工作分析与胜任素质模型.ppt

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1、工作分析与胜任素质模型杨生斌西北工业大学管理学院2010.6,作业：我一天的活动分析有效工作分析的六大要素,工作职责边界工作职责范围和工作职责内容工作活动特征时间特征；工作条件；工作的空间环境特征；工作的人际环境特征；工作的技术性、创新性和复杂性人的活动方式基本动作；工作方式；沟通方式工作工具所使用的工具、设备、机器和辅助设施工作对人的要求个性特点；所需要的学历和培训程度；工作经验；基本能力要求；基本知识要求；对身体条件的要求工作成果及其表现工作目标；记录工作业绩的方式；业绩考核标准,专题研究题纲目讨论,题问题The topic；the title;the subject;the captio

2、n;the heading纲大纲；网的总绳outline纲目（纲举目张）大纲和细目detailed outline of a subject,主要内容,工作分析职位评价胜任素质模型,工作分析工作分析的范畴有效工作分析的六大要素工作分析原则工作分析模型工作分析信息工作分析信息来源工作分析成果职位描述与任职资格职位说明书,泰勒在伯利恒钢铁厂运用工作描述设计流程与工作地点的布局，使劳动生产率得到很大提高伯利恒钢铁厂的5座高炉由75名训练有素的生铁装卸工装车，他们的平均装车量为每人每天12.5吨，这在当时相对任何地方来说，都是速度最快和费用最低廉的通过工作分析发现一流的生铁装卸工每人每天的装卸量不是1

3、2.5吨，而应该是它的近4倍，约为47吨或48吨经过实施一个装卸工一天可以47.5吨的速度来装生铁，装卸工的工资比周围其他的工人多挣60%的工资,伯利恒钢铁厂,亨利福特一世不仅是一位家族老板，而且是企业工作分析的行家里手与始祖亨利福特一世我的生活和工作记述了T型轿车8000多道工序对工人的要求：949道工序需要强壮、灵活、身体各方面都非常好的成年男子3338道工序需要普通身体的男工剩下工序可由女工或年纪稍大的儿童承担其中50道工序由没有腿的人来完成2637道工序由一条腿的人来完成2道工序由没有手的人完成715道工序由一只手的人完成10道工序由失明的人完成福特一世对企业的工作流程了如指掌，对降低

4、成本、管理企业、避免人力资源浪费意义巨大,亨利福特,案例 工作职责分歧,机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上车间主任叫操作工打扫干净，操作工拒绝执行，理由是任职说明书里并没有包括清扫的条文车间主任顾不上查原文，找来一名服务工来做清扫工作但服务工同样拒绝，理由是任职说明书里也没有包括这一类工作，说这个工作应由清杂工来完成，因为清杂工的责任之一是作好清扫工作车间主任威胁说要解雇他，因服务工是分配到车间来做杂务的临时工服务工勉强同意，但干完后立即向公司投诉有关人员审阅了任职说明书：机床操作工、服务工和清杂工。机床操作工的规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作的状态，但并未提及清扫地

5、板服务工的规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作清杂工的规定：确实包括了各种形式的清扫工作，但其工作时间是从正常工人下班以后开始那么到底是谁的责任？,案例,估税员办公室每天上午8点开始一天的工作。员工包括一个主任、两个秘书、两个打字员和三个档案管理员。前年以前，由于均衡的工作量和明确的责任，这个事务所一直运转平稳。从去年开始，主任注意到在打字员和档案管理员之间出现了越来越多的争执。打字员感到档案员有过多的空闲而流露出强烈的不满。秘书和打字员必须经常加班来做他们认为档案管理员很容易承担的工作。而档案员强调他们不应承担任何额外的职责，因为

6、他们的薪水没有反映额外的责任。办公室每个人都有一份几年前编写的一般工作说明书。但后来实施了计算机系统，因此，大多职位的本质都发生了很大变化，但这些变化一直未被写入书面材料之中。问题：1、你建议该主任采取什么行动？2、你认为应该何时进行工作分析？,工作确定性的差异,交付型：对确定性工作进行重复性交付，如流水线装订工操作型：在一个确定目标下和圈定的范围内工作，如前台接待员技巧型：工作技巧会影响工作成果，因此可以简单调整工作范围或指导他人，如会计组织型：根据组织的明确要求，调整或制订目标、范围以及短期工作计划以便于其他人完成工作，如项目主管策略型：根据组织规划，建立完善的机制和策略以确保整体目标达成

