媒介管理的计划与决策.ppt

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1、主讲人：罗华,第六章 媒介管理的计划与决策,教学目标：一、媒介管理计划概述 二、媒介战略计划的制定 三、媒介管理决策的性质与原则 四、媒介管理决策的过程与限制教学难点：战略计划的制定教学重点：如何实施战略决策教学方法：讲授法、案例法、讨论法教学课时：4课时,1.沃尔特迪斯尼公司：欢乐制造商欢乐难再,2001年12月5日，闻名全球的媒体巨头沃尔特迪斯尼公司（The Walt Disney Co.）迎来了创始人沃尔特迪斯尼诞辰一百周年的纪念日。只可惜这个纪念日过得并不算太愉快，因为此前不久，2001年11月8日，迪斯尼公司公布的最新财季报告显示，受到“9 11”恐怖事件和经济持续低迷的影响，公司去

2、年69月财务季度的利润是5300万美元，与上一季度相比锐减了68。百年庆典的欢乐气氛并没有阻挡市场上“迪斯尼业绩不佳将被收购”的可怕传闻。这个曾经被迈克尔艾斯纳神奇再造的奇迹帝国，再度经历着摇摇欲坠、魔力尽失的危机。,作为仅次于美国在线时代华纳的全球第二大媒体巨头，迪斯尼公司在2001年财富500强中，名列传媒行业排名最高的企业，以254.02亿美元的年收入排名174位。这个在全世界拥有12万雇员的百年娱乐帝国，旗下包括：十几个有线电视频道；5家杂志出版集团和4家报纸；美国主要的广播公司美国广播公司（ABC）、10座电视台、29座广播电台、18个网上公司，6个音乐品牌；米高梅影片公司、沃尔特迪

3、斯尼电影制片公司等8家电影制片公司；洛杉矶和巴黎迪斯尼乐园、佛罗里达迪斯尼世界、迪斯尼动物王国、世界体育综合乐园；27座饭店、两艘巡航游艇、数支曲棍球和棒球队及迪斯尼学院等等，可谓财雄势大。,但是，盛名之下的迪斯尼，自2000年3月股价达到最高纪录后，形势急转直下，现在其股价已下跌65，整个迪斯尼家族的财富也随之损失了大半。一再持续的不良业绩使如今的迪斯尼让人们越来越失去耐心。这个为无数人带来欢乐和梦想的百年娱乐王国何去何从，或许时间可以给出最好的答案。,迪斯尼的永动机：卡通形象 1926年，沃尔特迪斯尼创立迪斯尼公司。米老鼠、唐老鸭等卡通人物问世后，迅速深入人心，迪斯尼公司一举成名。1937

4、年，迪斯尼首映了第一部动画长片“白雪公主和七个小矮人”，获得空前成功。从此迪斯尼由传统的动画片制作升级到了电影制作。短短十几年，迪斯尼公司拥有了自己的电影工厂，连续推出数座主题公园，并大举进入传媒领域。依靠其广受欢迎的卡通形象，迪斯尼公司点石成金，还开创了卡通形象特许经营模式。,据说在30年代美国的经济大萧条中，创始人沃尔特迪斯尼在一家餐厅偶遇一位想用米老鼠做广告的家具商，沃尔特同意他把米老鼠形象印在写字台等家具上，收费300美元。这成为迪斯尼公司从卡通衍生产品中获取的第一笔报酬，卡通形象特许经营模式就此诞生，并成为迪斯尼公司最具特色的盈利方式。从米老鼠、唐老鸭、白雪公主、灰姑娘到爱丽斯奇遇记

5、，从狮子王、花木兰到人猿泰山，迪斯尼公司一方面极力维持自己在业界动画影片制作的龙头地位，另一方面，迪斯尼也使自己独有的特许经营这一杀手锏具备更强的盈利能力。每年迪斯尼公司的特许经营业务收入高达10亿美元，在全球发展了4000多个拥有迪斯尼特许经营权的商家，印上了迪斯尼卡通形象的各类商品，销售量像长了翅膀般越飞越高，而产品范围也从铅笔、橡皮、书包到价值数千美元的时髦服饰、数万美元的手表、汽车，应有尽有。,借助迪斯尼公司的卡通形象这个永动机，迪斯尼公司在全球各大城市建立起了主题公园这一前所未有的娱乐项目，一时间不仅收益丰厚，而且形象飞升。主题公园的诞生，也为迪斯尼公司的商业模式开拓了崭新的空间，迪

6、斯尼乐园发展到了全球，迪斯尼公司也成为一家国际化的大型传媒集团。1955年7月17日，创始人沃尔特梦寐以求的童话仙境迪斯尼乐园开张，吸引了全世界的卡通迷，回到童年的机会令每个成年游客都激动不已。1971年，迪斯尼公司终于建成更大规模的游乐公园迪斯尼世界，每年吸引游客达2000万人次。把卡通形象、电影情节置于主题公园内，让每位游客体验身临其境的梦幻感觉，这个绝妙点子确实让迪斯尼财源滚滚。,自称“首席创意官”的CEO艾斯纳上任后，又由房地产项目和旅游业发展中得到启发，90年代初开始大刀阔斧对迪斯尼乐园进行改革。迪斯尼公司一改以前把主题公园设在大型城市附近的思路，把新的迪斯尼乐园设在美国在旅游胜地佛

