培训与开发(学员参考).ppt

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1、第三章 培训与开发,企业人力资源管理师培训,主讲 唐文锋,课前调查(数字越大，代表性越强，下同),1、你知道你所在企业为什么要开展培训吗？1 2 3 4 5 2、你觉得企业培训与工作实际有多少关系？1 2 3 4 5 3、就你而言，你参加企业培训后，改变了多少？1 2 3 4 5 4、你们有完整的培训体系吗？1 2 3 4 5 5、你知道怎样来改进培训工作吗？1 2 3 4 5,前 言,企业能活多久？怎样活这么久？,人的极限寿命-150岁人的平均寿命-70岁世界上寿命最长的企业-瑞典的斯托拉公司，至今已700多岁英国的300年的企业俱乐部企业寿命-推算为100多岁,企业的寿命,欧洲和日本企业-

2、平均寿命12.5岁美国企业-寿命超过十年的只有4%世界500强企业-平均寿命40-50年中国中关村的企业-平均寿命为3-5岁中国民营企业-平均寿命为2.9岁,亲，你在空白处填神马？,企业之间的竞争归根到底是企业（）的竞争。就是综合了超越其他竞争者的知识与专业才能的核心力量。木桶原理：由不同个人组成的企业就好比由不同木板组成的一个木桶，木桶的容量受组成木桶的最短的一块木板决定，不论其余的木板有多长，而企业的绩效则受企业人力资源中工作能力较弱的成员所制约，而不论其他成员的工作能力有多强。,第一节 培训管理,案例思考:为什么培训没有感觉？,小李是人力资源部负责培训的主管，由于培训部只有一个“光杆司令

3、”，只好请来公司外的咨询公司一起来制作培训项目。他们设计的第一个项目是针对提高管理能力的系列课程，第二个项目是培养员工的领导能力，第三个项目是培养团队合作精神。设计好后，他们开始组织实施，每个部门分批分次前来参加，如果本期培训由于时间仓促没有时间，可以参加下期。培训中人员认真听取了老师的讲课并做笔记。培训后各部门人员继续回原部门工作，工作照旧，大家没感到有什么不同，只是觉得每年有这么一段培训时光，可以从紧张的工作中轻松一下。问：小李他们设计和实施的培训工作有什么问题，为什么大家没有什么“感觉”？,一项有效的培训必须包含几个方面内容 1、培训需求的调查（来自部门、个人、外部）采用面谈、问卷、观察

4、、工作分析等方法或由员工提出申请。2、培训前明确培训达到的效果 如目标、形式、时间、地点、参加人员的界定。3、多种培训方式、方法 增加生产者沟通、互动。4、健全与培训相配套的考核、奖罚制度 5、进行全方位培训效果的跟踪。,知识积累,态度转变,技能提高,培训,行为的改变,科学有效的培训流程,培训需求分析,培训计划制定,培训方案的组织与实施,培训效果反馈与评估,有效培训系统,确定培训目标,明确实现标准,培训实施,培训需求分析？为什么培训（why)培训什么（what）培训谁(whom),培训计划？谁培训(who)在哪里培训(where)培训的时间(when)如何开展（how）,根据培训标准衡量和比较

5、培训效果,有效的培训系统,培训评估,培训执行,培训设计,培训需求,员工培训的工作流程,培训需求分析,需求动议,需求确认,制定培训计划,实施培训计划,确定时间,确定地点,核定费用,准备教材,评估培训效果,培训教师考评,应用反馈,培训组织管理考评,培训总结和资料归档,设计培训课程,选择培训方法,准备培训设施,确定培训师资,选定培训主管,第一单元 培训需求分析,1、关于培训需求 培训需求=？要求具备的 已经掌握的 反映了企业要求具备的理想状态与现实状态之间的差距。2、关于培训需求分析：判断是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。,培训需求分析作用（p115）,1、确认差距（3步）2、有利于找出解决问

6、题的方法（培训，非培训）3、前瞻性分析4、有利于进行培训成本的预算（不培训损失/培训成本）5、有利于促进企业各方达成共识（收集信息，依据）,培训需求路径分析P116-118,战略分析,战略层次分析主要是通过对组织条件、外部环境及人员变动等因素的分析，以确定是否有培训的必要性的过程。,决定,企业是否需要培训,关注变化 尤其是一些渐进的变化,组织(任务)分析,根据企业各部门职能及工作目标来确定完成该岗位工作对员工知识、技能和其他方面的要求，从而确定培训内容的基本范围。,决定,培训内容是什么？,人员分析,对员工的工作能力、工作态度和工作业绩等，进行比较分析，以确定企业组织成员在各自的工作岗位上是否胜

