工作思路、思考模式.ppt

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1、工作思路、思考模式制造中心：吴金鉴,参考资料：ISO标准、兰德决策、简单是金、TFE七步法、6管理法戴明论质量管理等，同时不少观点来源于在工作中与同事及上下级的沟通，仅供内部参考，恕不一一列出；若发现不适当及错误的地方请指正，谢谢。,适用范围：一个人的工作思路如果有条理、清晰、慎密；哪么会提高工作效率与工作质量；条条道路通罗马，但选择的道路不同，到达罗马所需的时间可能差异很大；所以本教材具有较广泛的适用范围，不同岗位的人都可作参考。,目录,PDCA、与PDCA八个步骤与PDCA相兼容或者可运用于PDCA模式的其它思考模式充实后的PDCA八个步骤,PDCA简介,1996年ISO14001率先采用

2、PDCA模式来编写标准条款；随后ISO9001(2000版）、TS16949，QC080000等国际标准也采用PDCA模式来编写标准条款。在ISO9000（2000版）标准提出的八项质量管理原则中的“过程管理方法”中提到：“将相关的资源和活动作为过程进行管理，可以更好地得到期望的结果。”1994版ISO9001标准条款是按照要素来编写的，而2000版以后的ISO9001版本则是按照过程模式来编写的；ISO条款是由多国专家组成的专家团讨论定稿的，也就是说直至现在这些专家的观点认为按过程模式来管理比按照要素或者其它模式来管理更有效些(当然按照要素来编制的1994版的ISO9001标准仍具有参考价值

3、)。,ISO14001（2004版）引言中的说明：“本标准的环境管理体系(EMS)模式 基于著名的PDCA模式，以便持续改进环境管理体系的表现。许多组织通过应用由诸过程组成的系统以及诸过程的相互作用对运行进行管理，这种方式称为过程管理。GB/T 19001：2000提倡这种模式。由于PDCA可以应用于所有的过程，PDCA和过程管理可以看作是兼容的。”关于PDCA的含意，简要说明如下（ISO14001-2004版）：策划：建立目标和过程，以实现组织的环境方针所期望的结果；实施：对过程予以实施；检查：根据环境方针、目标、指标以及法律和其他要求对过程进行监测和测量，并报告其结果；处置：采取措施，以便

4、持续改进环境管理体系的表现。,PDCA由美国的休哈特博士发现，由戴明发表，推广，完善；所以PDCA也称为“戴明环”、“休哈特环”PDCA的重大作用在于：1）如果改进一个项目或者解决一个问题，按照PDCA的模式来思考及实施则会很有条理、思路清晰并且有效。2）如果一个团队都采用PDCA的模式来思考，则会很大的提高沟通的效率，例如讨论一个问题时先界定清楚是PLAN阶段的问题，还是DO阶段的问题，CHECK阶段的问题、还是ACTION阶段的问题等,PDCA八个步骤,Plan:计划阶段，包括：1）评估状况、选择改进问题、项目；2）找出所有的原因、因素；3）找出根本原因、发生源、关键成功因素4）制定改进方

5、案,Do:实施阶段，包括：5）执行改进方案。CHECK，包括：6）评估、确认方案的进度及效果ACTION，包括：7）标准化、巩固和推广8）进入下一个PDCA持续改进循环,二、与PDCA相兼容或者可运用于PDCA模式的其它思考方法,目录,四个基本的理性思考模式及对应的四个理性分析方法TFE七步法8DSPC6Sigma的DMAIC、DMADVISO9001体系模式ISO14001体系模式ISO14001实施主要步骤FMEA80/20原理高效工作理论,四个基本的理性思考模式（兰德顾问公司）,What is going on?发生什么事？（PDCA第一步骤：评估状况、找出改进问题、项目）Why did

6、 this happen?这事为什么发生？（PDCA第二个步骤：找出所有的原因、因素；第三个步骤：找出根本原因、发生源、关键成功因素）Which course of action should?我在采取那一条行动路线？（PDCA第四个步骤：制定改进方案）What lies ahead?前途如何？（PDCA第四个步骤：制定改进方案；第六个步骤：评估、确认改进方案的进度、效果）,对应的四个理性分析方法（详细内容参考),状况评估（能够为复杂和混乱情况带来秩序的“发生什么事？”）（PDCA第一步骤：评估状况、找出改进问题、项目）问题分析（在因果关系未明的任何状况下问的“为什么”？）；（PDCA第二个步

