第二章媒介产业与全球化.ppt

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1、主讲人：罗华,第二章 媒介产业与全球化,教学目标：一、媒介产业 二、媒介产业的特点 三、媒介产业的全球化教学难点：媒介产业的全球化教学重点：媒介产业的特点教学方法：讲授法、案例法、讨论法教学课时：4课时,威望迪环球集团：欧洲狼兵临城下 威望迪威望扫地,“如果你认为世界是全球性的而且有多种接入的方法，那你就多关注威望迪。”,破产的噩梦像一场瘟疫，无情地吞噬了曾经不可一世、名震天下的欧美大公司。在传媒业界，继德国传媒巨人基尔希帝国轰然倒下之后，现在噩梦发生在了仅次于美国在线时代华纳公司的世界第二大传媒集团威望迪环球集团（Vivendi Universal）身上。这个由一个有着近150年历史的供水公

2、司摇身而变的巨型跨国传媒集团，现在正因为资金极度匮乏而在破产边缘苦苦挣扎。据统计，2002年上半年威望迪环球集团（以下简称威望迪）净亏损约112亿美元，截至2002年6月30日的债务约318亿美元，因此不得不在今后两年内出售100亿美元的资产，以缓解严重的财务困难。,然而，在一年以前，威望迪还是一匹使业界震惊的眼光雪亮、牙齿和爪子磨得极其锋利的欧洲狼。人们认为，威望迪的悲剧在于它曾有一个被称为“全球媒体新泰斗”的总裁、“有一个填不满的大胃口”的收购狂人让?马里?梅西（Jean-Marie Messier）。信誓旦旦要用两年时间打造一个传媒航母的梅西先生，在2001年以320亿美元的赢利把威望迪

3、带到了世界第二大传媒集团的位置。也是这个梅西先生，340亿美元收购施格兰公司，26亿美元买下美国霍顿米夫林出版公司和eMusic音乐网站及，103亿美元购并美国第二大有线电视网美国网络（USA Networks）只要能使威望迪变得更大，不惜血本，一律拿下。很快，极速恶化的财务状况让这位“法国最具实力和影响力的总裁”由民族英雄变成了罪魁祸首，黯然下台。业界曾普遍流行的“欧洲狼来了”的传闻终于没能实现，梅西的疯狂扩张和贪婪收购毁了威望迪。现在这匹欧洲狼却只能低头舔拭着自己血流如注的伤口，在兵临城下的绝境中发出凄厉而孤独的嗷叫。,一头给法国带来丰厚利润的奶牛 威望迪的前身是成立于1853年的法国通用

4、水务公司。通用水务曾是法国排名第一的私营企业，其水供应和水处理业务遍及全球100多个国家，每年它为全世界7000多万人口提供300亿升自来水。到了20世纪七、八十年代，通用水务公司开始多元化经营，涉足废物处理、能源运输、房地产和交通运输等多项事业，而且不断拓展在环境方面的事业。长期以来，它是法国式资本主义的象征和骄傲，被喻为“一头给法国带来丰厚利润的奶牛”。1983年，通用水务公司瞄准解码电视和通讯市场，与其他企业合作创办了法国第一家解码电视台，之后又成立了无线电话运营公司，开始涉足通讯和传媒业。到1998年，通用水务公司的全球产值已达近400亿美元，在全球拥有2700多家分支机构和子公司，业

5、务遍及100多个国家和地区，其股票为巴黎股票市场的40个主导股票之一。,1996年，梅西出任通用水务公司总裁。在梅西上台之后，他设法使自己的公司在法国收费电视台Canal+中获得股份，加上其原先的电话业务，以此为基础组建起了传媒机构，并把公司的一部分水处理业务剥离出去。1998年，为了更好地体现企业精神，通用水务公司更名为“威望迪”，因为在拉丁语中，其意为生命之源。1999年，梅西在公司的业务重组中卖掉了建筑和地产的部分，开始为他的传媒帝国梦想奋斗。美国在线和时代华纳的世界联姻似乎使威望迪大感震惊，梅西意识到传媒比水更值得一赌。2000年1月，威望迪与英国电信业老大沃达丰（Vodafone）公

6、司合资组建了门户网站Vizzavi，借进入英国电信市场之机趁势介入英国传媒。Vizzavi 网站也成为威望迪在欧洲的发行主渠道。此外，威望迪还出资85亿美元把在法国收费电视台Canal+中的股份增加到 100%，以便把 Vizzavi 网站的接入出售给公司的1,400万用户。同时，威望迪也开始从与美国在线公司在法国设立的合资公司中撤出投资。,2000年6月，威望迪集团与加拿大娱乐业巨头施格兰（Seagram）公司以340亿美元的天价交易额完成合并，总部设在巴黎。这笔交易，使威望迪环球拥有了施格兰公司旗下声名显赫的电影和音乐业务环球电影公司（Universal Studios）和环球音乐（Uni

