第一個 部品時,現場人員將看板投入 POS

9、T內.每一小時一次現唱人員(依據 廣播)將子POST內之看板收回.放入親POST.每一小時一次物流人員(依據 廣播)將親POST內之看板收回.物流人員將回收看板依廠商別 分類,並拿至電腦入力,當廠商納 入時在印再受納領書及明細表.依各廠商,將看板受納領書及明 細表放置於指定位置.等待廠商 回收.,部品,看板,受納領書List,受納領書,1小時回收一次,依廠商別定時入力,受納領書List,受納領書,國瑞汽車外注看板流程,步驟一：國瑞定時將看板投出。步驟二：廠商空車返卻時，把國瑞投出之看板攜回。步驟三：廠商將攜回之看板作為生產指示或理貨之情報，安排生產。步驟四：廠商在定時內將看板伴隨部品納入國瑞。

10、,國瑞汽車,廠商,看板,廠商看板領取,廠商的司機在納入完畢後，在該廠商指定的場所領取帶 回看板及受納領書和明細表 並確認張數是否正確。將看板、受納領書及明細表 送回至廠商。,受納領書,受納領書List,廠商看板處理,廠商以看板為其生產指示或理貨之依據，進行生產。將看板插在部品通箱的看皮夾指定位置上。廠商確認納入數量和明細表相同後出貨。如無法依指定日期納入，受納領書內要填入挽回日期及數量並將未納挽回報告書記入，Fax至國瑞同時要電話連絡確認。納入時攜帶部品看板及受納領書。,看皮夾,看板,看皮夾,工程內看板,Kz看板,轉換,投入Line生產,受納領書,受納領書List,看板部品納入國瑞,司機依據看

11、板的顏色，按照規定下貨之場所下貨，受納領書交給受入人員檢收簽章，並將下一便之看板及受納領書帶回。國瑞受入人員確認部品各箱是否有插看板，納入數量是否正確，如有未納狀況須和生管連絡。確認放置區和背番號，按照看板放置方向往線上料架投入。,橙,黃,綠,運搬,生產,看板枚數帶回,延遲回數的設定考慮方法,例：01-08-?日回運搬時間：4N生產時間：4N,延遲回數以設定1為最接近的數字較佳,1便,4便,5便,6便,7便,1便,8便,2便,3便,型態1.完成品在庫 無,1便帶回的看板應於延遲8便後納入(01-08-08),型態1.完成品在庫 有,1便帶回的看板應於延遲6便後納入(01-08-06),延遲回數

12、的運行迥期設定視廠商的生產方式決定,看板整備,出荷準備,運搬,1便,出荷準備,7便,指示納入與看板納入差異,納入時間的設定,在稼動時間內，實施均等化的時間帶交貨，並對納入車次的積載量執行平準化納入回次在交貨時間帶別內實施平準化後，納入車次積載量就可平準化,在稼動時間內，未實施均等化的時間帶交貨，產生納入車次積載量不均的不平準過多量,箱數,不平準的過多量,A公司,A公司,B公司,B公司,納入車次多的時間代中,積載量集中,產生受入混雜,滯留發生,9:00,10:00,11:00,1500,1000,500,第一回車,第二回車,第三回車,第四回車,3H,3H,5H,5H,長短邊&打切標誌廠商名廠商編

13、號,所番地品番背番號收容數品名,車種與受入場,廠商,棚架位置,零件代號,看板內容,看板的異常,.忘記投出看板 發生欠品忘記投出看板將造成無法指 為防止生產線停線,依賴廠商特車 示廠商交貨（忘投的量）交貨3000 8000元/車的損失 直行率下降(欠品的原因)看板的變動過大,會造成前工程的 混亂,工作中,空箱(看板未取出),在庫0,欠品停線了,看板的異常,.看板提早投出*看板的變動過大,會造成前工程的 看板提早投出,將造成廠商於 混亂 次回提早交先投的量*不必要的在庫增加(製造過剩的浪費,多餘部品的增加)*廠商的生產負荷增加(看板投出量超出計畫甚多),太多了,MAX 3 箱,滿箱,一次全部出,看

14、板,看板的異常,.沒有看板*造成迴轉張數不足 沒有附看板的部品請勿使用*為防止生產線停線,依賴廠商特 因為某個地方遺失看板 車交貨30008000元/車的損失(請立即連絡上級),啊!沒有看板!算了!不理它了!,在庫0,欠品停線了,看板的異常,.誤品(看板與現物不符)*不必要的在庫放置 誤品的關係,必要的東西無法組附,*納入數不足的欠品 必須立即連絡(發現時立即連絡上級),咦!誤品!算了!不理它了!丟一邊去!,在庫0,欠品停線了,不必要的部品放置,基本要領,基本作業流程遵守是基本工作準則如異常發生時,務必聯絡職制,看板投出不平準對前工程(廠商)的影響,(1)負荷高時,產生加班工時,負荷低時等待工