7、骤：找出所有的原因、因素；第三个步骤：找出根本原因、发生源、关键成功因素）决策分析（在考虑路线先后次序情况下的“哪一个？”）（PDCA第四个步骤：制定、确定改进方案）潜在问题分析（必须深思熟虑，以便保护及培育组织前途的“前途如何”?）（PDCA第四个步骤：制定改进方案；第六个步骤：评估、确认改进方案的进度、效果）,状况评估方法（PDCA的第一个步骤）每一位管理者必须处理一切事务,包括过去累积的问题，目前的要求，以及不能忽视的未来威协与机会等。实际状况，总是一些混淆，多面，重叠和零碎的状况。缺乏此一技能的管理者，无法对分析性的理性程序，做有生产力的运用，因为他们不能确定应该如何运用，何时运用，或

8、为什么运用这些程序。四种基本的思考模式中，最重要的一种，便是在面临纷乱繁杂的状况时，能够评估，澄清，分类以及赋予秩序的一种。知道应该从何处开始，该问什么问题，该做什么事情等。在我们确定之前，我们必须检讨每一个有关事项,以确定它是一个单独的事项,或两个以上有关事项的混合体，如果是一个混合体的话，我们必须将每一个有关事项隔离开来，单独就其特点进行探讨。在我们做过这些之后，便是要将这一名单上的有关事项,以一种切合实际且有用的优先次序，予以安排。同时还必须保持一些资料脉络的方法与工具，因为旧的状况解决之后，接着新的状况又会出现。,状况评估,PDCA第一个步骤:评估状况、选择改进问题、项目,状况评估四步

9、骤（对应PACA的第一个步骤）如何认识需要我们采取行动的状况（哪一类的行动最有意义：问题分析、决策分析、潜在问题分析）；如何将重叠和令人困惑的议题分开；将有关事项分解为可以管理的更为清楚的部份（不同的观察角度）。如何设定优先次序（相对严重性、急迫性和可能成长）；如何有效率的管理许多同时进行的活动。,状况评估,PDCA第一个步骤:评估状况、选择改进问题、项目,找出有关事项（PDCA的第一个步骤）找出目前的偏离状况，威协和机会；将时度一目标相比较，以审查进度；观测未来是否有意料之外的事；,状况评估,PDCA第一个步骤:评估状况、选择改进问题、项目,分解（代表不同的观察角度，使我们的观点从意见、感情

10、、感觉转移到证实的资料上面）（对应PDCA的第一个步骤）：这个问题的症结在那里？问题发生在那一个理性阶段？我们是否认为一项行动，将真的能解决与此有关事项？我们所讨论的是一件事，还是数件事？对于与此事有关的理由，我们是否看法相同？我们有什么证据可以说这是一个有关事项？这个状况实际上发生了什么事？还有没有其他事？我们看到，听到，闻到，感觉到什么，使我们必须采取行动？我们处理这一状况的方法中，有什么需要改善的？这个状况真正让我们感觉到烦恼的地方的是什么？在实际中，个人的偏好，上司所要求的有关事项占有高度优先，因为你若不给它优先的话，它们就会骚扰你。每个人设定和遵守合理而理性优先次序的能力，逐渐被这些

11、人性因素给腐蚀了！我们的要点，并不在于把有关事项分为三个种类和三种理性的分析（问题分析、决策分析、潜在问题分析），我们的要点在于运用这三种的观念，以最适合和最具时效的方式，来做好我们的事情。这四个阶段并非连续密集的，每一个状况都可能需要不同次序和不同组合的状况评估技术。状况评估是一切有效团队有效工作活动的起点！,状况评估,PDCA第一个步骤:评估状况、选择改进问题、项目,TFE（TCS）七步法（文控有教材）确定和定义问题（PDCA第一步骤：评估状况、找出改进问题、项目）分析问题（PDCA第二个步骤：找出所有的原因、因素；第三个步骤：找出根本原因、发生源、关键成功因素）寻找解决问题的多种办法（P

12、DCA第四个步骤：制定、确定改进方案）作出决定（PDCA第四个步骤：制定、确定改进方案）采取行动（PDCA第五个步骤：执行改进方案）评估结果（PDCA第六个步骤：评估、确认改进方案的进度、效果）标准化及推广（PDCA第七个步骤：标准化、巩固和推广）TFE七步法强调了在PDCA的第四个步骤中：要先寻找解决问题的多种办法，然后再从解决问题的多种办法中选出最适当、最有效的解决办法,8DD1：组建合适的工作小组（强调要先组建一个团队，强调团队的重要性）D2：确认与定义问题（PDCA第一步骤：评估状况、找出改进问题、项目）；D3：临时措施（PDCA第四个步骤：制定、确定改进方案;PDCA的第五个步骤：执