7、罗里达州。因为去旅游胜地的人消费欲望更强烈，虽然人数不一定最多。结果立竿见影，佛州的迪斯尼乐园迅速赢利。依照同样的思路，迪斯尼公司还在欧洲的旅游胜地法国巴黎开设了迪斯尼的欧洲乐园，并在园内特别添置了欧洲的卡通角色，以及当地的美食，顿时大受游客欢迎。迪斯尼欧洲乐园以人造景观压倒了自然景点，成为欧洲赢利额最大的娱乐投资项目之一。1992年，迪斯尼公司又以出卖专利等方式，在日本东京建成了又一个大型的迪斯尼主题公园。迪斯尼公司的主题公园开始遍布全球，新建成的东京迪斯尼海洋公园广受好评，巴黎迪斯尼海洋公园也在建设之中，近期迪斯尼公司还打算与香港特区政府合资在香港兴建迪斯尼主题公园，以期迪斯尼的品牌知名度

8、和接受程度在亚洲进一步得到提高。,但最近迪斯尼公司的各个获利渠道均显示出后劲不足的迹象。由于“911”恐怖袭击的影响，许多度假者纷纷取消出游计划，迪斯尼公司的主题公园的游客数量持续下降，迪斯尼公司每年至少投入10亿美元用以兴建主题公园的计划遭受重挫。2001年第三、四季度的主题公园收入分别下降25和17。最近，迪斯尼公司宣布结束主题公园扩张计划。另外，继狮子王、花木兰、恐龙之后，以海底探险为主题的亚特兰蒂斯传奇遭到票房惨败，成为迪斯尼动画片中少数的失败之作。2001年出品的电影巨作珍珠港也未获得预期效果。由于电影院是人群聚集之处，容易成为恐怖分子袭击的目标，因此迪斯尼的票房收入也随之减少。,寻

9、找新出口 与其他媒体巨头一样，迪斯尼公司也为互联网市场上曾有的形势大好的迹象所鼓舞，也涉入网络经济腹地，意在分得一杯羹，但免不了众巨头在泡沫经济下的相同命运。虽然拥有数家影响力极大的网站，如G、ABC、D等，然而几乎没有几家能让迪斯尼公司放心地舒一口气。曾被视为迪斯尼旗下“会下金蛋的鸡”的G门户网站在2001年亏损严重，整个财政年度，多达3.95亿美元被网站烧掉。迪斯尼公司把亏损原因归结为业务增长缓慢，成本居高不下。无奈之下，迪斯尼公司被迫收回其互联网子公司，关闭G以减少亏损，而其它网站继续运营。关掉G网站这一决定让迪斯尼的损失高达8亿美元。,2001年6月，迪斯尼和P共同投资建立具有付费性质

10、的在线游戏网站Skillgames，这个网站伴有大量的奖品促销。根据协议，迪斯尼公司允许Skillgames在其游戏中使用迪斯尼的一些商标，如ESPN和ABC等。这虽然不是迪斯尼第一次在网上提供付费服务，却引来了迪斯尼公司是否提供在线赌博的争议，而迪斯尼公司却认为奖品的发送是基于玩家的游戏技术，因为奖金的给予是根据一个人玩游戏的能力来决定的。,由于好莱坞五大制片公司米高梅公司、维亚康母旗下的派拉蒙公司、索尼公司旗下的索尼娱乐公司、伟文迪环球公司旗下的环球制片公司、以及美国在线时代华纳公司旗下的华纳兄弟公司联合成立了一家合资公司，提供电影产品的视频点播服务。或许是出于竞争战略上的考虑，2001年

11、9月5日，迪斯尼公司和新闻集团就成立合资公司、联手进军流媒体服务领域达成了协议。双方联合出资成立了M公司，主要提供视频点播服务。新成立的M公司采用全新的运营机构，而迪斯尼公司和新闻集团各拥有合资公司50%的股权。新公司成立后，迪斯尼公司单独运营的电影网站随之取消。M公司自2002年初起为美国消费者提供电影和其它视频点播服务。随着在有线电视上的视频点播（video-on-demand）最终成为现实，迪斯尼不久将找到另一个内容出口。,新技术也带动了迪斯尼效益的增长。2002年秋，迪斯尼公司和管理公司互联网资产的迪斯尼互联网集团（WDIG），通过向美国Sprint和美国ATT公司提供移动内容，开始进

12、军美国移动服务的内容市场。不久前美国Sprint公司发表新一代移动服务“PCSVision”，针对此服务，迪斯尼公司将为其提供迪斯尼和国家体育频道（ESPN）品牌的内容。通过下载的方式，迪斯尼的音乐、游戏和人物被发送到手机上。自2001年起，WDIG就开始向WAP平台提供以迪斯尼卡通人物为原型的来电提示音和图像。2000年8月，迪斯尼首次开始在日本提供移动内容以来，已经有超过250万用户每月花1至2美元订阅收费内容。此外，迪斯尼公司还创造了新的在线预定迪斯尼休假的方式，并为孩子们设立新的有线电视频道，最近还实施了被称为“小爱因斯坦”（Baby Einstein）的新并购行动，专为幼儿制作娱乐产