7、，如：部门经理使命型：带领或指导一系列规划和策略的制订，完成组织交给的使命，如市场总监超越型：领导整个组织的长远发展以实现该组织长期的自身价值，如CEO,工作影响程度的差异,仅对个人产生影响，对团队和业务单元的影响十分微弱对团队和业务单元的任务完成有间接影响作用直接影响到团队或业务单元的任务达成情况对业务单元的发展有直接影响，具有较高的纠正成本决定业务单元的短期规划，或直接影响组织的财务状况影响组织的战略规划，纠正成本巨大，非常耗费调整时间直接决定组织的长期规划，决定组织的发展与存亡。,沟通方式的差异,信息的简单传达普通交流，说出自己的想法并听取他人的建议能够在工作中依照经验，通过表达，对他人

8、的行动进行指导说服他人，使他人能够依照自己给出的意见作出行动，或间接对他人行动产生影响能够进行一定范围内的谈判，对沟通结果进行控制，使双方在重要立场上达成一致在较长时期和较大范围内，运用各种沟通手段对整体战略架构产生深远影响,沟通性质的差异,内部利益一致性组织内部，沟通双方对问题解决有一致的愿望。如内部维修人员，主要与内部人员沟通，沟通双方的主要目的在于故障的排除外部利益一致性组织外部，沟通双方对问题解决有一致的愿望。如客户服务人员，主要与外部客户沟通，沟通双方的主要目的在于帮助客户解决问题内部利益分歧性组织内部，沟通双方对于问题解决的目标不一致。如质量经理或财务人员，沟通目的是为了制约他人的

9、行为或结果，沟通目标通常会有分歧外部利益分歧性组织外部，沟通双方对于问题解决的目标不一致。典型的范例是营销人员，沟通双方的目标都是本方利益最大化，冲突显著,创新能力的差异,依照程序做重复工作验证现有程序并提出相应问题发现固有程序中的问题并加以调整通过分析改造或优化现有技术或方法形成全新的概念或方法并加以实施提出突破性的理念，并引发由此带来的技术变革或管理模式的转变,解决问题复杂程度的差异,面对简单的情况，做出判断，并按照明确的流程解决问题根据对不完全信息的分析，做出判断，并选择合适的方案运用多种信息来源，对复杂的形势进行评估并提出有广泛基础的解决方案在复杂的、全新形势下，进行概念性思考，并给出

10、全面的解决方案,职位分析问卷的12个总体维度,决策、沟通及一般责任事务性活动及其相关活动技术性活动及其相关活动服务性活动及其相关活动常规性工作时间表及其他工作时间表例行的、重复性的工作活动环境知觉性一般身体活动,监督、协调或其他人事活动公共关系、顾客关系以及其他接触活动令人不悦的、伤害性的、高强度要求的环境非典型工作时间表张彦宁：人力资源管理，p.61,企业职业经理人资格认证培训教材，2004年9月,工作分析的范畴工作分析运用系统方法，收集、分析和确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等过程，以形成职位说明书和职位分析报告工作要素（job elements

11、）最小活动单位，如接听电话任务（task）达成目的的一系列工作要素组合，如电话营销职责（responsibility）实现某关键成果的一系列任务集合（行动+行动目标），如电话营销岗位的3项任务权限（authority）履行职责决策的范围和程度,任职资格（qualification）：胜任某职位所要求的学历、专业、工作经验、工作技能、素质业绩标准（performance standard）与职位对应的工作职责完成的质量与效果评价标准职位（position）任职者在组织中的位置（类、层），组织的基本构成单位和细胞职务（job）相应职位上的人的身份，与职位一一对应职级（class）工作责任大小、复杂

12、性与难度及对任职者能力水平要求相近似的一组职位的总和（横向）职位族（family）根据工作内容、任职资格或对组织的贡献的相似性分为同一组职位。（纵向）,有效工作分析的六大要素,工作职责边界工作职责范围和工作职责内容工作活动特征时间特征；工作条件；工作的空间环境特征；工作的人际环境特征；工作的技术性、创新性和复杂性人的活动方式基本动作；工作方式；沟通方式工作工具所使用的工具、设备、机器和辅助设施工作对人的要求个性特点；所需要的学历和培训程度；工作经验；基本能力要求；基本知识要求；对身体条件的要求工作成果及其表现工作目标；记录工作业绩的方式；业绩考核标准,图 工作分析在HRM中的主要用途,工作设计

13、工作再设计提供工作生活质量职业安全与卫生项目,人力资源规划人力资源需求与供给制订人力资源存量清单确定满足人力需求的方案,人员招聘与配置制作申请表格项就职者进行工作介绍人事匹配提高甄选的效度,绩效考核绩效考核指标及标准绩效考核申诉及指导,薪酬管理职位评价与职位分类人员流动性、稀缺性内在公平性,培训开发与职业生涯培训需求分析职业生涯咨询与指导职业通道设计,职位描述做什么、如何做、为什么做以及何时何地做 任职资格职位对任职者在知识、技能、能力等的要求 绩效标准员工工作绩效的评价标准 报酬要素作为薪酬决策基础的工作和人的相关特征 工作簇根据工作、员工以及环境的相似性划分的工作类别,工作分析,在HR中的