7、versal Music），也正式开始了威望迪向传媒业转型的征途。这次合并具有转折意义，也使梅西使法国部分地控制好莱坞的雄心得以实现。同年12月，威望迪、施格兰与法国有线电视台（电视4台）合并后，正式改名为威望迪环球集团。重组后的威望迪，除了威望迪环境保留了通用水务的业务，经营着占营业总额50的水务、城市清洁、能源、运输等业务，其他部门的业务已与水务毫不相干。由供水公司变成一个庞大的传媒集团，这本来是一个惊人的创意，而梅西却让它变成了现实。,欧洲狼大步挺进美利坚 由于梅西一举把威望迪由一个供水公司打造成了欧洲第一大、世界第二大的传媒集团，这使他的同胞感到无比自豪，毫不迟疑地把法国最高荣誉拿破仑

8、首创的勋章授予他。法国的新观察杂志则把2001年最有实力人物的桂冠封给了梅西。法国世界报、费加罗报和巴黎竞赛报对威望迪连篇累牍的报道无异于最好的造势广告。威望迪也不负众望，迅速成长为拥有遍布世界90个国家的2600个分公司和38万名雇员的巨型跨国传媒集团，主营电视、音乐、出版、电信、互联网和环保6大业务。,买下施格兰公司后，梅西开始把他的抱负施展到了美国，他要在美国这个传媒业相当发度的国度证明自己的实力，与不可一世的媒体巨人美国在线时代华纳一决高下。梅西开始马不停蹄地进行收购，把威望迪的业务扩展到影视、电信、出版、互联网等各个领域。在威望迪花费1000亿美元的疯狂收购中，用于美国市场的收购就达

9、到500亿美元。美国传媒一度大声惊呼，“欧洲狼大步挺进美利坚”。由于拥有环球电影和环球音乐这两大金矿，使得威望迪在美国战场的征战底气十足。环球电影的名号在好莱坞如雷贯耳，人们熟悉的众多卖座电影，如侏罗纪公园III、速度和激情、古墓迷城等都出自其手。而环球音乐则是世界上最大的音乐公司，拥有全世界 22%的唱片发行量和流行音乐排行榜上位居前列的歌手。对施格兰公司的收购使威望迪获得了讯息资源，但威望迪还没有自己的发行渠道。为了把自己制作的影视节目传输给观众，威望迪随即向美国第二大卫星电视公司EchoStar投资15亿美元，这使它直接拥有了600万卫星电视用户。同时，威望迪通过控股EchoStar，把

10、美国通用汽车公司旗下的DirectTV的用户也挖了过来，使自己的用户数量攀升到1700万。,为了进一步支持花重金买下的施格兰的电影和音乐业务的发行渠道，2001年底，威望迪又做了一个超级大动作，以103亿美元收购了美国第二大有线电视网美国网络公司。梅西希望借这次收购强化威望迪在美国的发行网络，以足够的用户数与美国其他传媒巨头竞争。但事实上，梅西做了一笔相当不划算的买卖。施格兰公司在美国网络公司控股43，1998 年，施格兰的首席执行官小埃德加?布朗夫曼（Edgar Bronfman Jr.）把环球电影公司的有线电视台（包括美国网络公司和科幻频道），以 15 亿美元的价格卖给了著名的好莱坞“杀手

11、”巴里?迪勒。迪勒把他的公司更名为美国网络，使其成为一个快速增长的电视和互联网企业，并获得了一件无价之宝：布朗夫曼同意，只要迪勒呆在首席执行官的位置上，他就会同美国网络公司的多数股东保持一致。换言之，梅西在实际管理中没有发言权。这样，威望迪虽然为美国制造的绝佳的电影和音乐内容付出了230 亿美元，可竟然难以在那里发行。,2001年5月，威望迪以3.72亿美元收购了在线音乐服务商MP 网站，这确实也使其提高了部分发行能力。这家网站将为威望迪与索尼公司合作的在线音乐服务提供技术支持。虽然梅西对这个网络的发展非常乐观，认为其将在十年内促使全球音乐年销售额增加400亿美元，但却不得不与雅虎和微软网站达

12、成交易，以得到其强大竞争对手MusicNet（由美国在线时代华纳、贝塔斯曼、百代唱片和RealNetworks联合建立）也拥有的听众。正当人们纷纷预测梅西会进一步解决其内容在美国的发行问题时，威望迪的下一个步骤却是以22亿美元收购霍顿米夫林（Houghton Mifflin）出版公司。在梅西看来，教育是个好产业，而霍顿米夫林的净销售额从1996 年的7.38 亿美元增长到了2000 年的10 亿美元，发展空间巨大。而且他还看到了一个新的合并方向娱乐和教育的结合，威望迪可以用电影特许权为孩子们创建教学互动游戏。这似乎无可指摘，却对威望迪的问题于事无补。,最让法国人受不了的是，梅西出生于法国，却一