13、品。,噩耗惊醒美梦 进入2001年以来，迪斯尼公司的坏消息便接踵而至。虽然享受着美国历史最高薪酬的CEO艾斯纳把迪斯尼公司由市值不足20亿发展为市值达900亿美元的全球传媒巨头，但依然阻挡不住迪斯尼直线下滑的糟糕业绩。2001年的业绩噩耗惊醒了艾斯纳为股东们带来的多年美梦。迪斯尼公司的收益大减，公司的股价持续下跌，下跌幅度为40，达到1995年以来的最低点。占迪斯尼一半以上收入来源的旅游观光、零售和广告，表现异常萎靡，仅2001年三、四季度的主题公园收入就分别下降了25和17，票房收入下跌17。其他媒体公司业绩更差，第四季度利润暴跌82。开支不断增加，而收入却大量削减，公司不得不裁员4000人

14、。据纽约CIBC全球市场行业分析师的预期，迪斯尼公司截至9月30日的2002年财政年度的营业利润下跌近30。这与自1984年以来，迪斯尼公司创下的连续14年20的年增长率和每年18.5的资产回报率的惊人纪录形成了异常强烈的对比。,有人把迪斯尼最大的功臣艾斯纳视为其现阶段业绩下滑的直接原因。艾斯纳如今之所以千夫所指，在于其近期商业操作中的一系列失误。1996年，迪斯尼公司以189亿美元的天价收购了美国广播公司（ABC），使迪斯尼公司的媒体转型达到了最高潮。而正是这个美国广播公司，自收购后收视率一路下跌，被指责为拖累迪斯尼的一大包袱。此前已有专家指出，美国广播公司的经营存在严重问题，过度依赖部分节

15、目的做法必定导致危机。近来出于对迪斯尼影响力的质疑，其广告收入也不断锐减，一直以来迪斯尼公司的高回报率也开始低落。摩根斯坦利（Morgan Stanley）的分析师认为，美国广播公司在 2002 年财政年度可能会损失 4 亿美元。不仅如此，当初迪斯尼并购美国广播公司的一个原因，就是为了保证迪斯尼的电视制作部可以有一个播映节目的出口。通过制作像福克斯（Fox）的辛普森一家或派拉蒙的Frasier这样的热门电视喜剧，以及向专业的发行机构组织出售重播片，可以从中大获其利。但让决策者颇为尴尬的是，自从1991 年迪斯尼制作了家庭装修（Home Improvement）之后，就再也没有拍出其它热播的电视

16、连续剧。,除此之外，G的关闭只是其在网络领域恶梦的开始，迪斯尼下属影视网站、音乐网站相继失败，顿时令其损失惨重。紧随其后的是商业广告收入的大幅锐减，由于广告客户的不信任态度，不仅是美国广播公司，连ESPN的广告收入也受到牵连。“911”恐怖袭击事件之后，以娱乐和旅游业为重要支撑的迪斯尼公司更是遭受了致命的打击。ABC有线新闻网收视率的不断下降使广告收入大幅下滑。位于佛罗里达州的迪斯尼乐园收入也因人们纷纷取消出游计划受严重影响，生意清淡。这对迪斯尼来说是双重打击。,从另一个角度看，在最近的15年中，迪斯尼公司也在不断地充实着传媒帝国的根基。它收购了大量的电视频道，已有卡通电影频道、家庭娱乐频道，

17、甚至还买了新闻频道和体育频道。而且就收购这件事来说，业内看法也并不一致。有人认为，即使是从事后的眼光来看，这次收购依然是精明的。ESPN 的资产四个有线频道、一个电台网络、一个网站、一本杂志、餐馆和主题公园旅游胜地，现在的价值已经超过了迪斯尼购买ABC 公司时的花费，而且成为迪斯尼增长最快的业务。从 ABC、ESPN 到迪斯尼有线频道，迪斯尼与有线系统运营商之间建立起足够坚固的关系，可以确保新的有线电视网络播放节目。除了拥有自己的播放内容的渠道，迪斯尼的内容制作一直以来都恪守着高水准高质量的要求。迪斯尼公司的核心价值观是高质量将赢得最终胜利的信念。作为一家享有盛誉的传媒集团，迪斯尼在品牌形象上

18、非常注意。例如，收购美国广播公司后，高层的第一个举动就是撤出了一档垃圾脱口秀，避免低劣质量的节目对迪斯尼品牌的伤害。,迪斯尼过去的十几年战果辉煌，现在却面临着艰辛的前途。是否每一个传媒集团都会经历这种浮浮沉沉？是否庞大帝国的背后也有着不为人知的隐忧？是否还需要有另一个“迈克尔艾斯纳”来扶大厦于将倾？这个为亿万人带来无数欢乐的欢乐制造商，如今欢乐难再。这个百年帝国也许并非真的回天乏术，或许只是欠缺一点运气、灵气，外加一点置之死地而后生的勇气。或许它很快就会杀回来。,案例点评 在风云变幻的传媒市场上，相对于维亚康母的春风得意，迪斯尼的黯然神伤多少带了点英雄迟暮的悲壮。“911”事件的打击和经济持续