15、時發生(2)置場SPACE產生溢出現象(SPACE不足)(3)卡車有時會積載不下(二車對應),有時則發生積載率過低的現象(4)欠品發生 對國瑞而言LINE STOP,生產台數未能達成 對廠商而言,特車對應費用增加,日期,作業量,低負荷時,高負荷時,平準值 異常,裝配課管理的基本要領,(1)每日的異常推移：各組異常情報連絡 13便與月度看板張數確認(如附件)(2)定期會議實施：針對間題各組對策提出(3)看板異常LIST管理,前艤,底盤,附件一,PC5Q1072*月度看板回轉枚數LIST*日期:2001/5/15 頁次:1 工場:K 受入:1A1 廠商代號:L12031 廠商名稱:六和中壢 組別:

16、背番號 收容數 指示回轉枚數 實際號口回轉枚數 差 容許範圍*404 6 44 47 3 0%PQ5C1072*月度看板回轉枚數LIST*日期:2001/5/15 頁次:1 工場:K 受入:1A1 廠商代號:L12031 廠商名稱:六和中壢 組別:背番號 收容數 指示回轉枚數 實際號口回轉枚數 差 容許範圍 407 6 8 8 0 0%PQ5C1072*月度看板回轉枚數LIST*日期:2001/5/15 頁次:1 工場:K 受入:1A1 廠商代號:L12031 廠商名稱:六和中壢 組別:背番號 收容數 指示回轉枚數 實際號口回轉枚數 差 容許範圍 407 6 8 5-3 0%,看板多投,看板正

17、常,看板少投,附件二,1083*每便看板回枚數LIST*工場:K 受入:1A1 廠商代號:L12031 廠商名稱:六和中壢 看板週期:010812 指示納入時間:0730 0940 1150 1410 1640 1840 2110 2320 01 02 03 04 05 06 07 08 09看板讀取日期 20010515 20010515 20010515 20010514 20010514 20010514 20010514 20010514 20010514看板讀取時間 09552 0 190932 190621 1905看板讀取間隔 03 018 021249 000311背番號 收容

18、數 枚數 404 6 4 1 7 4 4 4 4 4 4合計:4 1 7 4 4 4 4 4 41083*每便看板回枚數LIST*工場:K 受入:1A1 廠商代號:L12031 廠商名稱:六和中壢 看板週期:010812 指示納入時間:0730 0940 1150 1410 1640 1840 2110 2320 01 02 03 04 05 06 07 08 09看板讀取日期 20010515 20010515 20010515 20010514 20010514 20010514 20010514 20010514 20010514看板讀取時間 09552 0 190932 190621

19、1905 看板讀取間隔 03 018 021249 000311 背番號 收容數 枚數 404 6 4 4 0 8 4 4 12 0 0合計:4 4 0 8 4 4 12 0 0,看板發注不平準,看板平準發注,看板忘記回收,先行加工,策略,管理策略,市場策略,品質策略,方針管理、日常管理、創造價值,瞭解顧客真正需求，力求顧客滿意，甚至顧客欣喜,擬定品質方針、品質目標,理念,顧客導向,持續改進,全面參與,顧客至上,滿足消費者需求(外部顧客),令公司內員工滿意(內部顧客),受產品/服務影響者均為顧客,運用P-D-C-A管理循環不斷改進,人員全面參與,所有內外組織,經營者中層管理者基層作業員顧客,公

20、司所有部門單位衛星廠商供應廠商,全面品質經營,(1)理念,(2)策略,(3)工具,(4)活動,作業環境中重要的變更,系統環境改變：(從AS400轉至ERP)1.主要作業流程,2.作業的頻率及習慣改變,營業,設計,資材,製造,銷售,上旬,下旬,中旬,下旬,上旬,中旬,系統作業投入時間,系統作業投入時間,作業流程,作業流程,決算,AS400,ERP,AS400,ERP,過程維持活動,過程革新活動,過程改進活動,過程創新活動,活動,標準時間的用途,淨標準時間*(1+寬放率)*(1+重修率)(計劃生產線平衡):標準化用標準時間*速度補正*生產線平衡延誤率*(1+寬放率)(輸送帶日程計劃的基礎資料):生

21、產計劃用標準時間,*(1+輸送帶外作業率)效率管用標準時間:為衡量作業效率 為估計外包單價 為自製或外包,*(1+工時損失率)為成本估計:編訂製造預算 大日程負荷計劃:產品成本估計用標準時間 人員計劃用,所需人員人數,標準工時*每月生產量/(1-不良率)-*每日上班小時*每月上班天數1/出勤率*1/直接人工率*1/作業率*1/經營率,產品不良率=不良數/產品總數作業效率=標準工時/實際工時經營效率=支薪工時-停工工時/支薪工時出勤率=出勤工作人員/所有工作人員直接率=直接人員/直接人員+間接人員,生產方式,1.連續性生產:2.重複性生產:3.批量生產:4.零 工式生產:5.專案式生產:,標準化程度,完全標準化:高度標準化:高度客製化:完全客製化:,出貨方式,1.存貨生產:2.接單生產:訂貨式.訂單式3.接單後組裝生產(BTO),