13、再对法国文化表现出蔑视。他不仅在纽约的记者招待会上公开抨击法国政府的文化政策，而且表现出对美国文化的顶礼膜拜，对美国式的扩张手法和管理制度情有独衷。威旺迪是靠法国政府资助收购国有公司而迅速发展起来的企业，在羽翼丰满之后却轻视自己的母文化，这引起了法国政府和国人的极大不满。所以当威望迪发生亏损和造假丑闻的危机后，法国政府就不再施以援手。,“变性手术”终告失败 在梅西的领导下，威望迪经历了极度辉煌的瞬间，但很快就被噩梦惊醒。梅西疯狂而神速的并购在新经济神话中使威望迪付出了大把大把的资金，沉重的债务包袱使得这匹欧洲狼四肢无力，在征战的路上颓然倒下。梅西对威望迪所做的“变性手术”终告失败。威望迪的股价

14、在一年之中下跌了70。,2002年3月威望迪的董事们绝望地发现，梅西隐瞒了真实的财务数据，事实上到2001年底集团的债务达到136亿欧元，而不是梅西说的不超过80亿欧元，是法国企业历史上的最高债务额。此事令威望迪股价不断下挫，情急之下，梅西打算出售子公司威望迪环境15的股份来救急。但此举却引起了法国政界的极度愤怒。因为威望迪所保留的通用水务业务，早已成为法国光荣的象征，而且直接与城镇供水权相关联，许多市镇甚至将其看成主权的一部分。他们不愿意城市供水权落入外国资本手中。梅西的计划同时激怒了总统希拉克。曾经极大受益于政府的威望迪，此时被法国政府抛弃。到了2002年5月，情况进一步恶化，因为涉嫌虚报

15、假帐，权威的穆迪国际金融评估公司以威望迪没有流动资金为由，下调了威望迪的信誉等级，将其股票定为“垃圾股”。2002年7月2日，梅西先生终于结束了其在威望迪的梦幻之旅，谢幕下台。,摆在新任CEO让雷纳福图（Jean-Rene Fourtou）面前的是一片断壁残垣，惨不忍睹，资金的极度匮乏几乎把威望迪逼到了破产边缘。2002年上半年，威望迪高达约112亿美元的净亏损，以及截至6月30日的约318亿美元债务，使有法国商界“长青不老树”之称的新当家福图愁眉不展。上任第一天，福图就向股东承诺，在未来两周内全力提高威望迪集团的现金流量，尽早解决集团的现金储备问题，尤其是短期现金，以缓解业务拆分甚至集团破产

16、的危险。由于福图在商界的威望，他的承诺使资本市场的紧张气氛缓和下来。福图还承诺在三个月内拿出威望迪集团的“金融战略报告”，以详尽分析威望迪现在的财务状况、市场基础、核心业务组成，以及未来的发展战略。福图的这一承诺旨在加强威望迪管理层面的透明度，使威望迪逐渐摆脱假帐风波的阴影，恢复市场投资者的信心。,为了缓解严重的财务困难，威望迪不得不在以后的两年中出售100亿美元的资产，以缩减其如天文数字般的债务。一方面，威望迪努力寻求债务银行的帮助，以达成20亿欧元的融资计划；另一方面，威望迪也不得不将旗下业务重新分类，将不盈利的项目分拆、剥离、出售，一则可以获得现金，抵偿负债，再则还可以刺激股价回升。除了

17、计划每年削减1.4亿欧元的成本开支以外，列入威望迪资产出售计划的不仅有它寄于厚望的互联网门户网站业务，还有出版和通信业务等。2002年8月，威望迪以1.4027亿美元的现金将其在互联网企业Vizzavi公司中所持的50%的股权出售给其合作伙伴沃达丰公司。曾以22亿美元高价并购的美国霍顿米夫林出版公司，虽然运营状况颇为顺利，但也不得不忍痛“割肉”，以好价钱脱手。2002年12月，威望迪又将所持有的EchoStar通信公司的股份，以10.7亿美元的价格回售给这家美国卫星电视服务供应商。不管怎样，威望迪现在已经再也没有力量坚守自己旗下庞杂而繁多的资产了，不得不通过变卖家产来还债。,梅西时代的巨额收购

18、让威望迪这匹欧洲狼伤得太重，以至于要让它脱险、止血、休养、康复，最后重返战场的道路曲折漫长。2001年，是威望迪光芒万丈、豪气冲天的一年，而2002年，则是威望迪威望扫地、欧洲狼兵临城下的一年。这极富戏剧性的从天堂到地狱的一幕，是威望迪心中永远难以抚平的伤痛。欧洲狼的伤，还得慢慢治。,案例点评 在威望迪环球集团这个案例中，我们看到了一个世界知名的供水公司摇身一变，成为欧洲第一大、世界第二大传媒集团的奇迹之路，也看到了一匹由神坛走向地狱的欧洲狼的惨痛经历，更看到了一个收购狂人气吞山河的惊世之举，以两年的时间打造世界传媒航母的拍案惊奇。或许人们很难理解默多克们的非凡魄力为什么到了梅西身上就变成了贪