19、低迷也许只是直接的导火线，而一个传媒集团盛衰的根本原因在于内部。业绩的迅速下滑是不争的事实。“911”事件后打击最大的行业之一就是旅游业，旅游者放弃度假计划重创了迪斯尼公司最稳定、也是收益最好的业务主题公园；而受经济萧条影响最大的行业之一是娱乐业，不幸的是，这两项业务是迪斯尼的支柱产业。在迪斯尼公司的产业链条中，四大产业占据主导位置电影、电视、有线电视网、主题公园，这些产业都与旅游市场和娱乐业界的波动有着千丝万缕的联系。另外，卡通形象是迪斯尼产品衍生的命脉，但由于形象创造年代久远，知识产权保护即将到期，如果在最高法院重审迪斯尼卡通版权保护，同意更改版权规则，那么对于迪斯尼将产生颠覆性的影响。因

20、为迪斯尼通过卡通形象实现的盈利方式都将遭遇挑战。凡此种种，似乎都在说明迪斯尼的时运不佳。,而作为一个具有百年发展历史的传媒集团，迪斯尼最大的问题也许还不仅仅是这些。始于2001年的噩耗只是其内在隐患积聚在一起的集中表现。对像迪斯尼这样的传媒集团来说，媒介盈利能力的老化速度与经营年数成正比，这是一个相当危险的信号。事实上，自90年代中期开始，这些隐患已经初露端倪。在商业运作方面，电影故事片制作成本的直线上升、美国广播公司在收视率上的败仗、迪斯尼产品在市场上的严重过剩，以及互联网对顾客注意力的争夺等等，都没有引起高层应有的重视。在人力资源方面，卡森伯格的离职风波、迈克尔奥维茨作为总裁的败绩、高层管

21、理人员的分崩离析等，都使迪斯尼失去了一些一个优秀团队所应具备的要素。,现在争议最大的莫过于在迪斯尼业务快速发展时的投资决策，矛盾的焦点集中在对于美国广播公司的天价收购上。一些股东把美国广播公司的拖累看成迪斯尼业绩大幅滑坡的原因。美国广播公司对迪斯尼，就像现在的美国在线对美国在线时代华纳。事实上，任何收购都有风险性，收购的成功与否需要时间、业绩和发展性等指标的综合评定，收购对象与收购者的企业文化能否互相融合也是一个相当重要的问题。当初迪斯尼收购美国广播公司，有很大一部分原因在于希望拥有一个自己的输出平台，这样的平台对于一个有着成熟内容的传媒公司来说是非常有价值的。而且，收购也为迪斯尼带来了ESP

22、N体育赛事转播业务。艾斯纳的意图非常明显，他要为迪斯尼在电视领域打开全球传媒市场大门铺平道路。或许此次收购的成败，还需要时间的验证。,罗伯特西蒙斯说过，“没有任何一家企业有权利永远生存下去，需要通过不懈的奋斗来争取”。迪斯尼在新技术的运用上也算紧跟潮流。在网络泡沫中折戟多少让它有点心有不甘。现实是，全球几大传媒巨头在网络泡沫中能全身而退，毫发无伤的实在有如凤毛麟角。在移动内容服务中，迪斯尼找到了新的生财之道。有线网络中视频点播的开通，无异于又为其找到了一个新的内容出口。在渠道的建立上，迪斯尼可谓煞费苦心。2001年，迪斯尼声称其拥有的现金数量足以完成任何收购计划，其高达46亿美元的充足现金储备

23、和极强的贷款能力足以使其在收购市场上充当主角，但是收购的巨大风险还是让迪斯尼慎之又慎。而如今，其糟糕业绩让迪斯尼自顾不暇，虽然被指多次错过良机与雅虎联手抗衡美国在线时代华纳。但显然现在的当务之急，还是保证迪斯尼自身的庞大帝国不至于折戟沉沙，没有性命之虞，方可环顾四方，精心物色猎物，以待再次出击。,迪斯尼乐园制造欢乐的七大秘诀:一、所谓竞争者，就是客户拿来和你比较的对象。二、对每件事的细节都要非常注意。三、每个人都将言谈化为行动。四、将每件事情付诸于行动。五、多方采纳顾客的意见。六、奖励、肯定及祝贺。七、每个人都是与众不同的。思考题：1.面临突然变化的环境，怎样迅速、准确地调整你的媒介管理计划？

24、2.百年老店转型时媒介管理决策的依据有哪些？3.如何使媒介组织的发展年限与盈利能力保持正比？,2企业经营决策案例：1985年，由马来西亚国营重工业公司和日本“三菱”汽车公司合资2.8亿美元生产的新款汽车“沙格型”隆重推出市场。马来西亚政府视之为马来西亚工业的“光荣产品”，产品在推出后，销售量很快跌至低潮。经济学家们经过研究，认为“沙格型”汽车的一切配件都从日本运来，由于日元升值，使它的生产成本急涨，再加上马来西亚本身的经济不景气，所以汽车的销售量很少。此外，最重要的因素是政府在决定引进这种车型时，主要考虑到满足国内的需要，因此，技术上未达到先进国家的标准，无法出口。由于在目标市场决策中出现失误

