人力资源管理讲义人大MBA傅亚和.ppt

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1、人力资源管理,中国人民大学劳动人事学院付亚和,人力资源管理的最高目标,人力资源管理的最高目标是解决组织效率问题。为此：1、组织与工作管理2、人员努力3、努力方向的一致性,2、人力资源管理的四个关键,人力资源管理始终要在动机上解决问题人力资源管理始终努力减少组织对人的依赖性人力资源管理始终强调对增值过程的管理人力资源管理始终围绕组织战略实施来进行管理,一、人力资源管理的价值,在任何领域里，观念的改变是最伟大的！,1、调查结果,管理行为1.极强的想象能力2.薪酬与绩效挂钩3.经常与员工沟通4.管理人员的规划5.重视道德6.经常与客户沟通7.辞退不称职员工8.奖励忠诚的员工9.保持重要的决策10.重

2、视传统,98%91%89%85%85%78%71%44%21%13%,管理领域1.制定经营管理战略2.人力资源管理3.市场营销与销售4.财务管理5.谈判技巧6.国际经济与政治7.科学与技术8.利用传播媒介9.生产管理10.计算机技术,78%53%48%24%24%19%15%13%9%7%,金融分析师认为十大非财务变量的影响,变量公司战略的执行管理层的诚信公司战略质量创新吸引和留住人才的能力市场份额管理技能报酬与股东权益的一致性研发领先主要业务流程的质量,位次12345678910,人力资源管理质量,公司绩效*员工流失率*每位员工的销售额*市场价值与帐面价值比,最低的10%34.09158,1

3、01美圆3.64,最高的10%20.87617,576美圆11.06,人力资源管理质量,人力资源实践*每一职位上合格员工的数量*基于有效选拔考试所招聘员工的百分比*由内部充实职位的百分比*制定包括招聘、开发和接班人选拔在内的规范人力资源计划的百分比*新进员工的培训小时（不超过一年）*资深员工的培训小时*接受定期绩效评估的员工百分比*奖励与激励工资与绩效挂钩员工的百分比*从多种渠道接受绩效反馈的员工百分比*总薪酬的目标百分位（市场=50%）*符合激励工资的员工百分比*高绩效与低绩效员工在激励性工资差别上的百分比*自我独立、跨部门团队，项目团队等日常工作中的员工比例*外包的人力资源预算百分比*每个

4、人力资源专业人员所服务的员工百分比*有固定合同保障的合格员工百分比,最低的10%8.244.2634.904.7935.0213.4041.3123.363.9043.0727.833.6210.6413.46253.8830.00,最高的10%36.5519.6761.4646.72116.8772.0095.1587.2751.6758.6783.566.2142.2826.24139.518.98,429家企业样本,人力资源管理质量,人力资源结果*整个公司对战略的清晰表述和完整理解程度*一般员工理解自己的工作对公司成功的贡献的程度*高级管理员工为价值创造的源泉而非成本最小化对象的程度*管

5、理团队有远见的程度*公司努力提供工作安全感的程度（即使财务业绩下降）*公司决策风格为参与管理的程度*公司的人力资源管理人员被普遍视为管理专家的程度*公司的人力资源管理人员被普遍视为优秀员工的程度*公司的人力资源管理人员被一般视为变革推动力的程度*公司的人力资源管理人员被一般视为商业伙伴的程度*直线经理通常认为有效的多样化管理是一种商业惯例的程度*高层管理者所展示的对知识共享的承诺和领导的程度*公司开发和沟通财务绩效的评估程度*公司开发和沟通客户反馈的评估程度*公司开发和沟通关键性运作过程的评估程度*公司开发和沟通学习和成长评估的程度,最低的10%3.402.803.313.022.713.02

6、3.763.693.313.192.452.993.383.023.092.26,最高的10%4.214.004.214.334.113.814.564.404.124.303.654.054.634.274.133.12,1-6分级，6级最高,雇员,雇员,雇主,雇主,如果你：*忠诚*工作努力*完成工作,我们将提供：*可靠的工作*稳定的工资增加*保险,如果你：*发展需要的竞争能力*有效地应用你的能力*在工作委派中有弹性,我们将：*提供技能培训*认识到你的贡献*公正付酬，并让你分享 成功,对等承诺与制度契约,强生的企业文化与素质模型,强生的企业文化与素质模型（续）,强生的企业文化与素质模型（续）

7、,探索核心竞争力,2010年推动竞争优势的主要因素:1、与供应商和客户的联系 2、人力资源 3、核心竞争力 4、有弹性的组织结构 5、高生产率 6、技术 7、新产品/服务 8、低生产成本 9、开放的新市场10、采办与供应链管理 11、财务工程,要 素,百分比,重要程度,在未来35年组织必须开发的核心能力和成功要素,人的因素：与组织核心竞争优势和成功关键密切相关的人的因素,2、人力资源管理的重要性,是人而不是企业在进行创新、作出决策、开发和生产新产品、开拓新市场、更有效地为顾客服务。因此，人力资源问题通常是实施战略的核心问题。企业在竞争中制胜的重大差异：由于客户越来越根据人的表现得如何而不是产品