19、婪无度，一年前世人景仰的传媒新泰斗为什么一年后就四面楚歌、全线告急，但这就是传媒产业，大起大落，大喜大悲，就像对一匹烈马的驾驭，你可能享受马背上风驰电掣的极速快感，但也会尝到满身伤痕从马背摔落的苦楚与落寞。威望迪之伤，伤得触目惊心，因而也给人以极大的警示。,如果要概括威望迪没落的原因，可以从两个方面来看：一、战略失误。二、文化差异。在威望迪由供水公司向传媒集团的“变性手术”中，一个我行我素、大胆狂妄的法国人试着以一个美国传媒巨头的角色登场表演。梅西先生在44岁的时候，就成就了一项非凡的功绩把一个有150年历史的法国国有供水公司，变成了一个神速发展的传媒集团威望迪环球。在梅西要用两年时间打造一个

20、世界级传媒航母的雄心壮志里，威望迪不断地剥离其发展了一百多年的核心业务水处理业务，转而向传媒市场投资。在梅西眼里，威望迪的全球化程度远胜于世界第一大传媒集团美国在线时代华纳。在威望迪高达1000亿美元的全球疯狂收购下，威望迪如愿以偿地完成了世界第二大传媒的塑造。问题在于，扩张至上的战略并没有为使规模经营链条上资源的配置和利用产生最大效应，以点带面提高整体运营质量。买下施格兰后，威望迪拥有了电影和音乐这两大顶尖制造供应商的业务，拥有了“内容”之后的威望迪，买下了Echostar和美国网络，本来这种争取终端客户、以形成忠实的固定受众群的做法并不错，,但一方面其电影部门始终无法制作出高质量的娱乐内容

21、，以至终端客户对媒介产品丧失信心，另一方面对美国网络公司的巨额收购并没能达到真正强化其发行渠道的功能，这使得威望迪在“内容”和“渠道”的经营上变成两张皮，无法整合两相结合产生的综合优势。收购内容，再收购渠道，并不意味着可以直接解决内容和渠道的融合问题，威望迪的垂直收购并没有完成媒介“整合”的功能。通用电气的杰克?韦尔奇重建企业联合体的原则是，每个企业都必须在它那个领域里排名第一或者第二。而威望迪在其扩张过程中，始终没有解决受众群的问题，梅西把有限的资金全部用于攻城掠地，虽然大举圈地，却没能提高输出产品的质量和缩短产品生产的周期，造成用户不断流失，也使其后续的支持力量难以跟上。与默多克在电视业务

22、上的经营不同，梅西只是通过收购把分散的媒体东拼西凑成一个整体，但没有公共平台去完成这些业务的整体接入和输出工作，这与默多克全球卫星电视平台系统建设的高超技法不值一比。,另一方面，威望迪神话破灭的原因，也在于其对媒介文化的失败运用。其媒介文化不仅没有帮助其发展，反而成为其反戈一击的消极力量，其危害不小于财务恶化带来的后果。威望迪作为法国著名的供水公司已经走过了一百多年的历史，已经形成了自己特有的企业文化和发展精神，如案例中所说，威望迪曾被视为法国光荣的象征，有自己的历史传统和政治意义。梅西要在短短两年间，以传媒业务取代其原有的核心业务，必然对组织产生文化上的破坏，这种激进的做法引发了法国国内舆论

23、的极大争议。梅西对自己母文化的轻视，以及对美国文化和美式管理模式的粗糙搬用，对威望迪的发展伤害极大。虽然美式管理有其自身的优点和可借鉴之处，但在一个植根欧洲文化土壤的巨型跨国集团来说，全盘照搬美国式的管理模式和操作方法并不一定有效。威望迪的教训就是最好的证明。梅西用股市融资的方式实现传媒业的扩张，脱离了法国经济体制的现实。文化价值的错误判断，不仅伤害了法国人的民族感情，使威望迪的组织形象大受打击，而且直接影响了媒介经营管理上的决策导向，一味崇尚扩张至上，加之并无媒介经营管理方面的传统和经验，使威望迪陷入了债台高筑的破产泥潭，教训不可谓不深。,思考题：1、梅西对威望迪所做的“变性手术”为什么会失