25、，“沙格型”汽车为马来西亚工业带来的好梦，只是昙花一现而已。此企业经营决策案例说明，科学经营决策的前提是确定决策目标。它作为评价和监测整个决策行动的准则，不断地影响、调整和控制着决策活动的过程，一旦目标错了，就会导致决策失败。,3.企业经营决策案例：1962年，英法航空公司开始合作研制“协和”式超音速民航客机，其特点是快速、豪华、舒适。经过10多年的研制，耗资上亿英磅，终于在1975年研制成功。十几年时间的流逝，情况发生了很大变化。能源危机、生态危机威胁着西方世界，乘客和许多航空公司都因此而改变了对在航客机的要求。乘客的要求是票价不要太贵，航空公司的要求是节省能源，多载乘客，噪音小。但“协和”

26、式飞机却不能满足消费者的这些要求。首先是噪音大，飞行时会产生极大的声响，有时甚至会震碎建筑物上的玻璃。再就是由于燃料价格增长快，运行费用也相应大大提高。这些情况表明，消费者对这种飞机需求量不会很大。因此，不应大批量投入生产。但是，由于公司没有决策运行控制计划，也没有重新进行评审，而且，飞机是由两国合作研制的，雇佣了大量人员参加这项工作，如果中途下马，就要大量解雇人员。上述情况使得飞机的研制生产决策不易中断，后来两国对是否要继续协作研制生产这种飞机发生了争论，但由于缺乏决策运行控制机制，只能勉强将决策继续实施下去。结果，飞机生产出来后卖不出去，原来的宠儿变成了弃儿。,此企业经营决策案例说明，企业

27、决策运行控制与企业的命运息息相关。一项决策在确定后，能否最后取得成功，除了决策本身性质的优劣外，还要依靠对企业经营决策运行的控制与调整，包括在决策执行过程中的控制，以及在决策确定过程中各阶段的控制。,4企业经营决策案例：美国国际商用机器公司为了从规模上占领市场，大胆决策购买股权。1982年用2.5亿美元从美国英特尔公司手中买下了12的股权，从而足以对付国内外电脑界的挑战；另一次是1983年，又以2.28亿美元收购了美国一家专门生产电讯设备的企业罗姆公司15的股权，从而维持了办公室自动化设备方面的“霸王”地位。又如，早在1956年，美国的一家公司发明了盒式电视录相装置。可是美国公司只用它来生产一

28、种非常昂贵的广播电台专用设备。而日本索尼的经营者通过分析论证，看到了电视录相装置一旦形成大批量生产，其价格势必降低，许多家庭可以购买得起此种录相装置。这样一来，家用电子产品这个市场就会扩大，如果马上开发研究家用电视录相装置，肯定会获得很好的经济效益和社会效益。由于这一决策的成功，家用电视录相装置的市场一度被日本占去了90多，而美国则长期处于劣势。此企业经营决策案例说明，经营决策正确，可以使企业在风雨变幻的市场上独居领先地位，并可保持企业立于不败之地。,5.企业经营决策案例：1960年，爱奥库卡升为美国福特公司副总裁兼总经理，他观察到60年代一股以青年人为代表的社会革新力量正式形成，它将对美国社

29、会、经济产生难以估量的影响，爱奥库卡认为，设计新车型时，应该把青年人的需求放在第一位。在他精心组织下，经过多次改进，1962年底这种新车最后定型。它看起来象一部运动车，鼻子长、尾部短，满足了青年人喜欢运动和刺激的心理。更重要的是，这种车的售价相当便宜，只有2500美元左右，一般青年人都能买得起。最后这种车还取了一个令青年人遐想的名字“野马”。1964年4月纽约世界博览会期间，“野马”正式在市场上露面，在此之前，福特公司为此大造了一番舆论，掀起了一股“野马”热。在头一年的销售活动中，顾客买走了41.9万辆“野马”，创下全美汽车制造业的最高纪录。“野马”的问世和巨大成功显示了爱奥库卡杰出的经营决策

30、才能。从此，他便扬名美国企业界，并荣任福特汽车公司总裁。此企业经营决策案例说明，决策成功，可以扩大销售额，降低成本，提高利润，进而占领市场。,6.企业经营决策案例：日本尼西奇公司在战后初期，仅有30余名职工，生产雨衣、游泳帽、卫生带、尿布等橡胶制品，订货不足，经营不稳，企业有朝不保夕之感。公司董事长多川博从人口普查中得知，日本每年大约出生250万婴儿，如果每个婴儿用两条尿布，一年就需要500万条，这是一个相当可观的尿布市场。多川博决心放弃尿布以外的产品，把尼西奇公司变成尿布专业公司，集中力量，创立名牌，成了“尿布大王”。资本仅1亿日元，年销售额却高达70亿日元。企业经营决策成功，还可以使企业避

31、免倒闭的危险，转败为胜。如果企业长期只靠一种产品去打天下，势必潜藏着停产倒闭的危险，因为市场是多变的，人们的需要也是多变的，这就要求企业家经常为了适应市场的需要而决策新产品的开发。这种决策一旦成功，会使处于“山穷水尽”状况的企业顿感“柳暗花明”。,第一节 媒介管理计划概述,一、计划及其作用 计划是现代媒介业各项管理工作的重要基础，也是媒介领导者管理媒介及其部门的基本手段。一个有效的计划是实现媒介组织目标的一个轮廓，可以为媒介员工提供清晰的信息和行动的方向，从而有助于目标的实现。1计划能有机协调媒介全体职员的思想和行动 2计划能有效避免媒介管理者在危机中作出太多决策 3计划能促使媒介决策者从全局