13、行改进方案；）D4：根本原因（PDCA第三个步骤：找出根本原因、发生源、关键成功因素）D5：长期措施（PDCA第四个步骤：制定、确定改进方案;PDCA的第五个步骤：执行改进方案；）D6：核实验证效果（第六个步骤：评估、确认改进方案的进度、效果）D7：标准化及推广（PDCA第七个步骤：标准化、巩固和推广）D8：嘉许小组（增加了在问题解决或项目完成后要对小组鼓励或奖励的要求）说明：8D强调在PDCA的“第四个步骤：制定改进方案”时要分别制定临时措施及长期措施（临时措施是指针对流出原因、非系统的特殊原因而制定的，目的是问题受控；长期措施是针对根本原因、系统原因、发生源而制定的，目的是消除问题的再发生

14、）；另外增加了“组建及嘉许小组的要求）,SPC核心思想：波动分为两种：正常波动和异常波动。正常波动是由系统因素所决定的，要降低系统的波动，必须要对系统采取行动才能做到，系统包括工作流程、标准、方法、工具等（即必须要修改与系统有关的文件、规章制度、规定才能改进系统）。异常波动是由非系统的个别的特殊原因造成的，找出这个特殊的个别原因并把这个原因消除即可消除异常波动。SPC分析的目的是识别需要改进的问题是由系统因素还是由个别的特殊原因引起的，如果是系统因素引起的，必须且只能对系统采取行动才能解决问题，如果是个别的特殊原因或特殊因素引起的，则仅对个别的特殊因素、异常原因采取行动即可，无需对整个系统采取

15、行动；,SPC核心思想：在系统达到要求的前提下实施SPC控制的目的：及时的发现个别的异常状况，并寻找引起异常状况的个别的特殊原因并把其消除；或者系统出现失控时及时的对某些因素或参数进行调整，使系统重新回到正常的稳定的状态。突破性的改进常常是对系统采取改进才能达成；而维持现有的成果则可用SPC控制：及时的识别、找出并消除个别的异常波动或对某些参数进行调整。,著名的SPC统计专家戴明认为（戴明论质量管理第357页）：94%的问题来源于系统6%的问题来自于特珠原因（重点要放在完善系统上，包括标准、先后步骤、方法、工具、培训等）中高层管理人员（工程师或以上）的工作任务主要应该是完善系统，接手一项工作或

16、某一个工序的管理时，应该用15天至3个月的时间尽可能的了解与工作有关的一切内容，然后完善相关的标准、流程、方法并形成书面资料，然后检查确认标准遵守的情况及效果，并持续完善所负责工作的系统（标准、流程、方法、制度等）。如果一名工程师或以上的管理人员接手一项工作半年或以上都没有建立所负责工作的流程、方法，则是一种失职的表现。SPC理论要求在PDCA的第三个步骤“找出根本原因、发生源、关键成功因素”时要注意区分是系统方面的原因还是非系统的特殊原因；从而要求在PDCA的第四个步骤中“如果是系统原因导致，则对策必须针对系统才有效；如果是非系统的特殊原因导致，则对策针对特殊原因即可，无需对系统采取行动”,

17、SPC核心思想,6Sigma的DMAIC模式：Define：即问题或项目的确定，把问题或项目转换成统计问题（PDCA第一步骤：评估状况、找出改进问题、项目）Measurement：对相关因素进行测量（PDCA第二个步骤：找出所有的原因、因素）Analysis：对测量的数据进行分析找出重要影响因素（PDCA第三个步骤：找出根本原因、发生源、关键成功因素）Improvement：实施改进（PDCA的第五个步骤：执行改进方案）Control：确认改善效果和进行控制（PDCA第六个步骤：评估、确认改进方案的进度、效果；PDCA第七个步骤：标准化、巩固和推广）。说明：在DMAIC模式中强调了在PDCA的

