工程项目围管理与管理规划.ppt

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1、【职业能力目标】具备项目管理规划大纲和项目管理实施规划的编制能力。【学习要求】1.熟悉工程项目范围管理的概念、范围的确定，了解工程项目的结构分析及范围控制。2.熟悉项目管理规划的定义、作用和要求，掌握项目管理规划大纲和项目管理实施规划的内容；3.熟悉工程项目管理规划的编制。,2、工程项目范围管理 与管理规划,2.工程项目范围管理与管理规划,2.1 工程项目范围管理,2.2 工程项目管理规划,2.1工程项目范围管理,2.1.1 工程项目范围管理概述,2.1.2 工程项目范围确定,2.1.3 工程项目结构分析,2.1.4 工程项目范围控制,2.1 项目范围管理-项目管理的首要工作,2.1.1 工程

2、项目范围管理概述1、项目范围 成功实现项目目标，完成最终可交付成果必须完成的工作总和。项目“三约束条件”范围、时间、成本（1）项目目标反映客户的要求；（2）最终可交付成果实现项目目标的物质条件是确定项目范围的核心；2、范围管理的对象 为完成项目所必需的专业工作和管理工作。（1）必须的工作全部且最少；（2）专业工作专业设计、施工、供应等；（3）管理工作为实现项目目标所必需的预测、决策、计划和控制等工作。如进度、质量、成本、合同、资源和信息管理。（4）行政工作行政事务性工作，如行政审批工作。,3、项目范围管理定义,对所要完成的工作范围进行管理和控制的过程和活动，是一种功能管理。是完成一个确定规模的

3、工程建设所有活动的范围，构成了工程项目的实施过程。4、范围管理的内容：,项目范围管理,项目范围控制,项目结构分析,项目范围确定,图2-1 范围管理的内容,明确项目的目标和主要可交付成果,工作分解结构（WBS)和工作范围说明书,实施过程中的完整性,5、项目范围管理的作用,（1）为项目实施提供工作范围框架（2）提高资金、时间人力和其他资源估算的准确性（3）确定测量和控制的基准，便于实施有效控制（4）有助于清楚的分派责任,目标,范围,时间,成本,质量,组织,2.1.2 工程项目范围确定,1、项目范围确定的定义 在项目实施前，组织应明确项目的目标和可交付成果，确定项目的总体系统范围并形成文件。2、项目

4、范围确定过程（1）项目目标的分析；（2）项目环境调查与限制条件分析；（3）项目可交付成果的范围和项目范围的确定；（4）项目结构分解工作；（5）项目单元的定义；（6）项目单元之间的界面分析。,3、范围确定的内容,1、项目目标的分析（1）明确项目目标的主体；（2）描述项目目标；（3）形成项目目标文件。,项目总目标,子目标,功能目标,生态目标,社会目标,经济目标,技术目标,子目标,可执行目标,子目标,子目标,子目标,子目标,可执行目标,可执行目标,图2-4 工程项目目标系统,2、项目环境调查与限制条件分析；要进行详细的环境调查，对项目的制约条件和同类工程项目的资料进行了解和分析，对承包人而言，还应准

5、确分析和理解合同条件。3、项目范围的界定(1)项目范围界定应考虑的因素（项目成功实现所必须完成的工作）：1）项目的基本目标（可交付成果的范围）；影响因素：工程量表、技术规范、EPC（设计-施工-供应）最终交付工程的功能2）合同条款：施工过程责任及由此产生的工程活动3）因环境制约产生的活动,（2）工程项目范围界定的依据1）工程项目策划文件2）可行性研究报告3）设计文件4）招投标文件5）合同文件6）其他文件（3）工程项目范围界定的结果1）工程项目分解结构（WBS);2）单元定义及界面定义文件。,管理或投资机构,业主,承包商,（1）项目建议书（2）可行性研究报告（3）立项报告,项目需求、期望,招标文

6、件,（1）投标文件（2）施工图纸（3）工程合同（4）技术规范,4、工程项目范围说明书,(1)范围说明书的作用 是一个要发布的文件。是项目组织与项目业主（客户）之间对项目的工作内容达成共识的基础。是在范围确定前，用来对项目范围达成共同的理解，并确认这样的理解，并以此作为将来项目管理的基础。（2）范围说明书的（主要包括3个方面）内容：项目的合理性说明；项目目标 项目可交付成果,邮电通信大楼建设项目范围说明书,一、概念 WBS是通过对工程项目实施的主要工作及系统的综合分解，得到工程项目实施活动详细说明和定义。,2.1.3 工程项目结构分解（Work breakdown structure),整体,部