7、任所承担的工作，进而确定企业培训的需求结构。着重于分析员工个人素质能力与岗位的匹配程度,决定,哪些人应该接受培训,培训需求路径分析P116-118,培训需求分析的内容P117-118,（一）层次分析：P117图3-11、战略层次：外部环境、组织条件、人员变动2、组织层次：组织目标、效率、资源、文化、任务等3、员工个人层次：员工素质、技能、态度、绩效现实与理想的差距（二）对象分析1、新员工：2、在职员工：任务分析法 绩效分析法（三）阶段分析1、针对现在：2、面向未来：问题与不足 预测,0805106,一、培训需求分析的程序与步骤 P118,做好培训前期准备工作：1.建立员工背景档案；2.同各部门

8、人员保持密切联系；3.向主管领导反映情况；4.准备培训需求调查,制定培训需求调查计划1.调查工作的行动计划；2.确定培训需求调查工作的目标；3.选择合适的培训需求调查方法；4.确定培训需求调查内容,实施培训需求调查工作：1.提出培训需求动议或愿望；2.调查、申报、汇总需求动议；3、分析培训需求；4、汇总培训需求意见，确认培训需求,分析与输出培训需求结果：1.对培训需求调查信息进行归类、整理；2、对培训需求进行分析、总结；3、撰写培训需求分析报告,【能力要求】,需求分析实施的背景目的和性质方法和过程阐明分析结果解释、评论分析结果和提供参考意见附录报告提要,二、培训需求分析报告内容 P121,RB

9、公司的培训 RB制造公司是一家位于华中某省的皮鞋制造公司，拥有近400名工人。一年前，公司失去了两个较大的主顾，因为他们对产品过多的缺陷表示不满，RB公司领导研究了这个问题之后，一致认为：公司的基本工作技术方面还是可以的，问题出在生产线上的工人、质量检查员以及管理部门的疏忽大意，缺乏质量管理意识，于是公司决定通过开设一套质量管理课程来解决这个问题。质量管理课程的授课时间被安排在工作时间之后，每个周五晚上7：009：00，历时10周，公司不付给来听课的员工额外的薪水,工可以自愿听课，,公司的主管表示,如果一名员工积极地参加培训,那么这个事实将被记录到他的个人档案里,以后在涉及加薪或提升的问题时，

10、公司将会予以考虑。课程由质量监控部门的李工程师主讲，主要包括各种讲座，有时还会放映有关质量管理的录像片，并进行一些专题讨论，内容包括质量管理的必要性、影响质量的客观条件、质量检验标准、检查的程序和方法、质量统计方法、抽样检查以及程序控制等内容。公司所有对此感兴趣的员工，包括监管人员。都可以去听课。课程刚开始时，听课人数平均60人左右，在课程快要结束时，听课人数已经下降30人左右。而且，因为课程是安排在周五晚上，所以听课的人员都显得心不在焉，有一部分离家远的人员课听到一半就提前回家了。,在总结这一课程培训的时候，人力资源部经理评论说：“李工程师课讲得不错，内容充实，知识系统，而且他很幽默，使得培

11、训引人入胜。听课人数的减少并不是他的过错。”问题：1、你认为这次培训在组织和管理上有哪些不合理的地方？2、如果你是RB公司人力资源部经理，你会怎样安排这个培训？,培训开发与人力资源管理其他职能的关系,人力资源管理体系汽车 任职资格车架 人力资源规划方向盘 绩效管理发动机 薪酬管理燃料和润滑剂 培训开发加速器,案例分析,某公司提倡建设学习型组织，公司的学习氛围一直也很浓。在涉及到某个员工的学习方面，都有比较量化的学习任务，如高层管理层每个月平均参加学习不能低于16个小时，中层管理者不能低于8个小时，基层管理者不能低于6个小时等等。公司的内部培训师非常齐全，几大模块的课程体系基本建立起来。但过一段

12、时间后，该公司的培训负责人发现操作中出现了几个问题并提出了疑问：第一：许多部门领导认为，只要岗位和技能要求的，就应该给员工进行相关培训，而不需要做培训需求调查。随着公司的发展，增加的培训力量明显增大，但还是无法满足需要怎么办？,第二：该公司课程体系基本完善起来，但有的课程公司与员工个体需求不一致。有的课程公司的要求多设置，但员工不愿意听。有的课程公司没有设立，但员工想开发这门课程。这样的情况如何选择？第三：培训需求调查分析显示，基本上每一个课程都有一定的需求，有需求就应该开展培训，但是，如果每一个课程都要进行，培训的任务太大。您怎么看？,分析,1、注重两个方面。培训需求=要求具备的已经掌握的从

13、这个定义，我们可以看到，培训需求不仅仅要关注“岗位和技能要求的”，而且也要关注“已经掌握的”，只有结合这两个方面，才能知道是否是有效的培训需求。2、采用“九格模型”进行培训需求分析 调查的结果分为两个部分：一是，管理层人员的需求作为组织培训需求。二是：公司所有培训相关人员调查，作为个人需求调查。,“九格模型”,培训需求信息来源？,员工档案（培训要求、调职要求、离职理由、工作意外记录、员工申述记录、绩效评估记录）工作分析报告（工作描述、工作规范）维修报告顾客投诉咨询报告,培训需求信息收集方法 P122,1、面谈法：非常有效的需求分析法；优点：面对面交流，充分了解信息；互相信任；认识不足，激发培训