18、第一个步骤时要把问题转换成统计问题，即用数据来定义问题；强调了在PDCA的第二、三个步骤中要对影响因素进行测量，强调了找原因，确定根本原因时要用数据统计办法。,6Sigma的DMADV模式：Define：即问题或项目的确定，把问题或项目转换成统计问题（PDCA第一步骤：评估状况、找出改进问题、项目）Measurement：对相关因素进行测量（PDCA第二个步骤：找出所有的原因、因素）Analysis：对测量的数据进行分析找出重要影响因素（PDCA第三个步骤：找出根本原因、发生源、关键成功因素）Design：重新设计以消除问题（PDCA的第五个步骤：执行改进方案）Verify：评估、验证、确认效

19、果（PDCA第六个步骤：评估、确认改进方案的进度、效果；PDCA第七个步骤：标准化、巩固和推广）。说明：在DMADV模式中强调了在PDCA的第一个步骤时要把问题转换成统计问题，即用数据来定义问题；强调了在PDCA的第二、三个步骤中要对影响因素进行测量，强调了找原因，确定根本原因时要用数据统计办法；在第五个步骤强调要从重新设计的角度来消除问题再发生，重新设计包括产品结构、标准、工艺方法等的重新设计）,ISO9001体系模式,在ISO9001过程模式左边输入的是顾客，右边输出的也是顾客，强调了在PDCA的第一个步骤“评估状况、找出改进问题、项目”时要以顾客为中心来优先选择改进的问题、项目；在PDC

20、A的第四个步骤”制定改进方案“要考虑资源的提供及管理层应该提供资源支持；同时强调了最高管理层的领导作用在有关活动是否能有效实施起重要作用,。,实施与运行组织结构与职能培训、意识与能力资讯交流EMS文件文件控制运行控制应急准备与响应,ISO14001运行模式,在ISO14001运行模式中强调了在PDCA的第四个步骤”制定改进方案“时要制定目标、指标及”应急预案“；在PDCA的第五个步骤”执行改善方案“中强调了培训、资讯交流与应急预案的定期演习,ISO14001实施主要步骤(PDCA模式),成立ISO14000之EMS管理委员会各区域/过程/活动流程之确定收集相关法律法规及其他要求识别出所有的环境

21、因素，并制定一套评估标准（法律符合度、水、空气、土壤的污染等）评出重要的环境因素考虑重要环境因素、可行技术、财务、相关方的关注度等制定环境目标，指标，环境管理方案（以上1至5项内容都属于PDCA第一个步骤：选择改进问题、项目）重要环境工程作业者识别,教育（PDCA第五个步骤：执行改进方案）废水,废气,废弃物的管理;环境重点工序的监控;环境管理方案的实施（PDCA第五个步骤：执行进方案；第七个步骤：标准化、巩固、推广）EMS的内部审核（PDCA第六个步骤：评估、确认改进方案的进度、效果）环境管理绩效之管理评审（PDCA第六个步骤：评估、确认改进方案的进度、效果）外部EMS审核（PDCA第六个步骤

22、：评估、确认改进方案的进度、效果）采取纠正措施,预防措施（PDCA第八个步骤：进入下一个PDCA循环持续改进）,说明：ISO14001实施主要步骤中强调了在PDCA的第一个步骤中应该制定一套评估标准（法律要求、顾客要求、相关方要求、可行技术、成本效益、严重性、迫切性等）来确定优先改进的问题或项目；强调了在PDCA的第四个步骤中要对重要岗位人员实施培训；强调在在PDCA的第六个步骤中应该通过自我评估、内部无利益相关方的审核、管理层评审、外部独立第三方审核等多方评估，从而确保方案的真实、客观、有效,FMEA,Failure Mode and Effect Analysis:潜在失效及后果分析，综合

23、考虑：严重度（Severity）、发生频率（Occurrence）、发现度（Detection），风险顺序数RPN=S*O*D，RPN及S值高的优先改进。FMEA主要用在PDCA的第一步骤（选择改进问题、项目）中优先选择RPN或S值高的问题点优先改进,80/20原理,占20%的关键少数产生了80%的作用（效果），告诉我们工作时应把精力放在哪些占20%的关键的少数事情上80/20原理主要运用于PDCA的1、3、4个步骤；在第一个步骤，80/20原理告诉我们要优先改进或解决哪些占20%的关键少数问题上；在第三步骤，80/20原理要求我们分析出少数的关键成功因素及根本原因；在每四个步骤，80/20原