7、分,WBS是什么?大型/复杂事物的逻辑分解方法,整体,部分,例如，大型工程项目在实施阶段的工作内容相当多，其工作分解结构通常可以分解为六级。一级为工程项目；二级为单项工程；三级为单位工程；四级为任务；五级为工作包；六级为工作或活动。,矩阵管理方法示意图,1、分解方法,（1）WBS按照项目发展的规律，依据一定的原则和规定，进行系统化的、相互关联和协调的层次分解。（2）WBS通常是一种面向“成果”的“树”，其最底层是细化后的“可交付成果”，该树确定了项目的整个范围。2、主要优点：（1）项目被划分为可执行的任务；（2）较小的任务易于控制；（3）WBS是项目管理的重要层次；,3、WBS的作用项目管理的

8、基础,结构分解,责任体系,质量计划,网络图,计划及任务,资源计划,成本控制,横道图,二、WBS分解的层次,WBS是一个树形结构，以实现项目最终成果所需进行的工作为分解对象，依次逐级分解，形成愈来愈详细的若干层次、差别，并以编码标识。WBS分解到多细或什么层次才合适呢？（1）有明确的开始、结束点；（2）可分配给某个组织；（3）可管理、可定量检查、可独立。,常见的六层次结构树形结构。,三、WBS的分解方法1、根据项目产品分解,根据习惯，工程项目可按项目产品进行分类，右图为其树形结构图。建设项目。如一个企业、事业单位、独立的工程。单项工程。如办公楼、生产车间。单位工程。土建工程、设备安装。分部工程。

9、如基础、墙体。分项工程。如内墙砌砖，墙面抹灰。,项目按产品分解结构,2.按承担任务的组织进行分解,项目按组织体分解结构,2.按承担任务的组织进行分解,项目按组织体分解结构,3.按承担任务的组织进行分解建筑业企业承揽任务后，可以根据目标管理(MBO)的需要，按WBS的要求自上而下进行目标分解(或目标展开)。分解的目的是为了自下而上保证目标的实现。,目标分解体系,目标分解程序,三、WBS的分解方法4、根据工程项目结构构成（可交付成果）分解,5、根据项目实施过程（工作内容）进行分解,四、工作包,（1）定义 项目管理最低层次的单元，计划和控制的最小单位，是项目目标管理的具体体现。（2）基本要求 1）有

10、明确的开始、结束点；2）可分配给某个组织来完成；3）是可管理、可定量检查、可独立。（3）工作包说明表,工作包说明表 表4-2,五、界面,（1）定义 工作单元之间的结合部。（2）工程项目的界面目标系统界面：如质量、进度、成本目标之间的界面。技术系统界面：如专业上的依赖和制约关系；各功能之间的关系；平面和空间的关系。行为系统界面：指工作活动之间的关系，特别是进度计划中各计划单元之间的关系。组织系统界面：包括项目相关利益者之间的关系，组织内部部门之间的关系，上下层之间的关系、项目经理与职能经理之间的关系等。系统与环境之间的界面：环境向系统输入资源、信息、资金、技术；系统向环境提供产品、服务、信息等。

11、,（3）界面管理要点,保证系统界面之间的相容性，使项目系统单元之间有良好的接口。保证系统的完备性，防止发生争执。要对界面进行定义，形成文件。在界面处设置检查验收点和控制点。大量的管理工作存在于界面上，应主动进行界面管理。注意界面之间的联系和制约，解决界面之间的不协调、障碍和争执。对重要界面进行设计、计划、说明和控制。,（3）项目系统界面的定义文件,通常通过界面说明来描述：界面的位置，组织责任的划分，技术界限(界面上工作的界限和归宿)，工期界限(活动关系、资源，信息、时间安排)，成本界限等。工作界面说明,六、WBS的表现形式,1、树形表现形式,树型结构,2、气泡图；,验收资料,验收计划,项目验收