14、应用,成果,工具,工作分析的原则,战略导向职位与组织和流程有机衔接以现状为基础强调职位对未来的适应以工作为对象强调人与工作有机融合以分析为基础强调对职位的系统把握以稳定为前提但重视对职位说明书的动态管理,工作分析模型,参与者,职位信息,HRM职能,职位说明书,职位目的任 务职 责职位关系工作流程业绩标准工作权限工作环境必要知识所需技能必要经验胜任能力,战略传递组织设计流程设计工作设计HR规划招聘选拔HR配置培训开发绩效考核职位评价薪酬管理职业生涯管理,外部专家员 工管理者客户合作伙伴,定性方法：文献研究、问卷、访谈等定量方法：PAQ、FJA等综合分析法,工作概要职责任务KPI组织图表知识、技能

15、与胜任能力要求、行为标准等,组织管理的短板与问题,职位分析报告,收集信息方法,图 职位分析的系统模型,职位分析问卷法PAQ；FJA-功能性职位分析法,工作分析信息,（续）,工作分析信息来源,产业/行业标杆其他企业的职位说明书；职业数据；美国职业名称大辞典；职业信息网组织内部的文献组织现有的政策、制度文献；以前的职位说明书或岗位职责描述；劳动合同；人力资源管理文献与职位相关的组织成员该职位的任职者；该职位的同事；该职位的上级；对该职位产生影响的其他人员外部组织或人员组织的客户；组织的策略联盟者；组织的上游供应商；组织的销售渠道外部专家,对某项工作单位活动的分析,工作分析成果,职位说明书职位描述+

16、职位的任职资格要求职位分析报告职位分析中所发现组织与管理的问题、矛盾以及解决方案组织结构与职位设置、流程设计与流程运行、组织权责体系、工作方式和方法、HRM等的问题及解决方案,职位描述与任职资格,职位描述的内容核心内容：标示、概要、职责、联系选择性内容：权限、程序、范围、职责量化信息、工作条件、工作负荷、工作领域特点任职资格（qualification）与工作绩效相关的人员特征：知识、技能、能力以及个性特征工作导向、人员导向、定量化、企业实证数据、公共数据资源等任职资格推倒法显性任职资格教育、经验或培训、技能隐性任职资格内在能力、素质及关系等,职务说明书,基本资料职务名称直接上级职位所属部门工

17、资等级工资水平所辖人员定员人数工作性质,工作描述工作概要工作内容：活动内容；时间百分比；权限等工作职责工作结果工作标准工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系工作人员运用设备和信息说明,不良格式X 负责预算工作X 负责培训工作X 负责仓库保管工作X 负责保卫工作,正确格式,准备、监督和控制,制订和实施,部门年度预算,培训计划和方案,以保证开支符合业务计划要求,以确保管理者及员工掌握必要的技术和经验，以取得出色业绩,动 词（做什么）,对 象（对什么/对谁）,结果（什么结果）,与HR部配合，有计划地培训、训练,所属人员,以提高其工作能力和素质,妥善存储、

18、整理及保管,所有待销的商品,以确保出仓商品的优良质量,常用动词针对计划、制度、方案、文件等：编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、转呈、转交、提交、呈报、下达、备案、存档、提出意见针对信息、资料：调查、研究、收集、整理、分析、归纳、总结、提供、汇报、反馈、转达、通知、发布、维护管理关于某项工作（上级）：主持、组织、指导、安排、协调、指示、监督、管理、分配、控制、牵头负责、审批、审定、签发、批准、评估,职位弱化（de-jobbed）后的职位分析,专业化到职位扩大化职位是强调效率的副产品。职位扩大化；职位轮换；职位丰富化为什么弱化要职位提高反应速度、灵活性和竞争力，防止画地为牢，本位思维扁平型

19、组织、工作团队、无边界组织、流程再造未来的职位说明书基于绩效的职位说明代替传统的职位说明，如强调行为能力，而不是具体的技能；总体的职责描述，以及主管的具体期待。职位说明书变成了一种更为灵活、实用和以绩效为基础的文件（结果导向）人员培训从告诉雇员工作如何做，转变为加深对工作存在的了解和理解，不可能雇到“已经了解一切的人”,激励型工作设计法的分析维度,自主性在工作时间、顺序、方法、程序、质量控制等决策拥有自由、独立或者相机行事的权力内在工作反馈工作本身提供工作有效性（质、数）直接而清晰的信息外在工作反馈主管和同事提供工作有效性（质、数）信息社会互动工作本身提供社会互动，如团队工作或同事协助任务/目