24、理告诉我们只有制定针对占少数的关键的根本原因的措施才有效注意：80/20原理不适用于PDCA的第2个步骤，在第2个步骤强调找出所有的原因，包括可能的原因；在PDCA第六个步骤需慎重使用80/20原理，因为在第六个步骤“评估及确认改进方案的进度及效果”时更强调全面的评估，包括潜在的可能问题。,高效工作理论,高效工作：工作目的明确化；工作方法多样化（综合、重新排列、变更、穿插、代替、标准化等）；工作内容简明化；3个能不能（能不能取消它、能不能把它与别的事情合并起来、能不能用更简便的方法来取代它）,“3个能不能”提醒我们在PDCA的第一个步骤中，选择改进问题、项目时，要考虑计划要改进的问题或项目是否

25、有意义、目的何在；如果没有什么意义或目的，则不一定要去做，因为资源是有限的，做一些无意义的工作则是浪费公司的人力，物力，特别是哪些青菜罗卜的变更（即优缺点比较任何一种方式并不比另一种好，哪么就维持原来的工作方式即可，没必要去变更）。“3个能不能”在PDCA第四个步骤中也提醒我们制定改进方案要制定有意义的方案，并且考虑更简便的方法,高效工作：在一定意义上来说，也就是选择一个较佳的工作顺序、彻底而有条理的安排工作。工作的安排依顺序应为：1）重要而紧急的（属于计划没有安排好或环境突然变化等因素导致、第一时间做）；2）重要但不急的（一个成功人士80%以上的时间应用于此类工作；例：身体煅炼，安排在明天或

26、下一周也好像不晚，但常常因为它不急，如果某人不去做的话，显然会死得较快）；3）不重要但急的（尽可能与上级等相关人员沟通，使大家达成不需要做的结果最理想、如果估计沟通达成共识的时间多于完成工作的时间，哪还是安排时间把此种工作做完；同时需避免出现你认为不重要，但实际上很重要的事情发生；同时此条也提醒管理人员对待哪些积极性高并且有能力的下属可以少安排任务，这样有利于他们做他们岗位最需要做的重要事情）；4）不重要也不急的（尽可能不要去做，还不如去游山玩水好；但要注意“重要不重要”不同的人理解不一样：对同一件事，对自己要求高的人可能认为这件事重要，而对自己要求不高的人可能认为这件事不重要；也有些事情，了

27、解真相后，所有人都认为没有意义,此类事情就确确实实的没必要去做。）。说明：高效工作理论提醒我们在PDCA的第一步骤要优先选择重要而紧急的问题或项目，然后再选择重要但不急的问题或项目来实施改进。,三、充实后的PDCA八个步骤,Plan:计划阶段，包括：1）评估状况，选择改进问题、项目；2）找出所有的原因、因素；3）找出根本原因、发生源、关键成功因素4）制定改进方案,PDCA八个步骤,Do:实施阶段，包括：5）执行改进方案。CHECK，包括：6）评估、确认方案的进度及效果ACTION，包括：7）标准化、巩固和推广8）进入下一个PDCA循环实施持续改进,PDCA八个步骤,8D要求：组建合适的团队，解

28、决复杂问题应该注意团队组员应该具有不同的经验，即团队成员的多样化，这有利于提出不同角度的观点及不同角度的解决方案，有利于解决复杂问题。状况评估要求：必须检讨每一个有关事项,以确定它是一个单独的事项,或两个以上有关事项的混合体，如果是一个混合体的话，我们必须将每一个有关事项隔离开来，单独就其特点进行探讨，目的是分解为可以管理的更为清楚的部份。,PDCA第一个步骤：评估状况、选择改进的问题、项目,状况评估要求：问题属于PDCA的哪一个步骤，是属于PDCA第1、2、3、4、5、6、7、8的哪一个步骤的问题？例：选错改进项目，偏离重点是属于第1步骤的问题；制定的对策毫无针对性（即不是针对根本原因而制定

29、）是属于PDCA第4个步骤的问题；效果的确认、评估流于形式则是属于PDCA第6个步骤的问题。-我们的要点在于运用著名的PDCA八个步骤的观念，以最适合和最具时效的方式，来做好我们的事情。状况评估要求：找出目前的偏离状况，威协和机会；观测未来是否有意料之外的事DAMIC，DMADV要求：把问题转化成统计问题,PDCA第一个步骤：选择改进的问题、项目,ISO9000要求：了解顾客的要求，以顾客为中心来优先选择改进的问题、项目。FMEA要求：优先选择RPN或S值高的问题点、项目优先改进80/20原理要求：优先改进或解决哪些占20%的关键少数问题、项目高效工作理论的“三个能不能”要求：不要把大量时间花