8、表现得如何来进行选择，因此人力资源管理成为差异的主要来源。强调的重点在于雇员每时每刻满足顾客需求的能力、技能和工作表现。,2、人力资源管理的重要性（续）,所有企业问题都有人力资源的内涵。发生在一个企业的任何变化对人都有影响，无论是要减低成本还是重构、新技术、业务扩张、业务重组。成功地实现企业的变革，要求有效解决人力资源管理问题。同样，所有有关人力资源的问题都是企业问题，因为它是企业竞争中获胜的能力。变革的本质是改变人！,2、人力资源管理的重要性（续）,有限的资源和时间必须产生最大的企业利益，而服务、人员开发和保持、组织绩效将把我们与竞争对手相区别，从而产生竞争优势。优势可能来自组织中人所具有的

9、特色能力！,二、人力资源管理的战略功能,在新经济时代，85%的公司价值基于无形资产的价值。然而有意思的是：最重要的资产却最不被了解和重视，因而对管理也最不敏感！,1、什么是战略性资源,战略性资源 一系列难以交易和难以模仿的、稀缺的、专有的，能够给公司带来竞争优势的特殊资源和能力。人力资源：维持和发展组织持续竞争力的战略性资源。,战略性人力资源管理模型（怀特，达恩福特与斯奈尔，2002）,2、人力资源管理的重要性,人力资源的战略性价值正在浮出水面，其根本原因在于无形资产和智力资本在现代经济中不断增强核心作用。持续卓越的经营业绩要求公司不断打磨它的核心竞争力。员工行为的重要性由岗位其对执行公司战略

10、的重要性所决定。,3、竞争对等与竞争优势,竞争对等 竞争优势常规的报酬活动 鼓励风险的企业文化人力资源信息 管理人员重视并解决关键问题雇员援助 更加迅速地沟通和行动多样化管理 真正杰出的创新工作生活创新质量 管理变化的能力弹性工作时间 团队协作与灵活、高效的组织遵守法律和规章 与学校系统的合作关系人员重置管理 明显的成本优势，高生产率雇员选拔 服务质量福利成本控制政策 高超的雇员技能雇员引导国际人力资源管理,4、人力资源战略,1）在企业中实施人员管理的方式必须与企业战略结合起来，这种结合的手段就是人力资源战略。人力资源战略是人力资源管理的方向性规划，它阐明与人相关的重要的企业问题。2）只有阐明

11、了这个战略管理框架中的人力资源管理问题，管理人员和人力资源职能人员才会共同支持和发展企业所必须的成果。3）人力资源战略是为管理变化而制定的一种方向性行动计划，它提供一种通过人力资源管理获得和保持竞争优势的企业行动思路：即在变化的环境中将重点放在对人的管理上。,4、人力资源战略（续）,4）人力资源战略有助于确定、调动和引导所以人力资源管理活动都围绕对企业具有最直接影响的问题展开。它是一种粘合剂，能将所以的人力资源活动连在一起，并使管理人员了解它的意义。5）人力资源战略也是管理思想与行动的连接体。6）人力资源战略要解决的人力资源管理问题，是现实与理想（或需要）的差距，也就是人力资源管理对实现战略的

12、贡献所在。7）制定与实施人力资源战略的过程（与企业战略一致的人力资源管理过程）是一个管理过程。人力资源战略是管理战略，是管理人员和人力资源管理职能人员按相同的方式制定和实施的。,5、为什么需要人力资源战略,1）界定实现企业目标的机遇与障碍；2）促使对问题产生新思路；引导和教育参与者并提供比较开阔的视野3）检测管理行动投入程度；开创一种把资源分配给具体计划和活动的过程4）培育一种紧迫感和积极行动精神5）建立一种针对今后两三年重点问题的长期行动方针6）提出企业和企业管理人员开发的战略要点。人力资源战略提出了企业成功所必须的人力资源活动/方案的焦点。战略失败一般不是错误，而是怠惰的结果,6、人力资源

13、战略的内涵,*对成长和变化的管理：1）人员配置：招聘企业必须的人才；2）改变组织和人员管理方式；3）变化的技能要求：确保竞争精神和企业家精神；4）重新配置和培训不符合需要的人员：5）吸引和留住关键人才：设计新的报酬计划*适应新技术引入：人力资源问题从根本上说是更新全体人员的技能。人力资源战略一般都要阐明需要在招聘、教育和培训、协同配合与技术转让、组织与人员配备、项目管理与跨学科整合、个人技能与开发需求评价等方面的变革。,6、人力资源战略的内涵（续）,*实现并保持低成本：控制和降低与人员有关的成本，精简机构和人员（保持合适规模）、消除不必要的工作，降低福利费用，实施按绩效付酬的方案，改进生产率和