24、败？2、全盘照搬美国式的管理模式和操作方法就一定有效吗？,一、媒介产业,公共产业：专业功能+公共功能 公益性+真实性+新鲜性+有用性,信息产业：信息社会：是指一个信息的搜集、处理、流通、控制和利用高度发达的社会。美国著名的社会学家阿尔温托夫勒在他的名著第三次浪潮中将人类的文明史分为三个时期：第一次浪潮农业阶段，第二次浪潮为工业阶段，第三次阶段为信息革命阶段。在信息社会中，信息和知识成为经济发展中超过劳力和资本的最重要的因素。信息富有国家 信息贫困国家 数字鸿沟,盈利产业：三种模式：一是将信息转化成商品买卖。二是讲受众转化成商品买卖。三是买卖转化成增益过程。,二、媒介产品的特点,生产的特点：两个

25、阶段 精神生产和物质生产产品的特点：混合的产品 信息产品实体产品精神产品物质产品 比特产品原子产品销售的特点：广告主 受众消费的特点：价值和意义 物质功用,三、媒介全球化,（一）媒介全球化与媒介竞争力 媒介全球化是指一种对媒介经营活动应该是全球性的而非只局限于本地范围内的认识及其活动过程，具体表现为媒介生产、销售和传播的全球化，以及媒介管理、法规和影响的全球化。,一是媒介经营的跨国性。二是媒介管理的开放性。三是时间管理的快捷性。四是经营地点的全球性。五是媒介竞争的凶猛性。,世界传媒巨头介绍及与中国的关系,传媒，被戏称为“最后的暴利行业”。中国的传媒行业究竟有多大的市场潜力，是任何一个跨国传媒巨

26、头所不能低估的。虽然中国的传媒市场政策壁垒高筑，但是跨国传媒巨头早早的开始了它们的中国布局，从报刊杂志到影视制作，从水泥筑成的乐园到鼠标控制的网络新贵，中国的传媒政策开放到哪里，国际巨头的投资就跟到哪里。,AOL时代华纳(AOL Time Warner)AOL时代华纳对于中国的传媒市场投资非常活跃，在互联网、电视运营、影视制作、院线建设多个领域，积极布局：,投资中华网AOL时代华纳和中华网还是颇有一段蜜月期的。AOL时代华纳成为中华网的股东之后，在中华网上市路演、以至于最后成功登陆Nasdaq中起到了相当重要的作用，AOL时代华纳最高时占有中华网公司总股本的18%。到了2003年，双方在经营方

27、向上产生了巨大的分歧，美国在线时代华纳从2003年7月底到9月中旬以每股8.5到10美元的价格将其拥有的中华网所有股票抛出。,华娱电视 2003年7月AOL时代华纳宣布把麾下“华娱电视”64.1%的股份以680万美元的价格出售给李嘉诚拥有的TOM公司。2000年开始全资控股华娱电视的AOL时代华纳公司曾经踌躇满志，对中国巨大的电视市场寄予厚望，希望把广东省作为向中国腹地进军的桥头堡。但AOL时代华纳入主后，华娱电视一直处于亏损状态。2002年华娱的广告收益仅为45万美元。此外，华娱始终只能在珠三角落地，规模无法扩大突破。再加上AOL时代华纳为解决沉重债务问题，急需削减业务筹措资金，AOL时代华

28、纳只能忍痛割爱，出售华娱。,与联想合资2001年8月，AOL宣布和联想建立合资企业，开拓中国的互联网市场。联想与AOL各占合资公司51%及49%股权，将分阶段各投资约1亿美元，总投资额约2亿美元。但是由于经营不善，业绩亏损严重，合资公司于2003年停止运营。,投资院线2003年，AOL时代华纳触角正式伸向了中国影院业。2003年6月，上海永乐影院宣布，AOL时代华纳已投资1396.5万元人民币，购入上海永乐影院49%的股权。上海永乐影院注册资本达到2850万元。华纳又瞄准了广州市场，将出资3000 万元建设旗舰影院，其在南京兴建的影城也已经竣工。2004年1月17日，华纳联合大连万达再出惊人之

29、举，双方在北京联合宣布，将共同投资兴建连锁“华纳万达”国际影院，其在天津联合经营的旗舰店已于次日正式开业，成为环渤海湾最大最豪华的多厅影院。而在今后3 年里，“华纳万达”国际影院将陆续开进全国30 个中心城市。这些影院均由万达投资建设，华纳提供全面的技术服务和管理，首批进驻城市中包括大连、沈阳、杭州、武汉等。,介入电影制作2004年11月，美国时代华纳与中影集团以及横店集团正式签约，组建中影华纳横店影视有限公司。中影集团是中国最大的国有电影公司，横店集团是目前中国最大的民营电影企业，有亚洲最大规模的室外实景拍摄基地。新成立的公司全称为中影华纳横店影视有限公司，中影集团、华纳和横店集团分别以4：