32、出发考虑问题 4计划能决定媒介公司的兴衰成败,二、制订计划的原则与关键 制订媒介经营管理计划，是一项十分复杂而艰巨的工作，又是一项没有优秀经营管理人才或专家参与就很难做好的工作。制订媒介经营管理计划，必须遵循下列原则：1切实可行的原则 制订计划必须符合实际，积极可靠，具有可行性。就是说，要根据客观存在的实际情况制订计划，而不能根据个人的主观愿望、理想、热情和意志来制订计划；要根据现有力量和资源确定目标，既不保守也不冒进，不干力所不及的事。2保持弹性的原则 真正好的计划，都具有适应未来环境变化的机动性、灵活性和伸缩性。这是因为：(1)媒介市场瞬息万变；(2)受众口味反复无常；(3)广告客户看风使

33、舵；(4)竞争对手屡出新招；(5)一些意想不到的问题或事件常常突然出现；(6)当计划开始实施时，在某些区城可能会出乎意料地失败，而在另一些区域则比预期的更好。在这种情况下，反应敏捷的媒介领导人会迅速地对先前伪计划作出调整，而不会等到下一轮计划开始制订时再作出安排。,3统筹安排的原则 在制订计划时，一定要全面考虑整个计划中所涉及的各种各样的因素及其相互关系，然后按照它们的必然联系，进行统一筹划，合理安排，切忌顾此失彼、大小不分、主副不分。具体要求为：(1)下级服从上级；(2)局部服从全局；(3)副业服从主业；(4)一般工作服从中心工作；(5)经济效益服从社会效益。,三、计划的制订过程和组成要素

34、1计划的制订过程 媒介经营管理计划的制订过程包括四个步骤：(1)确定任务目标；(2)收集背景信息；(3)提出战略计划；(4)制订行动计划。(1)确定任务目标。在制订计划时，首先明确任务，确定目标，了解上级意图，知道受众需求，这是很有必要的。没有这些，媒介组织就会变得迟钝。只有把媒介经营管理的目标和任务以计划的形式描述和固定下来，并在媒介内部达成共识，它才能成为大家共同努力的方向，以及日后进行评估的标尺。,(2)收集背景信息。背景信息是指所有制约和影响媒介企业实现目标、完成任务的各种信息。计划制订者需要收集政治、经济、文化方面的信息，也需要收集市场动态、受众反应、媒介竞争和技术革新、观念变化方面

35、的信息。同时，媒介领导者还必须对自己公司的长处和短处作出客观准确的评估，对目标市场的受众进行彻底的分析，对当前的和潜在的竞争者的长处和短处要有充分了解。可以说，对背景信息收集得越详尽、分析得越透彻，计划制订得就越科学。,3)提出战略计划。战略计划在当代复杂多变的信息社会中，对于实现目标和完成任务是至关重要的。它能够集中员工的注意力，协调各个部门的行动，整合各种媒介资源，认准目标，集中力量，将愿望变为可能，将计划变成现实。但是，战略计划不应只是“一个战略”的计划，而应是“一套战略”的计划。因为，在复杂的动态的充满高科技的媒介市场上，没有哪一个战赂可以适应各种情况的变化。在任何时候，计划制订者都应

36、以两三种以上的系列性或组合性战略与策略来满足形势的需要。这样，媒介公司才能在易变的动态的激烈竞争中，始终掌握主动权。,4)制订行动计划。行动计划就是把媒介经营管理战略变为具体的经营管理和操作管理的行动。它包括编制预算、筹措资金、人员调配、任务分工、机构调整和生产、发行、销售日程安排，以及设备、库存管理等等。此外，行动计划还要充分利用计划之外的媒介管理者的其他功能。例如：特殊的人际关系、专门的知识技能、可靠的信息通道、集体荣誉感、事业心。行动计划还假定环境将以不可预测的方式时时发生，所以，它总是围绕目标、任务和战略计划作随机应变的微调，从而使行动计划富有弹性和回旋余地，而不会作茧自缚。,2计划的

37、组成要素 战略计划 行动计划领导决策层 经营管理层 操作管理层宏观管理 中观管理 微观管理确定媒介目标 确定部门目标 确定工作目标明确媒介任务 明确部门任务 明确劳动任务制订发展计划 编制部门预算 确定劳动时间制订人事计划 制订人事计划 安排生产日程制订财务方针 制订财务计划 协调操作程序制订编辑方针 制订编辑计划 测定工作效率制订发行方针 测定工作效率 改善劳动态度制订经营方针 改善劳动态度 进行职业培训决定大宗支出 进行职业培训 发给劳动酬金,第二节媒介战略计划的制订,一、确定媒介的任务与目标1确定媒介任务与目标的参考因素 要确定媒介的任务与目标，着重回答两个问题：(1)本媒介是干什么的?