14、效率，避免有诉讼和调整产生的费用。*提高质量：严格的绩效标准，努力持久地改进产品和质量，强化包括供应商和分销商的内在价值链。改进组织效益是人力资源管理的最重要的问题。*战略手段：包括调整工作结构和方式（结构、授权、活动），加强绩效和服务或质量管理，吸引和保持必须的人才，改进团队效益，培养雇员参与意识和奉献精神，使之拥护企业原景和价值观。,7、人力资源战略选择,工作分析与工作设计少数任务 多数任务？简单任务 复杂任务？少量技能 大量技能？具体描述 一般描述？,7、人力资源战略选择（续）,招聘与甄选外部来源 内部来源？有限社会化 充分社会话？特定技能评价 一般技能评价？狭窄职业通道 宽广职业通道？

15、,7、人力资源战略选择（续）,培训与开发当前技能 未来技能？个人导向集体导向？少量员工 所有员工？随机无计划 系统有计划？,7、人力资源战略选择（续）,绩效管理行为标准 结果标准？开发导向 管理导向？短期标准 长期标准？个人导向 群体导向？,7、人力资源战略选择（续）,薪酬、奖金与福利以薪酬福利为重 以奖金为重？短期奖励 长期奖励？强调内部公平 强调外部公平？个人激励 群体激励？,7、人力资源战略选择（续）,劳动关系集体谈判 个人谈判？自上而下决策 参与式决策？正规预定程序无正规预定程序？将员工看成费用将员工看成财富？,关键人力资源管理绩效从战略角度界定人与企业的关系,*取得与保持成本优势：人

16、事费用、人员精简率、人员利用率、取消不必要的工作；*通过服务与产品质量取得竞争差异：生产率、顾客满意度、全面质量因素；*支持与执行组织重构和兼并收购：*增加授权和授责：调整批准程序、增加雇员参与、按风险/回报付酬、授权行动；*提高组织效益：团队建设、共同愿景与价值观（文化）、横向关系协调等；*开发领导力：人员配置、人员保持、激励与奖励、开发、沟通与参与、工作生活质量问题。,三、人力资源管理的职能与模型,人力资源是直线而非职能部门。彼德.德鲁克,1、人力资源的基本特征,人力资源 活的资源人力资源 创造价值和利润的资源人力资源 因知识开发的无限性而成为可以无限开发的资源人力资源 现代社会的智力资本

17、，企业在使用一种不属于自己的资源,2、人的价值是不相同的,Benefits VALUE 价值=-Costs,收益,成本,人对组织的价值：取决于他对组织核心能力的贡献！,人的社会价值：劳动力市场决定,研发,操作人员,Distribution,市场/销售,市场/销售,TMT,客户服务,HR,研发,Rapids,财务,客户服务,操作人员,研发,R&DPartners,Core Knowledge核心知识,Low VALUE high,Low UNIQUE high,Rapids,Scott A.Snell,Cornell University,HR,法律,MIS,Biologicals,财务,质量,

18、TMT,事务知识Compulsory Knowledge,Idiosyncratic Knowledge特殊知识,辅助知识Ancillary Knowledge,唯一性,价值,低,高,低,高,3、人力资源管理的职责,传统人力资源管理部门的职责政策的产生与形成：服从于高层管理人员的一致意见；咨询：对直线管理人员就人力资源管理领域进行咨询和提供忠告；服务：从事如招聘、考核、培训等方面的工作；控制：监督所有部门，以保证执行规定的人力资源政策。,3、人力资源管理的职责,人力资源管理的两类活动的演变,维持和发展组织的管理活动,日常例行的管理活动,战略性的管理活动,技术性的管理活动,人员日常管理活动,现代

19、人力资源管理部门的活动参与组织战略发展决策，并提供有效的人力资源管理政策和策略（计划）的支持；为直线管理人员提供人力资源管理技术方面的支持；监督、控制、反馈和调整组织的人力资源管理活动，整合组织的管理功能。,3、人力资源管理的职责（续）,20世纪80年代 20世纪90年代 21世纪技术专家和倡议者 商业伙伴 改革代理人,人力资源专家,服务者 倡议者 商业伙伴 改革代理人,人力资源角色的改变,*商业伙伴：具备商业知识、领悟商业前景的人力资源管理者*改革代理者：改革的本质是改变人，改革是持续不变的*人力资源管理的发展趋势：战略性；商业定位；面向用户；价值驱动；大胆预见,“理想的人力资源职能和角色”