30、3：3的比例持股，涵盖了外资、国资和民资三种不同资本形式。公司主要业务将涉及投资、制作、发行和推广华语电影及电视电影。业内人士称，这也是自近期国家广播电影电视总局允许投资者成立中外合资的电影制作及发行公司之后，境外影视机构首次涉足中国内地的影视制作和发行。,注：时代华纳 公司由创立于1918年的华纳兄弟公司和创立于1923年的时代公司于1988年合并而成。并于1996年兼并了TBS公司，成为世界上规模最大、范围最 广、最富有创造力的一家娱乐传播公司。时代华纳的旗下企业包括华纳兄弟影业公司、华纳兄弟广播网、华纳唱片集团、华纳家庭影院公司、HBO电影台、CNN 新闻台、时代周刊、财富杂志、人物杂志

31、等数十家。AOL时代华纳公司是由AOL与时代华纳2000年宣布合并而组成的媒体巨人。AOL时代华纳公司拥有一系列极具价值品牌，包括CNN、Netscape、HBO、时代杂志、时代华纳电缆公司和华纳兄弟公司。目前，AOL时代华纳公司收入主要有六大业务：美国在线(ISP)、电视和广播部门、有线电视部门、出版、影视娱乐以及音乐。,提到华纳，就一定会想到它的两个公司华纳兄弟电影公司和华纳唱片公司。无间行者 超人归来 X战警3（2006）哈利波特与火焰杯 蝙蝠侠（2005）指环王：王者归来 飞行家 12罗汉 哈利波特3之阿兹卡班的囚徒（2004）指环王：双塔奇兵 黑客帝国3：矩阵革命 最后的武士 黑客帝

32、国2：重装上阵（2003）指环王 间接伤害 哈利波特与消失的密室 训练日（2002）剑鱼行动 哈利波特之魔法石 人工智能（2001）黑客帝国（1999）华纳兄弟电影公司在奥斯卡历史上曾获得过无数奖项，其中另我最惊叹的就是200年的影片指环王：王者归来被奥斯卡次提名，到了奥斯卡颁奖晚宴上，这个提名竟然全变成了得奖。奥斯卡是全世界最受关注的电影节，能在这得奖无疑是对一家电影公司莫大的支持鼓舞以及认可，然而华纳做到了，它用实力征服了全世界。,华纳唱片，20世纪全球五大唱片集团之一，华纳唱片集团于2000年在香港创办了华纳唱片中国（香港）有限公司，致力推动内地原创音乐，签约艺人包括那英、孙楠、周迅、朴

33、树、金海心、叶蓓、老狼、汪峰、达达乐队、E译乐队、王珏、美眉组合等。,一个用昂贵黄金铸制成的盾牌，象征着顽强不屈：盾牌中间鲜明的刻着WB（Warner Brother 的缩写）；而盾牌盖过了大半碧蓝的天空，遮住了太阳，这是否意味着这枚坚硬的盾牌即将改变世界呢？,新闻集团(News Corp.)新闻集团是最早进军中国市场的跨国传媒巨头之一。1993年，默多克用8亿美元从李泽楷手中买下了StarTV，开始构筑属于他的内容传输平台。StarTV是亚洲领先的卫星网络电视，以7种语言，通过30个频道向亚洲53个国家和地区近3亿观众播出电视节目，中国是它最主要的市场。默多克又控股了能在大陆落地的凤凰卫视。

34、2001年10月，凤凰卫视与中央电视台签约，组建合资公司开拓全球华语电视市场。双方就共同开发北美电视市场达成协定，凤凰卫视利用在美国市场良好商业合作模式和沟通渠道，为CCTV-4在美国主流卫星电视平台上播出提供互动服务。,1994年利用天津举办43届世乒赛，天津广播电视局急于寻找雄厚的技术力量以转播赛事的机会，新闻集团与天津广电局组建了天津金大陆公司。新闻集团通过丰果公司注资2000万美元，提供拍摄、制作设备占总股本的60%，天津广播局提供厂房和设备，占40%。公司成立后重要的业务是进行频道包装，并逐步将业务转到节目制作上。长期以来，新闻集团一直试图找到进入中国电信市场的途径。2001年，一个

35、由高盛公司和新闻集团领衔的投资团体向网通注资3.25亿美元，在网通实施IPO计划后，这个投资团体持有网通6.9%的股权。通过购买中国网通的股权，新闻集团加快了成为一个全球性视频节目、体育和交互式服务提供商的步伐。,新闻集团对于中国新兴的互联网市场十分青睐，进行了众多的投资。与电脑报、IDG、人民日报等投资创办天极网；新闻集团和人民日报共同投资Chinabyte；新闻集团也曾经是网易的策略投资人；还投资过互联网站R。,注：新闻集团，是一个庞大传媒帝国的名称。新闻集团涉足所有的媒体领域，它的首席执行官鲁伯特 默克多用五十多年的时间将一个普通地方报业公司变成当今世界上规模最大、国际化程度最高的综合性