12、,正式验收,工程初验,验收准备,验收组织,企业验收,工程保修,验收准备,图38竣工验收项目的WBS气泡图,3、列表表现形式,1.0 住宅项目11土建工程111地基与基础 1111无支护土方 11111土方开挖 11112土方回填 1112地基处理 11121砂垫层 11122砼垫层 11113喷射混凝土护坡 1113砼基础 11131模板 11132钢筋 11133混凝土 1114砌体基础 11141砖砌体 1115地下防水 11151卷材防水112主体结构 1121混凝土结构 11211模板 11212钢筋 11213混凝土 1122砌体结构 11221砖砌体113建筑装饰装修 1131地面

13、 1132抹灰 1133门窗114建筑屋面 1141卷材防水屋面,七、WBS的编码,对于一个系统来说，存在着多种系统分解的方式。只要这些子系统是相互关联的并且能够综合构成系统的整体即可。为了有利于简化信息的传递和交流，通过编码表示并区别每一个项目单元，使人和计算机能很“方便”的读出某一项目单元的信息。常用编码方式：父码子码方式；每一位数字表示一个分解层,WBS的编码,1.0 项目群,1.1项目,1.1.1 系统,1.1.1.1 子系统,层级式,缩进式,（1）层级式,（2）缩进式 WBS的结构形式 例如：1.0 总工作 1.0 建办公楼 1.1 分工作A 1.1 基础 1.1.1 主任务 1.1

14、.1 挖沟 1.1.2.1 子任务a.1.1.1.1 子任务a 1.1.2.1 混凝土 1.1.1.2 子任务b 1.1.2 主任务 1.2 墙.1.2.2 装窗 1.2 分工作B.1.2.1 主任务 1.3 屋顶 1.2.1.1 子任务,八、WBS工作分解的步骤与原则,案例讨论：管本071班里举行一次主题班会，请按WBS制定一份工作的分解计划？1、项目目标及条件分析,主题班会项目范围说明书,2、确定项目目标层次 应根据管理的程度选择，注意以下两种倾向：（1）层次过少很难进行有效、精确的控制；（2）层次太多-管理达不到，增加管理工作的困难。3、建立项目组织机构4、进行工作结构分解（1）自上而下

15、法-先总体，后逐层分解；（2）头脑风暴法-集思广益，互相启发；（3）两者结合法-先集思广益，再自上而下；（4）模板法-将做过的成功项目作为模板，作相应的添加或修改。,主题班会,1.0 准备 1.1 邀请来宾 1.2 采购物资 1.3 布置会场 2.0 主题班会 2.1领导讲话 2.2主题演讲3.0 茶话会 3.1师生茶话 3.1.1 茶具,3.1.2 茶叶 3.1.3 糖果 3.1.3.1 坚果类 3.1.3.2 水果类 3.1.3.1 其他类 4.0 联欢、游戏 4.1联欢 4.1.1音响设备 4.1.2 CD/VCD光碟 4.2 游戏 4.2.1 游戏道具 4.2.2 主持人 4.2.3奖

16、品,程序,内容,物资,5、应注意的问题,（1）要保持内容的完整性，不要遗漏。（2）每一个项目单元只能从属于某一个上层单元，不能交叉从属。（3）由一个上层单元分解得到的几个下层单元，应有相同的性质。（4）分解的项目单元应是可管理的。1）有较高的整体性和独立性；2）能区分不同的责任者；3）是可控的。,6、主题班会工作责任分配表 P：主要责任S：次要责任,2.1.4 项目范围控制,工程项目是一个动态平衡系统。2.1.4.1 项目范围控制的目的严格按照项目的范围和结构分析文件进行项目的计划和实施控制,保证在预定的项目范围内按照规定的数量完成项目。项目范围控制应作为项目管理组织成员的责任。项目的合同管理

17、、计划管理、质量管理工程小组人员都应有相应的项目范围控制责任。掌握项目实施动态,识别所确定(计划的或分派)的任务是否属于合同工作范围,是否遗漏或多余。在工程实施过程中,审查工程项目范围的完备性。,在工程实施监督中,应加强对承(分)包商工程项目范围的监督,使承(分)包商的整个工程施工符合合同和计划确定的范围。工程师的合同监督通过如下工作完成:检查并防止承包商工程范围的缺陷,如漏项、供应不足,对设计的缺陷进行纠正。对承包商的施工组织计划、施工方法(工艺)进行事前的认可和实施过程中的监督,保证工程达到合同所规定的质量、安全、健康和环境保护的要求。确保承包商的材料、设备符合合同的要求,进行事前认可、进