20、对企业成功和获取竞争优势的意义？,4、人力资源管理的层面,高层管理当局对人力资源管理政策的形成和对人力资源管理活动的行政支持人力资源管理部门对人力资源管理活动的策略支持和技术支持直线管理人员对人力资源管理活动的理解和日常运做,5、人力资源管理的系统平台建设,企业战略,企业核心竞争力,关键KPIs,员工能力发展体系,绩效评估系统,绩效管理系统,关键人员发展计划,员工成长通道,员工资格体系,年度经营计划,能力提升子系统,绩效改善子系统,目标与指标体系,过程控制体系,绩效评估与考核,以绩效为导向的人力资源管理模型,理论与改革实践的矛盾,实践检验真理的唯一标准！,1、政党与企业,政党：向下负责80%：

21、20%法则企业：向上负责20%：80%法则效率与公平：谁的利益最大化公平优先兼顾效率效率优先兼顾公平,2、主人翁与劳动者的关系,观念上的生产资料，不是产生主人翁意识的可靠基础；主人意识是拥有意识而不是责任意识；劳动合同制决定劳动者与企业的关系是劳动契约关系。劳动者属于全社会，不属于企业；按劳分配的原则与劳动力的市场分配原则同属于商品交换原则,3、主人与仆人的关系,主人与仆人的关系是封建社会的人身隶属关系，不是商品经济社会人与人的关系；主人与仆人的关系颠倒了管理主体与管理客体的关系；非所有权的主人意识，是懒惰和贪婪的根源；谁负责，谁决策；长期主人意识的灌输，使人习惯了安静的、没有竞争的、随意的、

22、不受威胁生活，丧失了竞争向上的天性。,4、人才与人才价值定位,尊重知识，尊重人才的本质，是承认劳动者自身劳动能力的价值；劳动力的商品特征决定，要求遵循等价交换的原则；知识、经验、技能等一系列心智的投入是要求回报的；尊重知识，尊重人才，就是尊重商品经济的基本规则，就是尊重人的基本权利。,五、系统的思考方法,思想表达了基本的用人理念；政策和原则固化了用人的思想；制度细化了政策和原则；方法保障了制度的可操作性。,六、人力资源管理的五大难题,1、个人与组织利益的平衡；2、主动与控制的平衡；3、维护规章制度与照顾个人需求的平衡；4、集体准则与个人自由的平衡；5、执行规范与变革规范的平衡。,企业文化的重塑

23、,文化是价值观文化是习惯文化是全员的素质,一、文化的维度,1、个人主义集体主义：描述一个人与其他人之间的关系强度，即作为一个独立的个人而表示一个集体成员的程度2、权利距离：一个社会能够接受权力不平等分布的程度3、风险规避：社会对不确定性的接受程度或对可预见性、稳定性偏好的程度4、阳性阴性：反映了对竞争性、物质性或对生活质量（阴性）的偏好程度5、短期长期取向：社会着眼于过去、现在还是未来,一、文化的维度（续）,美国德国日本法国香港俄国中国韩国台湾,权力距离40L（38）35L（42）54M（36）68H68H（15）95H80H60H（27）58M（30）,个人主义91H（1）67H（15）45

24、M（22）71H25L（37）50M20L18L（43）17L（44）,阳性62H（15）66H（10）95H（1）43H57H（18）40L50M39L（41）45M（32）,风险规避46M（43）65H（29）92H（7）86H29L（50）90H60M85H（16）69（26）,长期取向29L31M80H30L96H10L118H？,指数/排序,不同国家的人力资源最高目标,加拿大*商务方向、问题、计划的沟通*因为顾客提供服务与质量好而奖励员工*促使雇员参与*及早确认高潜力的员工*要求继续培养*要求雇员具有灵活性（职业、定位）,德国*及早确认高潜力的员工*商务方向、问题、计划的沟通*为技术

25、发明和创造而奖励员工*因为顾客提供服务与质量好而奖励员工*要求雇员具有灵活性（职业、定位）*强调完善管理和技术培训,日本*商务方向、问题、计划的沟通*及早确认高潜力的员工*重视人生价值和个人行为*要求雇员自我检查和改进*为商业利润增加与生产率提高奖励员工*为技术发明和创造奖励员工,法国*及早确认高潜力的员工*商务方向、问题、计划的沟通*因为顾客提供服务与质量好而奖励员工*要求雇员具有灵活性（职业、定位）*重视人生价值和个人行为*要求雇员自我检查和改进,美国*因为顾客提供服务与质量好而奖励员工*商务方向、问题、计划的沟通*为商业利润增加与生产率提高奖励员工*为技术发明和创造奖励员工*实施薪酬体系

26、以促进利润共享*及早确认高潜力的员工*,墨西哥*为技术发明和创造奖励员工*因为顾客提供服务与质量好而奖励员工*及早确认高潜力的员工*促使雇员参与*商务方向、问题、计划的沟通*要求继续培养,工作态度的文化差异,满足以下情况的人员百分比 美国 欧盟 日本,对工作非常满意对本公司的产品和服务感到骄傲对报酬感到满意相信管理层诚实和通情达理认为他们对公司有很多贡献相信事业成功非常有助于实现自己的人生目标认为公司管理层关注家庭需要力争在第一次就把事情作好 认为工作时间太长不担心被解雇,43654440605335672156,28372626336519403156,1735151627312133335