36、传媒公司之一。,新闻集团各种媒体每天24小时连续向全球70多个国家和地区的观众传送精彩纷呈的新闻和娱乐节目；作为当今世界上最大的英文报纸出版商，集团在全球范围发行报纸每周发行量逾4000万份，销售额和发行量居全球第一。新闻集团还办有9个娱乐及新闻网站，并与YAHOO签订合作协议，将新闻集团下属的这些网站与YAHOO相互链接，以期获得更多访问者。,目前，新闻集团已经覆盖了所有的媒体领域。在英国，40%的报纸都由他控股，6张发行量最大的报纸其中包括泰晤士报、每日电讯、镜报、卫报等日总发行量达到2500万份；在澳大利亚，新闻集团也控制2/3的报纸。在美国，它拥有20世纪福克斯电影公司、福克斯网络和3

37、5家电视台，占全美电视台总数的40；在拉美，默多克与3家电视台合作，通过卫星播送150套节目；在欧洲，默多克有天空电视台；在印度，有EETV；在中国，3500万个家庭可以通过卫星收看到默多克的电视节目。现在，新闻集团可以用7种语言，通过40多个频道向亚洲53个国家和地区提供娱乐和信息节目。,维亚康母(VIACOM)雷石东在中国素有“最年轻的老人”的称谓，维亚康母在中国的业务经营十分红火，在投资方面也逐渐积极起来。3月23日，维亚康母Viacom公司董事长兼首席执行官萨默雷石东在北京国际俱乐部饭店宣布，该公司将和上海文广新闻传媒集团(SMG)成立合资的节目制作股份公司，从而成为第一家在内容上进入

38、中国传媒产业并具有实质性投资行为的国际传媒巨头。,雷石东宣布，这家全球最大的娱乐公司和上海文广新闻传媒集团将成立合资公司制作青少节目，此项目有待国家广电总局批准，这些节目不仅要在中国推广 还要在海外的尼克国际少儿频道Nickelodeon中播出。前不久，国家广播电影电视总局正式颁布了关于促进广播影视产业发展的意见，强调扩大投融资渠道，放宽市场准入，首次提出了“允许境外有实力有影响的影视制作机构和境内国有电视节目制作单位合资组建由中方控股的节目制作公司”这是中国进入WTO时都未曾松口的承诺。得益于此项规定，维亚康母公司希望成为首家与上海文广新闻传媒集团探讨在中国建立合资制作公司的国际传媒集团。,

39、注：维亚康母公司(ViacomInc.)是全球最大的传媒娱乐集团之一，涉足电影、电视、出版及与娱乐相关的其他零售业务。在2003年财富500强排行榜名列68位，市值870亿美元，旗下拥有哥伦比亚广播公司、MTV全球电视网、尼克儿童频道、派拉蒙电影公司（阿甘正传、泰坦尼克号）、西蒙出版社、19家电视台、1300家电影院等产业。,迪斯尼(Walt Disney)迪斯尼在日本建设了它海外的第一座迪斯尼乐园，取得了巨大的成功，它急于将其成功经验在拥有13亿人口的中国进行复制。经过漫长的“选秀”，迪斯尼选中了香港建设其在中国的第一座乐园。香港特区政府计划为迪斯尼乐园投资29亿美元，占57%股权。迪斯尼公

40、司3.14亿美元，占43%的股权。按照计划，2005年9月12日，香港迪斯尼乐园即将开园。这个港式风味的乐园，将是全世界第五个迪斯尼的主题公园。,迪斯尼还有在2010年，在上海建设坐落于中国的第二座迪斯尼乐园的计划。,迪士尼全称为The Walt Disney Company，取名自其创始人华特迪士尼，是总部设在美国伯班克的大型跨国媒介公司，主要业务包括娱乐节目制作，主题公园，玩具，图书，电子游戏和传媒网络。,白雪公主和七个小矮人狮子王玩具总动员花木兰,迪士尼乐园,美国洛杉矶1955年207公顷2000万美国奥兰多1971年12228公顷1600万日本东京1983年201公顷1730万法国巴黎

41、1992年1951公顷1200万中国香港2005年126公顷450万中国上海2013年后1000公顷-,贝塔斯曼(Bertelsmann)在图书出版领域，贝塔斯曼无疑是走的最快的。1996年贝塔斯曼音乐集团(BMG)在北京设立办事处。与此同时,贝塔斯曼文化实业有限公司在上海投资200万美元,开始第二期工程建设。当时，这家国际媒体巨头就利用特殊政策，在上海设立的合资公司业务仅限于“书友会”(图书会员制俱乐部)模式。2003年12月3日贝塔斯曼宣布收购北京21世纪图书连锁40%的股份，设立合资公司，由此跨出“书友会”，在全国范围内踏入图书连锁零售市场。这是中国第一宗外资书业并购案例，成立的第一家中