20、标清晰度工作的责任、要求和目标清晰而具体,任务多样性工作的责任、任务和活动具有多样性任务一致性工作具有整体性和可辨认性，从头到尾能力/技能水平要求较高水平的知识、技能和能力任务重要性相比而言，这种工作具有显著性和重要性成长/学习工作提供学习及能力、熟练的机会,工作特性模型,工作特性模型，强调雇员与职业之间心理学上的相互作用，以及确定最好的设计职业的方式以调动员工的积极性。该工作模型，确定了5个从深层次上激励员工的职业内容技能的变化性：指工作中涉及到不同的活动并使用一系列个人技术能力的程度任务的确定性：工作自始至终具有可见的成果任务的重要性：工作对其他人生活或工作的影响程度工作的自主性：工作所能

21、提供的自由、独立、个人计划工作及其决定付诸实施的灵活性程度工作的反馈程度：即从雇员完成职业要求的工作情况，获得关于其绩效有效性的直接而明确的信息程度 乔治T米尔科维奇 约翰W布德罗 著，彭兆祺等译，人力资源管理，P.61，机械工业，2002年7月,机械型工作设计法对工作特征的描述工作专门化：从工作目的或者工作活动角度来说，工作是高度专门化的吗？工具和程序的专门化：就目的方面看，这种工作所使用的工具、程序、原材料等是高度专门化的吗？任务简单化：工作任务是比较简单、不太复杂的吗？单一性活动：工作要求任职者在同一时间内只从事一项任务吗？它是否不要求任职者同时或者紧接着完成多项活动？工作简单化：工作所

22、要求的技能较少，同时所要求的培训时间也相对较短吗？重复性：工作要求在职者反复不断地执行相同的一种或多种活动吗？空闲时间：在工作的各种活动之间只有很少的空闲时间吗？自动化：工作中的许多活动都实现了自动化或者能够得到自动化设备辅助吗？,生物型工作设计法对工作特征的描述：力量：工作只要求非常小的肌肉力量吗？抬举力：工作只要求相当小的抬举力以及（或）只要求任职者举起相当轻的物体吗？耐力：工作只要求相当弱的肌肉忍耐力吗？座位位置：工作中的座位安排恰如其分吗（有足够的机会坐下，有舒适的座椅以及良好的坐姿支持等）？体格差异：从间隙距离、伸手距离、眼的高度以及腿的放置空间等来看，工作场所能够容纳各种不同体格的

23、人吗？手腕运动：工作允许人的手腕伸直而没有过多的运动吗？噪音：工作场所中没有过多的噪音吗？气候：从温度和湿度的角度看，工作场所的气候舒适吗？没有过多的灰尘和烟雾吗？工作间隔：根据工作的要求，任职者有充分的工作间隔时间吗？轮班工作：工作不要求任职者从事轮班工作或者过多的加班工作吗？,知觉型工作设计法对工作特征的描述：照明：工作场所的照明充分并且不刺眼吗？显示：工作中使用的显示器、量具、仪表以及计算机化的设备容易阅读和理解吗？程序：工作中使用的计算机化设备中的应用程序容易学会和理解吗？其他设备：工作中使用的其他设备都容易学会并使用吗？打印式工作材料：工作中所使用的打印出来的材料容易阅读和解释吗？工

24、作场所布局：工作场所的布置能够使工作者在完成工作中很好地听到和看到吗？信息投入要求：完成工作时所需要的注意力非常少吗？信息产出要求：从思考问题和解决问题的角度来说，在工作中必须加工的信息数量是非常少的吗？记忆要求：在工作中必须记住的信息数量非常少吗？压力：工作中需要承受的压力相对较小吗？厌烦：对工作产生厌烦的可能性非常小吗？,例1：发货员,例2：HR助理,职位名称:HR助理 工作号码:_部门:人力资源 等级：6向谁汇报:HR主管等级:职员一般性的总结 通过编写、保管可靠的个人书面档案，更新人力资源数据库，起草报告来为HR部门提供支持。协助各个项目的工作，并在缺乏HR管理者的项目组中担任管理人员

25、,必要的工作职能 1.按规章保管个人的文件档案并更新电子记录(55%)2.发放或起草内、外报告，如为财务部门起草正常的与需要提高工资的退休人员报告(15%)3.回答员工有关HR的问题，如福利要求等(10%)4.书写、编辑并协助印刷和发放公司的新闻通讯(5%)5.出席会议并处理公司所需要办理的其它事物(5%)6.需要的时候协助人力资源主管项目(5%)7.从事管理设计中其他相关的职能(5%),知识、技术和能力 1.人力资源实践与方法的知识 2.使用计算机软件的知识，包括WordPerfect、MS Word,Excel 或Lotus.3.使用各种办公设备的技能，如使用电脑、计算器、传真机、复印机、