27、0,二、企业文化,1、共同的价值观念和基本的行为准则2、在人员的更新中具有延续性和保持性3、差异性（金钱万能、技术革命、团队）4、对改革的抵抗性5、文化的来源：*创始人的倾向性和假设*第一批成员从自己经验中领悟到的东西,1、我们希望成为最具竞争力的公司2、我们的目标是为我们的顾客提供最优质的产品和服务3、我们员工的创造性和动机构成了公司成功的基础 4、我们希望成功地实现每一年的高利润来保证公司的成长5、我们希望与我们的顾客在相互信任和理解的基础上建立长期的、富有建设性的关系,企业目标宣言,公司的文化透视 对顾客的承诺 对供应商的承诺*满足各种需求*相互利益*技术革新*友好合作*顾客问题解决*双

28、赢观念 市场的领导者 对股东的承诺 对政府的承诺*成功的合作*对政府政策的支持*有活力的增长*对国民建设与进步*投资的合理回报 的支持 对员工的承诺*与员工的建设性与合作气氛*具有挑战性和高报酬的工作*个人与公司间的赞扬与信任*人力资源开发*优秀的公司制度,高层管理人员必须传播一个愿景：*但是，一个辉煌的愿景并不能动摇一种文化，除非有行动的支持。*管理制度必须被放在适当的位置，然后必须根据管理制度来实行管理。*文化不是管理人员直接可以改变的东西，相反，它是每天以各种方式进行一致而积极管理的结果。,实践的启示,人力资源管理的文化背景,一、管理模式日本：抬神轿美国：划艇比赛中国：变通二、宗教信仰与

29、价值观念：一神论与泛神论 宗教对人性的假设,三、责任主体美国：我；日本：我们；中国：我我们；四、是非观与决策美国：是非明确，少数服从多数日本：是非模糊，多数协调少数中国：是非模糊，少数不愿服从多数，主张圆满大于是非,五、中国人的管理特征,1、变通性：不执著，连信仰也是如此，但适应性强；2、含蓄性；好面子，重人际关系，但管理难度高；3、理的绝对性；难以沟通,人力资源规划,一、为什么要制定人力资源规划,人力资源规划 在预测未来组织任务和环境对组织的要求以及为完成这些任务与满足这些要求而提供人员的过程。两种观点A、把必要数量和质量的劳动力，安排到组织的各个岗位上（组织利益的观点）；B、在保持组织和个

30、人利益的相对平衡条件下，使组织拥有与其工作任务相称的人力（平衡组织与个人利益的观点）。,二、人力资源规划必要性 确保组织在发展过程中对人力的需求 在稳态情况下，人力资源规划并非必要，但是当人力资源的供给与需求不能自动平衡的时候，就需要有目的、有意识地通过计划平衡供给与平衡的关系。,工龄 职务结构 工龄 职务结构 人员经验结构 人数a）迅速发展的组织 b）停滞发展几年的组织*年轻、经验不足的人多；*高资历、有经验的人多；*人工成本低；*人工成本高；*晋升机会多；*晋升机会少；*士气高；*士气低；*高能力人流失少；*高能力人流失多；*吸引能力强；*吸引能力弱；,职务系列A 职务系列B 职务系列C

31、A1 3 脱离（1）2 晋升（1）A2（1）B1 C1 5 3（1）平调 4 4 3 5 晋升（2）A3 B2 C2 9 5 12 招聘（2）9（1）6 11（1）,三、人力资源预测实用技术,简单的替换技术 职务名称：工程塑料部经理 现 任：王 大 力 可提升为：副总经理 预计提升时间：2年后 职务名称：工塑部审计主任 职务名称：工塑部计划主任 现 任：张和平 现 任：孙亮 年 龄：42 年 龄：38 预计提升时间：2年后 预计提升时间：1年半后,较为复杂的替换技术 西北分部经理（*）刘 青 销售主任 生产主任 客户服务主任 王 竭（*）许效良 待定3个月培训 3个月培训 3个月培训合同管理

32、领导/激励 授权管理指导下属 质量控制 潜在职位 潜在职位 潜在职位 西北分部经理行政经理副总经理可能替换人选 可能替换人选 可能替换人选李立 A1 2020 赵名 B2 2007,如：替换单法 A：可以晋升 1：优 B：需要培训 2：良 C：不适合该 3：一般 岗位 4：较差,1号A 1,3号B 2,6号B 1,5号B 2,2号A 1,4号C 3,薪酬设计,战略问题,薪酬技巧,战略目标,内部一致性,外部竞争力,员工的贡献,薪酬管理体系,工作分析,工作说明书,工作评价,内部薪酬结构,市场界定,市场调查,政策线,薪酬结构,年功定酬,绩效定酬,激励指导,激励方案,规划,预算,沟通,评价,一、薪酬战