42、外合资全国性图书连锁机构。,2002年2月，贝塔斯曼与榕树下达成协议，展开了深层次的战略合作，“贝塔斯曼收购榕树下的传闻”为业内所瞩目。榕树下已有的250万注册用户、每日500万次的PAGEVIEW(页面被浏览次数)和贝塔斯曼(中国)强大线下资源的结合，势必对中国的消费市场产生积极而深远的影响。,注：创建于1835年的贝塔斯曼集团是世界四大传媒巨头之一，包括六个子集团：1.在全球拥有5500万会员的贝塔斯曼直接集团（成为全球客户和订户购买传媒和娱乐产品的首选）；2.欧洲最大电视广播集团RTL集团（旗下拥有23家电视台、17家广播电台、大量节目内容和美国以外的最大独立电视销售商等）；3.全球最大

43、图书出版集团兰登书屋（旗下在全球拥有150多家出版社）；,4.欧洲最大、世界第二杂志出版集团古纳亚尔（旗下拥有100多家报刊杂志和专业网站）；5.世界音乐和行业信息市场领袖、美国排名第一的单曲唱片发行公司贝塔斯曼音乐集团（BMG）（旗下在全球拥有200多家唱片公司）；6.欧洲最大传媒服务供应商-欧唯特服务集团（旗下拥有包括世界第二大CD生产商和欧洲第一大CD-ROM生产商、在欧洲处于领导地位的印刷公司、呼叫中心、数据管理、客户关系管理公司等。）,威旺迪(Vivendi Universal)威旺迪在中国的投资活动并不非常积极。Vivendi Universal SA的子公司Universal M

44、usic Group，于2004年3月和上海文广新闻传媒集团(Shanghai Media Group)成立合资公司Sum Entertainment。这家合资公司除了推出新的唱片，还将为与音乐有关的娱乐活动培养和管理新艺人。这类活动包括电视节目、赞助演出以及将音乐下载到手机等新媒介上。上海文广将以51%的持股比例控股Sum Entertainment，余下的49%股权由Universal持有。双方将总计向Sum Entertainment投资1,200万美元。2003年，威旺迪(Vivendi)集团下属的环球主题公园及度假区集团(UniversalParksResorts)与上海外高桥集团有

45、限公司、上海锦江(集团)有限公司一起合作建设位于上海浦东三林镇上海环球影城主题公园，总投资为8.7亿美元；其中威旺迪集团投入资金1亿美元，其余部分投资由两家上海企业和上海市政府筹措解决。本来合同规定从2003年6月起动工建设，但是由于宏观政策调控，项目被叫停。,威望迪（Vivendi SA），旧称威望迪环球，是全球第二大的媒体集团，下设多个子公司，在音乐，电视，电影，出版，通讯，互联网以及电子游戏方面均有狩猎。威望迪已有150多年历史，员工达27万，营业额高达291亿欧元，目前位于世界500强中的第264位。在游戏领域，威望迪因下属暴雪，SIERRA(半条命反恐精英指环王-魔戒之战家园),Va

46、lveSoftware（半条命2）ACTIVTSION等著名游戏厂商而闻名。,从以上众多的案例可以看到，跨国传媒集团的中国投资是如何的“见缝插针”，既要规避中国传媒政策的监管，又要及早的占领重要的中国市场。在这样的“为难”中，投资失败的案例实在不在少数。但是，这样的扑腾是值得的，通过在中国的投资业务，跨国传媒集团开始熟悉中国市场、了解中国传媒政策、打造中国本土的运营团队、探索将其成功经验在中国复制的战略。随着中国传媒政策的不断放开，跨国传媒集团在中国的投资和业务运营，都将展开新的高潮。,（二）中国媒介走向全球化的现状 媒介竞争力是指一个媒介产业在过去竞争中所表现的水平和现在所占有的位置，以及它

47、对未来竞争所做的准备。,首先，中国正在逐步融入经济全球化进程。其次，转变政府职能已初见成效。第三，中国媒介在全球化进程中具有一定的比较优势。第四，中国媒介在国际竞争中也有一定的劣势。,（三）中国媒介走向全球化的对策与举措 第一，参与媒介全球化进程，争取媒介全球化权益。第二，制定和实施人才战略，培养和造就媒介人才。,当前，必须根据媒介全球化的需要，立即着手制定和实施人才战略，培养和造就国家急需的紧缺型媒介人才：（1）抓紧培养熟悉世贸规则、适应国际竞争需要和能够参与解决国际争端的高级媒介管理人才；（2）抓紧培养熟悉多国文化、掌握多种语言、尊重各国差异的兼容并包的传播人才；,（3）抓紧培养既懂新闻传播又懂媒介管理、既懂法律法规又懂金融财会的复合型媒介人才；（4）抓紧培养既懂计算机网络又懂新闻业务的网络传播人才；（5）抓紧培养和造就一大批有较大影响的政治素质高、业务能力强的名记者、名编辑、名策划、名主持人等专门人才。,第三，循序渐进，步步为营。第四，调整产业结构，实施多角经营。,实训：,为你开办的报纸和网站制定一个全球化的策略。,