30、在“刀变剑”的变更上，要把重点花在“刀变火枪”的变更上。高效工作理论要求：优先选择改进哪些重要而紧急的问题，然后再改进重要但不急的问题。ISO14001要求：制定一套评估标准（法律要求、顾客要求、相关方要求、可行技术、成本效益、严重性、迫切性、发生度等）来确定优先改进的问题或项目,PDCA第一个步骤：选择改进的问题、项目,在此阶段强调找出所有的原因，包括可能的原因，所有的原因都列出的目的是保持我们的客观精神，避免漏掉真正的根本的原因可从5M1E分别识别出所有的可能原因及因素：MAN，MACHINE，METHOD，MATERIAL，MANAGEMENT，ENVIRONMENT，即人、机、料、法、

31、管、环等等可运用“头脑风暴法”找出尽可能多的原因，“头脑风暴法”要求：严格限制范围;认真对待每一种设想;鼓励进行补充,改进和综合;禁止对别人的意见提出怀疑;力求简短精练;时间2060分钟.,PDCA第二个步骤：找出所有的原因、因素,强调找出根本的原因、发生源、关键的成功因素；根本的原因必须能够解释或符合偏离现象中的每一个以及所有的层面，因为真正的原因造成了我们所描述的的影响结果的每一种情形。问题常常是有于某种因素发生变化而导致的，这种变化是否可以解释问题的所有层面？.WHATCHANGE：5MIE何种因素发生变化（在什么时候，什么地点产生这种变化？达种变化前后有什么不同？这种变化的原因是什么？

32、这种变化可能导致什么结果？）,PDCA第3个步骤：找出根本原因、发生源、关键成功因素,在我们找出所有的特异之处和变化后，我们便要开始导出“可能的原因”,每一特异之处及变化都加以探讨，以找出线索。把所有可能的原因都包括进去，对我们不会有什么损失，却能保持我们的客观性，并且在问题的过程中，能使我们减少意见的不统一和冲突。6WHY，WHATXCAUSESYCAUSE？有什么现象证明Y由X原因引起，连续追问6个层次，直至找出问题的根本的原因（ROOT CAUSE）。找到问题产生的发生源，根本原因已成功解决问题的一半。在我们寻找问题的根本原因及发生源时，其他中间过程的原因我们也会清楚。,PDCA第3个步

33、骤：找出根本原因、发生源、关键成功因素,DMAIC、DMADV强调要用数据分析来找出关键因素、根本原因。质疑头脑风暴法:是对已系统化的设想进行质疑,一直进行到没有问题可以质疑为止.:例“XX原因不是根本原因,因为.,如果它是根本原因,必须.”;禁止对已有的设想提出肯定意见,而鼓励提出新的可行设想.对某一原因达到无法质疑的时候，这个原因就很可能是根本原因，发生源；根本原因常常仅有一个。SPC理论要求：要争分是系统方面的原因，还是非系统的特殊原因80/20原理提醒要找出少数的关键原因，要从源头来解决问题。,PDCA第3个步骤：找出根本原因、发生源、关键成功因素,ISO14001要求：考虑重要环境因

34、素、可行技术、财务、相关方的关注度等制定目标、指标、管理方案、应急方案8D要求：应制定临时措施、长期措施ISO9000要求：制定纠正措施、预防措施临时措施、纠正措施是针对流出原因、特殊原因、个别原因而制定的，目的是控制，使问题受控，使不合格品受控，避免流到不适当的场所或误用。长期措施、预防措施则是针对根本原因、发生源、系统原因来制定的，目的是彻底的消除产生问题的根本原因、系统原因、发生源；只有直面根本原因才能取得突破性的成果，回避根本原因而制定一大堆无针对性的措施难以取得大的改进效果TFE七步法要求：先寻找解决问题的多种办法，然后再从中选择出最优的方案DMADV：强调以从重新设计的方式来争取彻

35、底解决问题,PDCA第4个步骤：制定改进方案,制定改进方案时常用5W2H：WHAT(决策：有无必要做这个决策，决定；这个决策的目的是什么，有无更好的其他决策？这个决策适用于何种条件，何种环境下实行？这个决策是否有效可行，这个决策主题是否是问题的关键；这个决策主题有无潜在的隐患及不良效果等。兰德公司认为决策的框架具有无穷大的作用，是一切关键中的关键。)WHO(责任人，有无更适当的人选，谁去做更快更有效，此人是否有能力做，是否在他的职责范围内？他本人是否愿意去做？是否需要培训？)。,PDCA第4个步骤：制定改进方案,WHY(为什么需要这样做？有没有更简单有效的办法？我们这样做的目的是什么？有无潜在