33、略与模型,1、薪酬目标比较,麦卓尼公司*支持目标：支持日益复杂的商业活动*最大限度减少固定成本增加*以可变的薪酬和股票来强调业绩*竞争力与财务业绩挂钩：50%的业绩就给50%的劳动市场薪酬 75%的业绩就给75%的劳动市场薪酬,惠普公司*有助于惠普公司继续吸纳具有创造力和富有热情的雇员，为公司成功做出贡献*管理者之间的薪酬*反映公司每一单位、部门和分公司之间的相对贡献*公开且易于理解*确保公平待遇*创新、竞争、可比性,2、整体薪酬的战略角度,微软,惠普,麦卓尼,目标,内部一致性,外部竞争力,员工贡献,薪酬管理,*支持经营目标*支持招聘、激励和维系优秀人才*支持核心价值观,*价值观组成部分*支持

34、讥笑推动计划*以经营/技术为基础的组织设计,*整体薪酬领先*基本工资滞后策略*奖金和期权领先,*奖金与期权以个人绩效为基础,*公开、透明的交流*集权管理*管理软件支持,*能够持续吸纳具有创造性和激情的人才*确保人人机会平等*反映员工的相对贡献,*反映惠普之道*支持跨职能的协调*支持惠普的职业生涯设计*对公司长期的责任,*领先水平的薪酬*惠普之道的组成部分,*优效加薪和利润分享*以个人绩效为基础,*公开的交流,*支持经营任务和战略*表现核心价值观*吸纳、维系、激励高级人才,*反映经营弥补*职位与绩效一致,*紧密联系财务业绩*50%的业绩就给50%的劳动市场薪酬；75%的业绩就给75%的劳动市场薪

35、酬,*支持绩效和所有权文化*强调以绩效为基础的奖金、期权和所有权,*简洁、易懂、*轻松管理*公开，员工可以选择,3、薪酬对战略的支持,经营战略,商业反馈,人力资源配合,薪酬制度,创新者：*提高产品复杂性*缩短产品上市周期？,成本控制者：*注重效率,关注顾客：*提高顾客期望,*产品的领导地位*转向大众化生产和创新*周期,*操作精确*寻求节约成本的方法,*密切与顾客的关系*售后服务*对市场反映迅速,*灵敏、有冒险精神、富有创新意识的人,*少用人，多办事,*取悦顾客，超过顾客期望,*奖励对产品创新和对生产过程的改革*薪酬以市场为基础*灵活的工作描述,*重视竞争对手的劳动成本*提高可变工资*重视生产力

36、*重视系统控制和劳动分工,*以顾客满意为基础的工资*以与顾客的交往为评价工作和技能,4、最佳薪酬选择,共享伙伴关系*薪酬以外部市场为依据，而不是一内部一致性为依据*可变的绩效工资，而不是年功工资*共同承担风险的伙伴关系，而不是权利责任关系*贡献机会灵活，没有固定晋升路线*雇佣灵活性，没有就业保障*重视团队，而不是个人贡献,高度忠诚感*高薪：你付出多少就得到多少*保障工作稳定*采用激励工资；利益共享而不承担风险*员工所有制*参与和授权*以团队而不是以个人为单位*缩小薪酬差距*内部晋升*招聘要求严格*企业范围内信息共享*培训、跨部门培训、技能开发都很重要*象征性的平均主义为企业增加价值*长期战略重

37、要*评估很重要,5、交易收益与关联收益,交易收益：薪酬高低,关联收益：责任高低,高,低,高,高薪低责任雇佣军（所罗门兄弟公司）,低薪低责任商品式（劳动力）,高薪高责任宗教式（微软）,低薪高责任家庭式（星巴克）,二、薪酬设计原则,1、公平性原则：公平性报酬工作对核心能力的贡献*内部公平性 每一个工作在组织内的 相对价值*外部公平性 每一个工作的市场价值基本工资,薪酬的内部公平性,薪酬战略：内部公平性*支持工作流程*符合公平原则*促进员工行为与组织目标相符合影响内部薪酬结构的因素*外部因素：文化与风俗习惯*外部因素：市场竞争力*外部因素：政府政策、法律和法规*组织因素：工作设计*组织因素：人力资源

38、政策*内部劳动市场：把内外部因素统一*雇员接受程度：决定薪酬的关键因素,薪酬结构差异*薪酬等级*薪酬级差*薪酬结构确定标准：以人或岗薪酬结构的战略选择*简单或复杂结构*平等或严格等级结构薪酬研究的启示*公平理论*竞赛理论*制度模型最适合组织的薪酬内部一致性的效果*效率：竞争优势*公平,90 p,75 p,50 p,25 p,10 p,最好10%,上1/3,中1/3,下1/3,最差10%,劳动力市场薪酬水平,劳动力市场资格水平,薪酬水平的确定,企业机会主义,个人机会主义,38520 36000 321001969716585,深圳行政助理2003,北京高科技企业2003现金收入,人力资源（高科技