38、(2)本媒介应该是怎么样的?(1)媒介的历史。每个媒介都有自己的历史，其经营管理政策、成就以及媒介的社会影响都已在受众的心理上形成某种定势。(2)媒介的“老板”。党报作为党委机关报，它理应服从上级决定，发挥“耳目喉舌”的作用。,(3)市场的变化。市场就是战场。市场瞬息万变，它会给媒介的发展提供机会，也会给媒介的生存带来威胁。媒介的一个重要使命，就是要顺应时代潮流和市场变化。(4)媒介的资源。人、财、物等等资源不同，决定媒介适合从事哪些经营，不能从事哪些经营。(5)媒介的优势。每个媒介在它最适合从事的业务中，肯定还有它最擅长和优于同业的地方，将这种优势找出来纳入目标系统并予以充分发挥，就可以在竞

39、争中形成特色、胜人一筹。,2媒介任务和目标说明书 说明书是一个媒介组织对自己所要实现目标和完成任务的陈述。说明书通常是半思辨性的和概要性的。在写作时，它要求目标集中，任务明确，内容具体“，特点明晰，时段分明。具体地讲，应从以下几个方面入手：(1)界定媒介的活动领域。就是界定媒介将在哪些方面开展活动、发挥作用、参与竞争：主业范围，覆盖范围，辅业范围。(2)阐述媒介的目标。目标来自于媒介公司的任务，来自于公司对自己认识的基本说明。在任务确定以后，目标为完成任务提供了基本方向。目标可以分为两种：长期目标，短期目标。,此外，还有三点需要特别指出：一是战略计划中的媒介目标应该在数量上很少并且应优先考虑。

40、如果一个媒介公司拥有太多的目标，必然会削弱它的精力。在这种情况下，太多的目标就成了混乱的根源，而不会成为把每个员工集中到同一方向上去的动力。二是媒介员工在很少的目标当中必须明确知道哪一个目标是最重要的，是必须要实现的。三是目标设定要根据实际情况，它应是经过所有成员的努力能够实现的，远远超出实际的过高的期望值，最终只能导致失败；而轻易实现的太低的目标，也缺乏激励作用。,二、研究媒介的环境信息 1来自外部渠道的环境信息(1)观众情况。了解这方面的信息，主要让受访者回答下列问题：谁是现实的观众?他们具有哪些特点(年龄、性别、收入、教育程度)?他们收看的频度怎样?他们收看竞争对手节目的频度怎样?他们什

41、么时间收看?他们收看时想得到什么?(2)广告主情况。回答下列问题，有助于了解广告主情况：他们做广告的是颐一类产品?他们在寻找哪些观众(潜在的顾客)?他们选择电视台做广告的目标是什么?这些公司在做广告时有何种预算?他们还要在哪里花费广告开支?,3)竞争对手情况。回答和分析下列问题可以得到竞争对手的情况：谁是本电视台的主要竞争者?是谁仍在从本台夺走观众?它们媒介的市场份额是多少?哪些竞争者提高了它们的市场份额?哪些竞争者减少了它们的市场份额?市场份额变动的原因是什么?我们竞争对手的广告客户特征是什么?竞争对手的竞争对象直接是本台的广告客户，还是不同的广告客户?(4)组织行为信息。这需要回答下列问题

42、：市场上的不同电视台的设备和技术优势是什么?本台员工与竞争对手员工相比，主要有哪些优势和劣势?不同电视台或不同媒介为购买新技术、新设备或推行新的促销策略的财政能力如何？,5)市场变化信息。回答下列问题，可以得知：在这一市场中，广告增长是很快还是很慢2它的趋势是什么?广告客户已经改变了他们在媒介预算中的方法了吗?在广告开支中新的媒介(如卫星电视、有线电视、英特网)吸引了多少?它们的影陶将是什么?与国家经济相联系的观众兴趣结构有何变化?它将对我们所希望的市场份额和利润额的提高产生怎样的作用?,2来自于内部渠道的环境信息 上述环境信息主要从外部渠道获得，这些信息也许会导致电视台整个采编与经营目标的改

43、变与调整。但是，问题的关键是，经济效益不佳的真正根源在哪里?难道电视台领导可以去责怪观众、广告客户和竞争对手吗?所以，还必须同时在内部找原因，把经营管理中的问题找出来，然后加以解决。,三、提出媒介的经营管理策略 策略是完成媒介目标与任务的基本打算，是把媒介的优势发挥到最大程度的行动计划，是对经营方式和活用优势的重点陈述。它虽然是一个非常内在的东西，但却是对村竞争对手的关键。1、经营管理策略的模型(1)压缩成本策赂。(2)“增容”扩版策略。(3)科学聚焦策略。(4)差异化策略。(5)“挖墙脚”策略。(6)垄断化策略。,2经营管理策略的层次 媒介经营管理策略有不同的形态和规模。大型策略应用于整个媒