26、录象机、文件粉碎机、打字机、过塑机和扫描仪等的能力 4.关注细节及同时协调多项活动的能力 5.与顾客、同事沟通的能力，及以礼貌、专业的方式进行经营管理的能力 6.不要监督的有效工作能力 7.保守秘密的能力,教育与经验 大学本科或同等学历，一到两年的秘书培训，熟悉计算机。一年的人力资源或相关领域的工作经验。接受过其他的培训与教育更好身体要求:0-24%25-49%50-74%75-100%视力：x 必须能够阅读报告并使用计算机-,听力 x 必须能够很好地与同事沟通。-站/走/行动:x必须能够打开文件并操作仪器；必须能够在两个部门间走动并出席员工和管理人员的会议,0-24%25-49%50-74%

27、75-100%攀登/小跑/跪:x-举/拉/用膝盖碰:x-拨弄/抓/摸:x 必须能够写、打字和使用电话系统-,体力因素 中等强度工作：有时要举起50磅的重物，常常提起20磅的东西，有时要提起10磅的东西移动-注：此处的表是为了描述员工工作的一般性质与水平，并不想构建全部的职责、职位和技能要求的清单,例3：HR招聘专员,职位名称：招聘专员所属部门：人力资源部直接上级职务：人力资源部经理职务代码：XL-HR-021工资等级：9-13生理要求：年龄：23-35性别：不限身高：米,体重：与身高成比例，在合理的范围内就可听力：正常视力：矫正视力正常健康状况：无残疾、无传染病外貌：无畸形，出众更佳声音：普通

28、话发音标准，语音和语速正常知识和技能要求学历要求：本科，大专以上需从事专业3年以上工作经验：3年以上大型企业工作经验专业背景要求：曾从事人事招聘工作2年以上英文水平：达到国家4级水平,特殊才能要求语言表达能力：能够准确、清晰、生动地向应聘者介绍企业情况，并准确、巧妙的解答应聘者提出的各种问题文字表达能力：能够准确、快速的将希望表达的内容用文字表达出来，对文字描述很敏感工作认真、细心，能认真保管好各类招聘资料有较好的公关能力，能准确把握同行业的招聘情况其他要求能够随时准备出差不可请1个月以上的假期,文秘职务说明,职位评价职位评价的概念薪酬设计的3E原则职位评价方法薪酬体系案例,职位评价概念,职位

29、评价：建立企业职位价值序列和设计企业薪酬体系职位价值职位有没有固定的价值？以职位内容为基础还是以职位贡献为基础？相对价值还是绝对评价？客观评价还是主观评价？如何评价？与外部市场联系确定职位价值？通过博弈产生职位价值？职位评价：为组织制定职位结构而确定每个职位相对价值的过程，并以工作内容、所需技能、对组织的价值、组织文化以及外部市场为基础米尔科维奇,薪酬设计的3E原则,外部均衡性（External Equity）薪酬的外部公平，是员工将自己的薪酬和本单位以外的人进行比较而获得的一种关于公平的感觉（收入/付出）内部均衡性（Internal Equity）要求企业支付给员工的薪酬与其所在岗位的产出价

30、值相符，即员工感到在企业内部的付出与收益是相当的。内部均衡性涉及到企业对岗位的价值判断问题，属于主观性的判断个体均衡性（Individual Equity）对于从事同种岗位的员工，优秀员工应当比差一些的员工得到的工资高，技能水平强的员工应当比弱的员工得到更高的工资以级定薪；以人定档；以业绩定奖金,工资级距美国总裁与操作工工资差异：35：1，工业化国家最高日本：15：1有些是5：1，有些是7：1工资结构取决于公司的组织结构没有一个理论可以定义一个理想结构工资结构应由公司结构来支撑结构中每一层都要为企业增值，否则就应去掉这一层次一个内部结构可以建立在雇员的职业技能、能力、职位、业绩（岗位技能工资）

31、的基础上，也可能只是简单地反映市场供求情况以职位为基础的结构是最普遍的结构，这一结构是通过职位评价来比较职位内容和职位价值的相似性与差异性,分级法按职业的相对价值和对企业的贡献进行定义，在此基础上简单地由高到低进行排序最简单、最迅速、最容易理解和消耗最低，但不推荐使用将职业进行的分级标准是强制性的，分级的结果带有主观性，这一标准很难被解释清楚和被称为公正分级需要对每一职位都研究清楚，熟悉情况，在一个大型的、变化的企业这会变成一项令人恐惧的工作其结果很难把握，常常要花费很大的代价来解决由于分级而产生的问题具体方法，包括两两比对法和交叉排序法,职位评价的方法分级法、分类法和评分法,分类法分类：将职