18、场检查、使用过程中的监督。审查、监督按照合同所确定的工程范围施工,不漏项也不多余。无论单价合同,还是总价合同,没有工程师的指令,漏项和超过合同范围完成工作都得不到相应的付款。,2.1.4.2 工程师的监督,工程项目变更控制项目范围发生变化时对其采取的纠正措施的过程及为使项目朝着目标方向发展而对某些因素进行调整所引起项目范围变化的过程。1、项目范围变更的原因 外部环境错误或遗漏新技术、手段或方案适时组织本身发生变化客户需求发生变化,2、项目范围变更的主体,1）建设单位提出的变更（增减投资、使用要求、供应条件的变更等）。2）设计单位提出的变更（改变设计，改进设计，弥补设计不足，增加设计标准，增加设

19、计内容等）。3）施工单位提出的变更（增减工程量，改变施工时间和顺序，合理化建议，材料、设备的换用等。4）不可抗力引起的工程项目范围变更。,3、项目范围变更管理的依据1）项目工作分解结构2）项目执行情况报告3）项目范围的变更申请（变更令）4）项目范围管理计划4、项目范围变更的控制的内容1）首先要对引起项目范围变更因素和条件进行识别、分析和评价。2）所有工程项目范围变更都要经过权力人核实、认可和接受。3）需要进行设计的工程项目范围变更，要首先进行设计。4）施工阶段的变更，必须签订补充合同文件，然后才能实施。5）工程项目目标控制必须控制变更，使工程项目尽量不与原核实的目标发生偏离。,5、范围变更控制

20、的结果1）范围变更文件（说明范围变更的理由、内容及影响，要经权力人签确认）。2）签订合同（施工阶段）。3）纠偏措施（目标）。4）调整基准计划（范围变更已不能用纠正偏差的办法进行控制时，便应改变原计划）；5）吸取经验教训。,项目范围变更项目实施的影响:,定义工程目标和工程实施的各种文件,都应作相应的修改和变更，有些重大的变更会打乱整个施工部署。引起项目组织责任的变化和组织争执。有些工程变更还会引起已完工程的返工,现场工程施工的停滞,施工秩序的打乱,已购材料的损失等。项目变更及其控制不是孤立的,必须同时考虑对其他因素或方面的影响,如范围变更会对时间、费用和质量产生影响。频繁地变更会使人们轻视计划的

21、权威性,不执行计划或不提供有力的支持，会导致项目的混乱和失控。项目范围变更管理要求:项目范围变更的影响程度常取决于作出变更的时间。应有严格的项目范围变更审批程序。范围变更后，应及时调整项目的实施计划及相应的成本、进度、质量和资源计划。分析项目范围变更对目标的影响。项目范围做出重大变更决策前,应向有关方面提出影响报告。,1、工程项目管理规划的定义项目管理规划是对项目管理的各项工作进行的综合性的、完整的、全面的总体计划。主要内容包括：项目管理目标的研究与目标的细化；项目的范围管理和项目的结构分解；项目管理实施组织策略的制定；项目管理的工作程序；项目管理组织和任务的分配；项目管理所采用的步骤、方法；

22、项目管理所需资源的安排和其他问题的确定等。,2.2 工程项目管理规划,2.2.1 工程项目管理规划概述,2、工程项目管理规划的作用（1）项目管理规划是对项目构思、项目目标更为详细的论（2）规划结果是许多更细、更具体的目标的组合，是各个阶段的责任及中间决策的依据。（3）规划是项目管理实际工作的指南和项目实施控制的依据。（4）为业主和项目的其他方面(如投资者)提供需要了解和利用的项目管理规划信息。,工程项目管理规划的要求（1）目标的研究与分解-最基本的要求（2）符合实际（环境条件、项目本身、项目管理相关各方）（3）全面性（4）内容的完备性和系统性（5）集成化（系统联系）（6）有弹性，留有余地（针对