44、介公司甚至整个系统。小型策略或许仅仅涵盖一些部门或一些人。在一些管理著作中，著者常将不同层次的策略与战赂、战术相对比。前者涉及到广泛的行动，而后者只涉及特殊的具体的行动。(1)大型策赂 这是战略计划制订中的主干，关系到媒介公司今后的生存与发展和各种资源的合理运用。(2)小型策赂 小型策略服务、服从于大型策略。大型策略反映公司的发展目标与战略步骤，小型策略则为大型策略的实施规划了具体方案。,四、评价与落实行动方案1评价与选择行动方案 对于媒介的经营管理策赂或方案，主要依据下列指标进行评价：(1)它们适合媒介公司的任务和目标吗?(2)它们能最有效地发挥本公司的人才和经营优势吗?(3)选择它将有哪些

45、风险?(4)影响战赂计划的关键性制约因素是什么?(5)在这些制约因素中，策略如何改变才能很好地发挥作用?(6)这一计划或策略，对于这一特别的媒介公司或部f1来说，是过于庞大还是太小了?(7)媒介公司有充分的资源来实施这些(个)策略吗?(8)这一计划能适应媒介市和媒介产业中的主要变化吗?(9)选择和运用这一计划或策略的时机恰当吗?(10)竞争对手将会对这一策略作出什么反应?在上述指标中，(1)(2)(9)(10)四个指标或问题是最重要的、具有决定性的指标，因为选择一个策略或方案的关键，就在于赢得竞争的优势。太多的媒介领导者仅仅注重于自己的产品价格、利润指标、日常支出或是他们懂得的业务。,2制订与

46、实施行动计划 行动计划就是把策略和方案转换成具体的行动形式，就是把战略计划的各个过程扩展为细分的管理功能：(1)组织过程。必须采取什么特别的行动来实施战略计划?需要完成什么任务?通过什么步骤来完成?需要多大程度的协调与配合?每项任务的完成需要多少时间?这些任务是如何联系在一起的?与工作是如何联系在一起的?这些工作将如何进行协调?有关的责任将落实于何处?(2)财政预算。涉及到媒介公司的人力资源、信息资源、服务、时间和技术、设备、生产场所等，将要村出多少资金?实施这一计划或策略，将如何从内部筹集资金、从外界筹措资金和其他渠道得到财政资助?,(3)工作人员。对于这一工作需要什么样的技能和才干?有哪些

47、人可以被分配来做这些工作?他们需要什么职业培训或其他的工作准备?(4)媒介领导。罗伯特?艾林(1996)认为，选拔媒介领导的标准主要有五条：有没有强烈的“团队意识”?有没有和睦的人际关系?有没有承担风险和失败的勇气?有没有强烈的时效观念?能不能适应巨大压力下的生活?,在制订与实施行动计划过程中，除了要考虑上述四类因素外，还要考虑到其他的一些因素：在媒介公司实施新战略时，什么是关键性的步骤?在这一策略和计划中，谁将被作为推销对象?何种信息产品和何种类型的资金收入需要由职员来实施?需要什么样的启动支持(比如物资、资金和人员的时间)?总之，制订一项媒介经营管理的战略计划，必然涉及两个截然 不同的问题

48、：其一，勾勒出战略计划的轮廓，对资源和、需要参与执 行的人员作出评估；其二，制订出从理念阶段到实施过程的具体行 动计划。,都市人才项目计划书,一、前言：人力资源的开发作为当今社会发展迅速的一个行业，其重要社越来越为企业和个人所重视。经济的发展，在很大程度上取决于人才流动的活跃度。而云南的人力资源媒体发展相对不成熟，落后于社会经济发展所需。因而为人力资源媒体的发展，提供了广阔的市场空间。随着云南社会经济的日益发展，人力资源媒体在未来时间内的市场空间也将更为宽广。,二、市场分析 2004年昆明的各大人力资源媒体市场总收入在1500万元左右，而且每年将以15%的速度增长。其中，前程无忧(春城晚报)约

49、占1100万元，贤士榜约为90万，求职易(云南信息报)约110万，都市时报约100万，精英榜(云南政协报)40万，生活新报为60万。到2008年，其市场总额应达到2400万元左右。在各种求职渠道中，人才市场占35%，报媒占23%，网络占17%，朋友介绍占18%，其它渠道为7%。从近年求职渠道的发展来看，报媒、网络求职所占的比例将不断增大。,优缺分析,竞争对手优点缺点 前程无忧中国第一人力资源媒体，有品牌优势；全国发行，外来客户资源丰富；成本支出高，导致广告成本居高不下，中小客户进入成本较高；外来媒体，在劳务输出等项目上受到限制。贤士榜 云南专业的人力资源媒体，介入时间早，有一定的客户资源，版面

50、设计较为成熟；发行量不大，招聘效果有限，缺乏高端读者，缺乏创新，投资者偏重于短期效益，对媒体长远发展没有清楚的认识；决策过程较为随意。精英榜 成本低口碑差 其它日报媒体(生活新报、云南信息报、春城晚报、都市时报)随日报发行，发行量大信息量少，一般招聘信息在2个版。,三、SWOT分析,S我们的优势 1、人员构成 参与创办贤士榜，6个月后，月销售量从进入时的不足200份增至12000份。对省内人力资源媒体较为了解，洞悉各人力资源媒的优势和劣势所在，熟悉人力资源媒体的运作。跟省内人才市场间保持良好的关系，在政府主管部门有良好的人限资源 有创新的经营意识，在报媒营销上有自己独到的方法。在各媒体间有较好