32、位描述插入企业全部职位等级体系中，类似于将书架各层贴上标签，然后将书按标签分类应用：广泛应用于公共部门，私人企业和管理、工程、科研等职业领域最大的困难：需要对每一种分类加以正确的描述，这种描述必须叙述充分，可以不费力地了解到这类职业的细节性问题，而且不产生误解,评分法（记点法）最常用的职业评价法评分法主要确定3个方面报酬因素量化因素因素比重,报酬因素：由企业确定一般报酬因素包括：技能、努力程度、职责和工作条件典型的做法：委员会以对某一工作重要性的判断作为选择报酬因素的基础制造业使用的8个报酬因素：基础知识，电子技能，机械技能，绘图能力，数学能力，沟通能力，安全和决策能力要选择报酬因素，公司要提

33、出能增值的工作有哪些具有实用性的报酬因素特点建立在工作完成的基础上建立在企业价值和战略基础上工资结构所造成的影响是可以接受的,量化因素：量化才能判断职业中某一因素的价值比如，“阅读能力，写作能力，基本的加减计算能力”是基础知识的第一个层次等因素比重：反映重要程度假设一个评分计划有4个因素：技能、努力程度、职责和工作环境报酬委员会成员首先决定整个计划的分值为1500分，然后根据重要性将这1500分分配到各个因素当中例如，如果技能的比重为40%，就有600分可以分配给技能因素的不同层次如果技能分为5个层次，每个层次则值40分。将评分计划应用于所有职业当初评的职业总分值和等级确定后，就可将其余职业对

34、比并归入各等级,例：职位评价系统的7要素（不适合工人）,环境条件3%；解决问题的难度11%任职资格16%：学历、经验沟通技巧8%，责任范围13%：独立性，无决策的人监督管理：数量、层级11%影响范围38%：第一等、第二等,海氏工资系统一种综合职业评价法，海氏协会（Hay、惠悦、合益）发明；全世界5000多位雇主所使用该方法的起点仍然是以岗位分析为起点，但要求按照评价因素进行规范标准岗位的选择至关重要。所选择的岗位必须对其他岗位具有参考价值海氏工资系统使用三个支付报酬因素（职位相对价值）知识（KNOW-HOW）专门技术管理技巧+人际关系技巧解决问题能力（PROBLEM SOLVING）思维环境+

35、思维挑战职责（ACCOUNTABILITY）自由度+工作的宽度 三者相加，就是影响（IMPACE）海氏点数（HAY POINTS）,案例：某电子公司薪酬体系,职位体系根据工作性质分成四大系统，分别为管理系统、科研技术系统、生产技能系统以及辅助系统根据职责范围的不同分为两个层次，分别为经理层和专员层。职位薪值整个薪酬体系的基础，从员工的职位价值和技能因素方面体现了员工的贡献员工的职位薪值主要取决于当前的职位性质在工作分析与职位评价基础上，以评估结果为依据确定职位薪值结构职位薪值的作用体现在职位工资的计算基数超经营目标奖的计算基数,岗级按职位评估结果，公司职位（不含高层）分为11个岗级（表1）薪值

36、表以职位评估为主要依据，采用宽带设计薪值表中，纵向为岗级，横向为薪档每一岗级有15个薪档，第8档为中位值，级别幅度48%，级别重复率67%，增长率12.5%（表2）个人首次薪档和薪值的确定1-5级设计师，以第1档作为“起跑线”，在此基础上，按照学历、职称和能力积分评估结果进行加档除1-5级设计师外其他员工，以第1档作为“起跑线”，在此基础上，按照学历、职称和工作胜任度进行加档,岗级的调整按照“岗变薪变”的原则，当员工职位发生变动时，其所在岗级也相应调整如岗级调升，则以不低于现有工资水平为原则，适用新的岗级中高于现有工资水平的最低一级薪档如岗级调降，则适用新的岗级，薪档不变薪档的调整根据公司经营

37、状况决定薪档调整的周期，原则上一年调整一次据周期内绩效考核平均系数在部门内部的排名确定调整幅度（表3）岗位工资系数与固定薪酬系数岗位工资系数实现薪值和岗位工资挂钩，控制发放工资的总额岗位工资=薪值岗位工资系数（K）固定薪酬系数指员工基本收入中每月固定发放的比例根据不同层级员工所承担责任大小的差异，R值将有所区别（表4）,小资料：社保“五险一金”的缴存比例,社会保险（1）养老保险:单位每月缴纳21%；自己缴纳8%（2）医疗保险:单位每月缴纳9%；自己缴纳2%外加10块钱的大病统筹(大病统筹主要管住院这块）（3）失业保险:单位每月缴纳2%；自己缴纳1%（4）工伤保险:单位每月缴纳0.5%；自己不缴