39、）2003现金收入,不同职位深度的薪酬水平,90 p,75 p,50 p,25 p,10 p,最好10%,上1/3,中1/3,下1/3,最差10%,劳动力市场薪酬水平,企业薪酬水平定位,企业薪酬水平的确定,38520 36000 321001969716585,深圳行政助理2003,75 p,50 p,25 p,10 p,业绩工资,基本工资,二、薪酬设计原则（续）,2、激励性原则：激励性报酬个人对组织业绩的贡献度*与业绩相关*与个人努力相关业绩工资,二、薪酬设计原则（续）,3、效率性原则：以生产率为基础与行业的平均效率为参照*单车人工成本或人均产量的行业水平4、企业的支付能力*在行业平均利润空

40、间下的价格竞争力,二、薪酬设计原则（续）,5、符合劳动特征,工资水平,工资水平,工作时间（经验）,知识与技术的,操作与熟练的,职位的纵向深度,6、文化价值倾向对薪酬政策的影响,主导价值 公司特征 薪酬策略 典型国家,高个人主义程度低,*个人成就*自私*独立*个人贡献*自我控制*相信自我掌握命运*与员工的功利主义关系,*公司无需对员工的所有福利负责*员工追求个人利益*必需有明确的控制体制来保证员工的服从，并避免对公的准则严重背离,*业绩导向*回报个人成就*强调外在公平*外在的回报是个人*成就的重要标志*尽量区分个人贡献*重视短期目标,*美国*英国*加拿大*新西兰,*集体成就*为他人牺牲*依靠社会

41、*集体贡献*外在控制*相信命运天定*以道德指导人际关系,*公司承诺对员工的个人生活高度关心*非常强调对公司的忠诚*标准化的而不仅仅是正规的控制体制，以保证对公司的服从,*集体业绩是重要的准绳*资历导向*强调内在回报*指导薪酬政策的关键在于内部平等*个人需要影响所得（如子女数量）,*新加坡*韩国*印尼*日本,奖励有为顾客服务意识的员工 87%,美国（3项与薪酬相关）,交流经营方向、问题和计划 85%,奖励具有经营意识和生产效率高的员工 84%,百分比重要程度，75%以上被调查经理确认,奖励有创新和发明的员工 83%,完善薪酬制度，鼓励利润分享 79%,早日发现具有潜力的员工 76%,意大利,竞争

42、优势国际比较,X,对所列各项没有75%经理达成一致,96%早日发现有潜力的员工,德国（所有项目都很重要）,93%交流经营方向、问题和计划,90%奖励有创新性和发明的员工,89%奖励有为顾客服务意识和服务高质量的员工,84%员工的灵活性,82%重视管理技能开发和技术培训,81%奖励具有经营意识和生产效率高的员工,82%重视名校招聘,81%灵活的矩阵式管理,78%强调激励和个人绩效观念,77%全员参与,日本,交流经营方向、问题和计划 83%,早日发现具有潜力的员工 78%,强调激励和个人绩效观念 75%,培训费用,工资、奖金、福利、保险,招聘费用,福利保险,基本工资,业绩工资,7、薪酬结构,企业不

43、同发展阶段的薪酬策略,不同成长阶段公司的薪酬体系特点,创始期 公司范例l Homel Yahool Excite现金薪酬l 给副总裁及经理级人员发最低基本工资l 竞争性质的奖金长期激励计划l 所有员工享有持股特权l 股票数量根据总股数的百分比来定福利l 有限度地提供福利待遇l 有限度的退休福利,高速成长期公司范例l 微软/康柏/英特尔l 3COMl Cisco系统现金薪酬l 高于平均水平工资l 给副总裁及经理级人员发竞争性的奖金l 大范围的奖金长期激励计划l 大多数员工享有持股特权l 雇员级别不同实际授予额度也不同l 解决增长减缓问题福利l 提供福利的目的是为满足日前的需要l 更有价值、范围更

44、广的福利待遇l 提高了的退休福利以及增加节假日,成熟期公司范例l ATTl SBC通讯公司l 朗讯现金薪酬l 平均水平的基本工资l 副总裁及关键技术人员享受较高的基本工资l 发放较高的具有竞争力的奖金长期激励计划l 有竞争力的长期激励方式仅限于副总裁和一些关键员工l 长期激励方式包括持股持权计划及股票福利l 考虑应用所有雇佣计划l 提供福利的目的是为了满足目前及将来的需要l 退休福利非常丰厚l 多种福利计划,三、工作评价（公平性报酬计划）,工作的价值是衡量出来的1、责任2、知识和技能3、努力程度：精力与体力4、环境,工作评价技术一（技能模块）（工作任务重要程度评估）,工作评价技术二（计点法）,