23、执行过程中的干扰因素）（7）风险分析（预测困难、问题、干扰，提出预防措施）,工程项目管理目标的分析工程项目实施环境分析（充分利用同类工程项目资料）工程项目范围的划定和工作结构分解工程项目实施方针和组织策略的制定工程项目实施总计划工程项目组织设计项目管理规划大纲和项目管理实施规划的内容,2.2.2 工程项目管理规划的内容,施工项目管理规划大纲,施工项目实施规划,投资之前编制的施工项目管理规划，用以作为编制投标书的依据,签订合同以后编制的施工项目管理规划，用以指导自施工准备、开工、施工、直到交工验收的全过程,施工项目管理规划包括两种文件,施工项目管理规划大纲的特点,施工项目实施规划的特点,为投标签

24、约提供依据其内容具有纲领性追求经济效益,是工程项目实施过程的管理依据其内容具有实施性追求管理效率和良好效果,工程项目管理规划大纲的内容 项目概况。项目实施条件分析。项目管理目标。项目组织结构。质量目标和施工方案。工期目标和施工总进度计划。成本目标。项目风险预测和安全目标。项目现场管理和施工平面图。投标和签订施工合同。文明施工及环境保护。,项目管理实施规划的内容 工程概况。施工部署 施工方案。施工进度计划。资源供应计划 施工准备工作计划 施工平面图。施工技术组织措施计划。项目风险管理。信息管理。技术经济指标的计算与分析,2.2.3.1 编制依据,2.2.3 工程项目管理规划的编制,2.2 工程项

25、目管理规划,施工项目实施规划的编制依据,(1）招标文件；（2）工程现场情况；（3）发包人提供的工程信息和资料；(4）有关竞争信息；（5）企业决策层投标决策意见,（1）项目管理规划大纲；（2）项目管理目标责任书；（3）工程合同及相关文件；（4）项目经理部的管理水平；（5）项目经理部掌握的信息。,2.2.3.1.编制依据,施工项目管理规划大纲的编制依据,对工程合同和工程条件进行分析,对项目管理目标责任书进行分析,编写目录及框架,分工编写,汇总协调,统一审查,修改定稿 报批,2.2.3.2 编制程序（项目管理规划内容的先后顺序）,2.2.3.3 不同层次工程项目管理规划的编制（1）业主的项目管理规划

26、“设计施工供应”总承包模式-宏观、粗略。分专业分阶段平行发包模式，-详细、具体、全面（2）监理单位(或项目管理公司)的项目管理规划 按照监理规划大纲和监理合同的要求编制监理实施规划（3）工程承包商的项目管理规划 施工项目管理规划大纲。施工项目管理实施规划,2.2.3.4 项目管理规划目标的落实（1）目标管理程序（2）目标管理点（3）目标落实（4）项目的目标实施和经济责任,工程施工项目管理规划流程工程名称：教学大楼大楼位于大学校区内，地下2层，地上20层，建筑高度90m，局部高110m，主要设置教学、阅览、实验等功能，是校区内最重要的教学建筑。主楼功能组成复杂，建筑规模较大，并且拥有现代化的设备

27、监控教学系统，将成为该校区乃至当地的标志性建筑物。该工程的土建施工由施工企业总承包。在招标文件中，业主要求土建总承包商在传统的土建施工任务的基础上，更多地承担与设计方的协调，帮助业主进行本工程的相关专业工程的分标和招标的管理，加强对业主的其他承包商的协调和管理，在业主的项目管理工作中发挥更大的作用。该项目管理规划的内容和编制的总体流程如下图所示。,2.2.4 工程项目管理规划案例,施工项目管理规划编制流程,某大楼施工项目管理规划编制案例,本案例以某大楼施工项目为例，依据国际现代化项目管理理论，结合项目实际，说明按照施工项目管理规划模式进行管理的一般过程。主要内容：1.项目概况2.项目范围确定

28、3.的组织形式4.进度计划5.项目资源计划6.项目费用计划7.项目的质量计划与质量保证 8.项目风险计划9.项目控制过程,课后小结,项目范围管理是对项目工作范围进行的定义、计划、控制和变更等活动，其内容包括项目范围的确定、项目结构分析、项目实施过程中的范围控制等。项目管理规划的定义、作用和要求。过去的项目计划是狭义的微观的计划，而项目管理规划是全面的综合的计划，它对项目管理实施具有重要作用。项目管理规划包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划等内容。工程项目管理规划的编制。建立工作分解结构是项目管理最基本、最重要的方法之一。注意业主、监理工程师、承包商的项目管理规划工作。作业：P37 2.1 2.7,