38、（5）生育保险:单位每月缴纳0.8%；自己不缴（6）住房公积金:单位每月缴纳8%；自己缴纳8%单位每月缴纳的社保比例应该是21%+9%+2%+0.5%+0.8%+8%=41.3%；自己每月缴纳的社保比例应该是8%+2%+10元+1%+8%=19%+10元。撇开个人所交的10元,单位缴纳的比例和自己缴纳的比例应为413:190即如果你每个月为自己的社保缴纳了190元,单位会往你的社保账户缴纳413元,每个月你的社保账户上增加：413+190=603元,胜任素质模型素质问题的提出素质的构成要素素质与绩效胜任素质模型构建,选人还是培养人,盖洛普选对人比培养人重要微软微软员工的成功主要得益于先天智慧而

39、不是经验积累微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验选错人的代价企业：人员招聘成本、培训开发成本、人员流动成本、组织绩效低员工：职业选择的偏离与职业发展前景的迷惘、个人绩效低 Gallup,George Horace，19011984)：抽样调查方法的创始人 盖洛普公司：盖洛普博士于1930年代创立，全球知名的民意测验和商业调查/咨询公司。60多年来用科学方法测量和分析选民、消费者和员工的意见、态度和行为。除盖洛普民意测验外，商业研究和咨询产品主要分布在四个相关领域：工作环境监测、培训和咨询；员工选拔与培养；顾客满意度和忠诚度测量与咨询；战略性品牌和营销研究、测量与咨询,微软的素质观,选对人比

40、培养人更重要：选择什么样的人？迅速掌握新知识的能力仅需片刻思考即可提出尖锐问题的能力可以在不同领域的知识中找出它们之间的联系扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的能力关注眼前的问题，不论是否在工作中都应如此非常强的集中注意力的能力对自己过去的工作仍然记忆犹新注重实际的思想观念、善于表达、勇于面对挑战、快速反应,素质问题的提出,麦克米兰（McClelland）：“Testing competence rather than intelligence”,1973年工作绩效由一些更根本更潜在的因素决定，这些因素能更好预测人在特定职位上的工作绩效素质素质（competency）：是驱动员工产生优秀工作绩

41、效的各种个性特征的集合，是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征,绩效的不同，源于素质的差异，因此素质必须是可测评的、可分级的素质的类型各异，表现程度也有不同，人们可以借由各种方法手段对素质进行识别、测评并按照行为表现程度划分等级,素质的构成要素,构成素质的有哪些因素？外在素质，内在素质这些因素是如何决定个人的素质，从而影响工作绩效的？哪些是决定个人绩效的因素？,素质的冰山模型,个性（品质）,知识/技能：结构化地运用知识完成某项具体工作的能力知与会自我形象：自己在自己心目中的形象价值观/态度：对事物重要性的

42、认识与好恶动机：对工作持续的想法和偏好（如成就欲），驱动、引导一个人的外在行动个性（品质）：对环境与各种信息所表现出来的持续而稳定的个人行为特征个性与动机：预测一个人在长期无人监督下的状态,个人工作绩效水平由素质的综合因素决定：易于感知的：知识/技能难以挖掘与感知的潜能：价值观/态度；自我形象；个性；动机水面上的知识与技能等只是冰山一小角 水面下的潜在素质，对绩效发挥决定作用,素质洋葱模型,大脑分工,奈德赫曼德的全脑模型,善交际的重感觉的重运动的情绪主导的,直觉的整体的融会贯通的创新的,逻辑强的好分析的重事实的强调量化的,有条理的循序渐进的重规划的重细节的,左上脑,右上脑,A,B,C,D,分析

43、家,组织家,梦想家,交际家,素质与绩效,素质与绩效的驱动关系,素质与绩效：个人能力个人行为个人绩效组织绩效,素质,行为,绩效,如果组织不关注员工成就动机的培养，员工的绩效将不会有大的改进，组织的业绩增长也会受到阻碍。,例子,潜在素 质,动机A试图表现得更出色，表现欲强,个性A很外向，并由亲和力,自我形象 A认为自己能够对这个团队有所贡献,行 为（知识/技能）,A能有效工作，并与他人进行沟通交流,价值观/态度 A认为自己的工作就应该要让客户满意,高绩效与素质特征（华为）,素质与绩效：个人、团队、组织,胜任素质模型构建,辨别杰出者和胜任者在知识、技能、自我形象、价值观、态度、内驱力、个性等方面的差

44、异，并将发现的数据整合、量化，从而形成可以用以对照判断competency及相应层次的可操作的体系,素质模型构建流程,建模方法,销售量、利润管理风格客户满意度等,一般经理优秀经理,BEI问卷调查评价中心专家评议组,访谈结果编码调查问卷分析,确定competency项目确定等级描述等级,BEI问卷调查评价中心专家评议组,分析和确定competency,访谈者以轻松的口吻进行自我介绍告知被访谈者访谈的目的和访谈程序创造融洽和谐的谈话气氛,被访谈者描述其在岗位上的实际工作内容、工作关系获得代表性事件的初步信息,以被访谈者讲故事的形式,采集访谈者在岗位上经历过的典型或关键事件,访谈者请被访谈者归纳胜任