45、1.评价因素的选择与分值：按照一般惯例并根据本公司的实际情况，选取以下评价因素：1）责任要素；500分 2）知识、经验与技能要素；500分 3）努力程度要素；400分 4）工作环境要素。100分 2.总评价分数：1500分。3.评价表（见附表）,一、责任要素（500分）,1.成本控制责任。10%-50分定义：指在正常工作状态下，因工作疏忽可能造成的 成本、费用、利息等额外损失方面所承担的责 任，责任大小由可能造成损失的大小作为判断 基准。分值：50分,等级说明：0、无成本控制责任1、成本控制责任轻微；2、成本控制责任较小；3、成本控制责任一般；4、成本控制责任较大；5、成本控制责任重大。评价指

46、导：A、销售费用控制不当造成的销售成本上升；B、采购价格过高，造成的价格损失；C、质量问题造成产品报废；工艺控制问题造成产品报废；D、研究配方、工艺不良导致产品因质量问题报废；E、因设计问题导致包装、广告等报废；F、财务成本控制；G、其它.,责任要素,责任要素,2、风险控制责任。10%50分 定义：指为保证生产、销售、管理等工作的顺利进行，并维 持企业合法权益所担负的责任,责任的大小：由失误后 损失影响的大小作为判断基准。分值：50分,责任要素,3、策划与综合计划的责任。12%60分 定义：指为保证工作有序、效果良好并提高工作效率所担负的制 订规划，计划及行动方案的责任，责任的大小由因无规 划

47、、计划等导致的无序、混乱，效果不良所造成影响的 大小作为判断基础。分值：60,责任要素,4、控制跨度与层次：8%40分 定义：指由本岗位管理的人数和垂直控制的层次，以人数的多 少及控制层次的数量作为判断基础。分值：40等级说明 0、不管理任何人，不控制任何层次;1、管理的人数8，或垂直控制一个层次；2、8管理的人数15，或垂直控制二个层次；3、管理的人数超过15，或垂直控制超过二个层次。,责任要素,5、协调的责任。10%50分 定义：指为保证工作的顺利进行所需承担的与人沟通，交往的责 任。责任的大小以所需协调的范围大小为判断依据的。分值：50,因素计点法工作评价表,工作评价技术三,附表一：职位

48、等级薪酬体系职等职级表,附表二：职位等级薪酬体系一览,注：表中数据仅作为说明示意，各系列起始位置由工作评价结果确定。,四、激励性报酬计划的策略,激励性报酬计划的导入，需要考虑公司的发展阶段和企业现行的管理体制。同时，在导入激励性报酬计划时，也要考虑组织和员工的价值倾向。例如：,（一）现场生产员工的激励,1、差额计件工资制：给那些超过标准的员工更高的工资率（在质量比数量更重要、技术变化频繁和培养多面手员工的情况下不适用）2、集体差额计件制：1）具有差额计件制同样的优点2）有自主压缩定员的倾向3、其他单项奖励制度,（二）销售人员激励性报酬计划,1、直接佣金计划：如总额=2%*参照销售额+4%*超过

49、参照标准的销售额问题：1）强调销售额而非利润额2）顾客服务可能被忽视3）在销售淡旺季之间的收入差距波动大，淡季时已获得培训的销售人员流动率高4）销售人员极力想获得让价授权,2、工资佣金联合计划：关键在于控制工资与佣金之间的比率（比率杠杆）1）恰当的比率可以发挥工资和佣金的优点2）提供了更大的灵活性，有助于帮助企业实现利润最大化3）必须根据销售额确定最有利的销售费用比率4）除了销售额外，销售人员必须有动力去实现公司特定的市场营销目标（其他约束指标）,（二）销售人员激励性报酬计划（续）,提成,底薪,提成,底薪,打市场,守江山,（三）产品开发人员的激励性报酬计划,1、与内部技术职称相关的等级工资，提

50、薪与技术职称提升相关，而与年度无关；2、与项目开发相关的奖励制度；3、专利转让制度（一次性提取、与销售挂钩按一定年度提取、或采取企业股权置换方式）等。,（四）中高层管理人员激励计划,1、协议薪酬制度，采取年薪方式，每年进行协商（基本年薪）；2、与年度工作业绩、目标达成有关的短期奖励计划（业绩年薪）；3、与长期绩效目标有关的长期奖励计划，包括期权、奖金银行等（奖励年薪）；4、设立特别福利计划等。,工作评价表 评价要素：风险控制的责任 填写人（职务/岗位）：填写日期：,评价规则：AB,则A=1；若A=B，则A=2；若AB，则A=3。岗位分值横向求和。,工作评价表 评价要素：对经营业绩的责任 填写人