36、的不良后果？如何避免？)WHERE(何处做最合适？)WHEN(何时做最合适？何时完成？不同措施有无先后顺序要求？进度要求)，HOWTO（如何做？最佳的方法途径是什么？）HOWMUCH（需要多少的人/物/力配合完成？）,PDCA第4个步骤：制定改进方案,在PLAN阶段强调：组织一个合适的团队；制定一套标准选出优先改进的问题、项目；然后找出所有的原因，并且在此基础上找出根本原因、发生源、关键成功因素；找出解决问题的多种方案，然后从中选出最优的方案；强调要找出制定出针对根本原因、发生源、关键成功因素的具体措施、方案在制定改进方案时，还要找对人；计划好时间、进度；并评估及要求适当的资源。所以在这个阶段

37、常常不是强调快，而是强调综合、全面、系统的分析及考虑各种因素及方案并做比较、评估，而这通常要求做很多细致的工作及征求及调查很多相关人员的观点，常常要求慢一点才能做得到。,PLAN阶段小结,Do:实施阶段，包括：（5）执行改进方案。在DO的阶段则是强调快，强调执行力，强调要有看得见的输出；而不要再瞻前顾后太多，返来覆去不断的无休止的讨论。每天可花5至10分钟把要做的工作按重要性及时间的紧迫性排序（先做重要而紧急的，再做重要但不急的），完成一项后再做另一项，不要安排进度表（强调安排先后顺序），强调埋头、专注做。,PDCA的第5个步骤：执行改进方案,Check:检查阶段，包括：6）评估、确认方案的进

38、度及效果在CHECK阶段则强调分阶段并及时的检查确认进度及效果，并且要有客观的证据支持进度及效果的完成情况，没有检查就没有执行力。在CHECK阶段，跟进检查是一项重要内容，跟进的方法有面对面地交流，电话交流，告示贴提醒，电子邮件通知等。效力上区分：面对面交流电话交流书面通知 告示贴提醒电子邮件通知。持续性上区分：电子邮件通知书面通知 告示贴提醒面对面交流电话交流。对时间比较长的项目可优先采用持续性强的方法。对重要而时间比较紧的项目应该结合多种办法使用，例如把相关资料发邮件给对方十分钟后，打电话告知对方，一个小时后找对方面对面沟通，并在其工作岗位上贴上告示贴提醒。,PDCA的第6个步骤：检查执行

39、的结果,对管理者来讲，在PDCA原理中的C阶段，也就是检查阶段是较重要的，要一项一项的落实，一项一项的确认。例如：在1958年的大跃进及人民公社时期，全国各地大放粮食“高产卫星”，亩产达几千斤，到几万斤，到十多万斤，但某些领导竟然相信!“人民日报”发表的的社论,阐述“地耕的越深,肥施得越多,粮食的产量就越高!”的理论,“想要高产?很简单,深耕,多施肥就可以了”.“人们需要多少,我们就能生产多少!”，批判“粮食有限生产论”等在社会流行。在工作中，我们是否也有这样的问题呢？别人说：“完成了，早就完成了”，然后自己不去确认一下就在“确认栏”上填上“OK，已改善”，但实际上。ISO9001、ISO14

40、001等要求：通过自我评估、内部无利益相关方的审核、管理层评审、外部独立第三方审核、客户等多方评估，从而确保效果的真实、客观、有效,PDCA的第6个步骤：检查执行的结果,Action:处理阶段，包括：（7）标准化,巩固、推广（8）进入下一个PDCA循环实施持续改进。,PDCA的第7个步骤是PDCA八个步骤中最重要的步骤，在这个步骤要总结结果，对改善过程中发现的好的方法，措施要形成（标准化）文件或操作规范,从而使改善的效果得到保持。ISO9001明确指出“文件化的过程是一个增值的过程”，仅有书面化的资料才能起到巩固、维持及推广的作用。例如：如果爱因斯坦没有把他发现的“相对论”形成书面化的文字，哪