45、该岗位所需要的知识、技能、个性等特征回顾、拾遗补漏阶段，对前一步骤地检验与确认,整理访谈记录编写访谈报告,素质模型开发步骤,选定职位素质模型的建立对企业来讲是耗时耗力的事情，要建立一套完整的素质模型通常要花费2-3个月的时间企业在建立素质模型之前必须确定哪些是企业的关键职位，是值得企业对其进行这样投入的一般可以通过收集分析组织结构图、战略计划执行记录，或对企业高层进行访谈的方式进行,明确绩优标准对于选定的职位明确绩优标准，要制定一些客观明确的标准与规则，用来确定与衡量什么样的绩效是优秀的，什么样的绩效是较差的。绩效标准除了评价工作成果之外，还要由该职位的上级、同级及其他相关人员对任职者的绩效进

46、行评价，以此来界定该职位的绩优标准。根据绩优标准与实际考核结果，甄选该职位的素质模型研究样本：一组为具备胜任能力但是业绩不够突出的人另一组为绩优人员其中绩优人员3-6名，一般人员2-3名,任务要项分析按工作分析法，将职位的绩优标准分解细化成为一些具体的任务要项，以此来发现并归纳驱动任职者产生高绩效的行为特征任务要项能够将优秀与一般工作绩效区分开来吗？那些绩效较差的任职者是否也完成了上述任务要项？该任务要项对于指导任职者的选拔与培训的意义如何？如果没有考虑或强调的话，会产生什么后果？如果在选拔人员之际就提出职位所必需的某些任务要项，该职位还能招募到合适的员工吗？,行为事件访谈（BEI）采用结构化

47、的问卷对优秀和一般的任职者分两组进行访谈，并对比分析访谈结论，发现那些能够导致两组人员绩效差异的关键行为特征，继而演绎成为特定职位任职者所必须具备的素质特征BEI访谈的主要特点要求被访对象详细描述他们在顾客服务、团队合作、危机处理、问题分析等方面遇到的若干（通常为2-3个）成功的和失败的典型事件或案例特别是他们在事件中的角色与表现以及事件的最终结果从中总结并归纳被访对象的思想、情感与行为，继而衡量与评价对方的能力水平，了解与发掘其动机、个性以及自我认知能力等决定人的行为的“素质”特征最后通过归并组合标识，形成素质模型,成就导向的级别定义（*例）,A.目标设定A.-1 没优秀工作的标准，对工作没

48、有特别的兴趣，只关注自己分内的事情A.0关注工作任务本身。工作很辛苦，但绩效并不显著A.1要把工作做好。试图把工作做好做正确，但由于工作缺乏效率导致绩效改进不明显A.2设法达成他人设定的标准。如管理层设定的标准（预算、销售额）A.3形成自己关于绩优的标准。例如成本支出、质量等级、花费的时间等，但不具备太强的挑战性A.4绩效改进。虽然没有设定具体的目标，但对整个系统或工作方法、工作流程实施了具体的变化或革新，以提高绩效A.5设定具有挑战的目标。设定并努力达成挑战性的目标，例如，在6个月内将销售额、产品质量或生产率提高15%等A.6进行成本收益分析。基于投入产出做出资源配置、目标选择等决策A.7敢

49、于承担一定的风险。面对未来的不确定性，在采取行动（如进行市场调研）使风险最小化的情况下，敢集中一定的资源或时间进行创新，改进绩效或达成挑战性目标A.8坚忍不拔，直面挫折，采取持久的行动，付出不断的努力,B.影响的范围（要求目标的设定在A.3以上）B.1影响个体绩效。通过时间管理和良好的人际沟通努力改善绩效B.2影响至少两个人的绩效。如组织一个小型的工作会议B.3影响一个工作团队的绩效，以提高系统效率。如组织一个中等规模的研讨会B.4影响一个部门的绩效B.5影响一个中等规模的组织或公司某一部门的绩效B.6影响一个大型组织的绩效B.7影响某一产业的绩效主动程度（要求目标的设定在A.3以上）C.0没有任何创新C.1对工作有些创新，但在组织中的其他部门早已做过了C.2对组织进行创新。为改进绩效在组织中进行了创新，但并不具备普遍意义C.3对行业标准与规范的创新。通过行业创新与变革获得超额利润C.4引发行业巨大变迁与革命的创新活动，如苹果电脑公司改变了整个个人电脑产业的格局等,讨论：工作分析与胜任素质模型,分析岗位分析人的素质分析人的胜任素质人岗匹配工作分析：关注岗位，要求人满足岗位的要求胜任素质模型：追求人与岗位的特征匹配，提高人的适岗率，在选对人前提下培养人,