41、么可能直至现在，世人可能还不知道“相对论”的含义，更不用说“相对论”的应用了。,PDCA的第7个步骤：标准化、巩固、推广,标准化、书面化的重要意义在于：可以长期保存（从而可以巩固成果）；可以在更大的范围内广泛推广（并且在传播过程中不失真），从而使效益最大化。同时标准化、书面化是“标准遵守”的前提；而标准遵守是品质稳定，问题分析与持续改进的基础；标准遵守是促进不同部门沟通，达成共识的重要途径；标准遵守对大批量生产的企业具有重大的意义（详见工作理念、工作意识）。,PDCA的第7个步骤：标准化、巩固、推广,ISO9000、ISO14001、顺络的公司宗旨、质量方针都把持续改进（不断创新）列为重要的一

42、项要求持续改进包括逐步的点滴改进，与突破性的改进有些事情并不是一下子就可以达到完美的，先开始吧;不要把“持续改进”变成“慢慢改进或等待”的借口；改善是无限的，没有哪一件事达到无法改善的程度.,PDCA的第8个步骤：进入下一个PDCA循环实施持续改进,持续改进是一个国家、一个企业、一个人的最基本的也是最重要的要求这是由整个世界总的趋势是向前发展，并且发展速度越来越快的客观事实所决定的。如果一个企业或一个人没有持续改进，没有进步，则必然会落后于世界，跟不上世界发展的步伐！如果一个人不持续改进，生活质量就会越来越差；如果一个企业不持续改进，就会被淘汰；如果一个国家不持续改进，国家就会落后、甚至挨打、

43、灭亡,PDCA的第8个步骤：进入下一个PDCA循环实施持续改进,PDCA循环并不是紧密排列的,而是动态的，例如在实施阶段，必要时要对计划作调整，甚至放弃原来的对策计划而实施更好的措施;在检查阶段,发现问题时,需要返回实施阶段以实施纠正措施,或者返回计划阶段,对计划进行必要的修订;在其他阶段也同样如此但以上的说明并不是说PDCA八个步骤的先后顺序不重要，PDCA八个步骤是符合常人的一般思维习惯，从而按此八个步骤的顺序来思考常常条理更清晰。,PDCA的补充说明,我们的主要目的是借助PDCA循环与八个步骤的概念,从而更好的界定问题发生在哪个阶段?以及需要采取什么措施?如果不识别区分PDCA循环与八个

44、步骤,则会使状况或问题混淆不清,抓不住问题,把握不住重点!-一项工作效率很低或者没有取得效益常常是忽略了PDCA八个步骤中的某一个步骤或某几个步骤而导致。PDCA原理适用于所有的过程与改善项目，使思想方法和步骤条理化，合理化，程序化和科学化。同时符合人们的一般的思维习惯。在企业中，如果PDCA成为一种项目运作的共同语言与思维方式，哪么团队的沟通及合作的效率会提高很多！,PDCA的补充说明,好的原理是起不到作用的，如果不去运用的话！仅是某一个人去运用或者只是一少部份人运用所起到的作用也是很有限的!只有这些好的原理或方法成为整个团队的共同语言并乐于使用时,才会起到真正的明显的效果！PDCA 是一个

45、符合人们思考习惯的,同时又是一个实用的,并已证明是很有效的方法!每一个阶段或循环都可再细化/深入思考与探讨,并应用到实际工作中去.,PDCA的补充说明,组建一个合适的团队评估状况，界定问题出现在PDCA的哪一个步骤制定一套标准选出优先改进的问题、项目找出所有的原因、因素找出根本原因、发生源、关键成功因素找出解决问题的多种方案采取一定的评估技术，选出最有效的改进方案（包括控制方案、消除问题根源的方案、应急预案）以5W2H方式制定改进方案的实施计划表实施改进方案跟进进度、评估效果标准化、巩固、推广嘉许团队持续改进,PDCA的补充说明,参考其它的思考模式，PDCA也可细分为以下13个步骤,GB/T 19001（2000）提倡企业使用过程管理模式，由于PDCA可以应用于所有的过程，PDCA和过程管理可以看作是兼容的。随着ISO14001、ISO9001、TS16949、QC080000等等国际标准体系都采用PDCA过程管理模式来编写标准条款，意味着PDCA将成为全世界所有企业都采用的思考模式及工作思路。如果顺络每一名员工都熟悉并深刻理解PDCA，也会大大的提高与客户、供应商、及内部团队的沟通效率；同时学习PDCA也是ISO体系的要求及与国际接轨的要求。,PDCA的补充说明,END,