14、热情缺点：时间长，影响工作；掌握技巧，以了解其真实意图）；方法：个人面谈一对一、正式或非正式；记录概要，事后整理；集体会谈不涉及缺点和隐私，专门人员进行会议记录）；面谈之前都要详细准备面谈内容。2、重点团队分析法：熟悉问题的员工代表（条件：代表性和了解情况）；成员不宜太多（8-12名）；优点：时间和费用较面谈法少；讨论后的需求信息更有价值）缺点：对协调员和组织者要求高；可能只是流于形式，没人说出真实想法；成员选取会极大地影响培训效果）；实际操作步骤：培训对象分类（共性；选取工作经历丰富的非部门直接领导人参加）安排会议时间及会议讨论内容（会议前准备提纲）培训需求结果整理。,3、工作任务分析法：非

15、常正规的培训需求调查方法，结论可信度高；依据（工作说明书、工作规范或工作任务分析记录表设计）；工作盘点（有助于培训负责人安排训练活动的先后次序）4、观察法：最原始、最基本的需求调查工具之一；适宜于：生产作业和服务性工作人员；不适宜：技术人员和销售人员；优点（亲自接触，直接了解）和缺点（时间长；培训者对工作的熟悉程度和主观偏见会影响观察效果）；设计观察记录表，核对细节。,5、调查问卷：较常用的一种方法；优点（发放简单；节省时间、成本低；资料来源广）和缺点（间接取得的结果，难以断定其真实性；问卷设计、分析工作难度大）；设计调查问卷应注意的问题：（1）无歧义（2）语言简洁（3）匿名形式（4）多用客观

16、问题（5）主观问题后留的足够空间,案例：培训需求调查表,公司发展的长远目标对员工的英语水平提出了更高的要求，为了使公司的培训计划能符合您的需求，真正提高您和您所管理的员工的英语水平，实现公司发展的长远目标，我们专门设计了此问卷，想通过它来了解您的要求，征求您的专业建议。您的意见，对我们非常重要！说明部分公司(部门)：职务：（员工本身的信息）,案例：培训需求调查表,请回答下列问题,用“”标志您所选择的项：1、您在工作或其它时间使用英语吗？经常使用 偶尔使用 不使用，但自己感兴趣 不使用，也没兴趣（封闭题）2、您认为您需要学习英语吗？需要 不需要 没想过3、如果您认为自己需要学习英语，原因是什么？

17、（可多选）工作需要 个人兴趣 公司发展趋势 时代发展趋势 其它（半开放题）,4、您参加过公司组织的英语培训吗？效果如何？参加，很好 参加，一般 参加，差 没参加5、您对参加英语学习存在顾虑吗？有些什么顾虑？存在顾虑，时间不够 存在顾虑，教师能力不够 存在顾虑，课程设置不恰当 无 其他 6、您认为公司是否应建立英语培训机制，并在安排岗位时考虑员工的英语水平，以促进员工英语水平的提高？是 否 无所谓7、如果公司建立英语培训机制，您希望公司使用怎样的英语考评标准来测评员工的英语水平？国家统一标准 民航行业标准 公司制定 无所谓,8、如果公司建立英语培训机制，您希望参加什么样的业余学习方式？业余集中授

18、课 业余网上学习 业余看书听磁带 英语沙龙 其他 9、如果采用网上学习课程，您觉得最需要解决的问题是：设备 时间 起点水平 恰当设置课程 监督管理10、如果采用网络课程，您觉得需要用面授作为补充吗？需要 不需要 无所谓 沙龙形式面授 其他 11、您知道美国Global English网络英语学习课程吗？知道 不知道 想了解 无所谓,12、根据您的时间安排，您能进行英语学习的时间是：I、立即开始 3月以后 6月以后 9月以后 II、早晨上班前 下班前1小时 下班后 晚上 周末III、随时可以 休假期间 无法安排13、如果公司建立英语培训机制，您认为它应该是什么样的机制？（开放题）,六、其他需求调

19、查与研究手段,一类是数据研究：上年度培训策略检讨与工作总结、本年度人力策略新要求调查、培训组织效能评价等。二类是主观评估：高层主管访谈、员工主观意见收集等。三类是比较法：横向对比如同行业、国际著名公司的培训经验或策略借鉴。四类是追随法，紧密跟踪培训最新发展动向，例如网络培训模式的技术引入论证等。,四、培训需求分析模型 P125,（一）循环评估模型（二）全面性任务分析模型（三）绩效差距分析模型（四）前瞻性培训需求分析模型,培训需求分析模型,培训需求分析,培训结果评估,培训实施,计划和设计培训,循环评估模型全面性任务分析模型：6个阶段绩效差距分析模型：前瞻性培训需求分析模型：未来,发现问题,预先分

20、析,需求分析,培训需求的循环评估模型,该模型对于员工培训需求提供一个连续的反馈信息流，以用来周而复始的估计培训的需求。该模型需要解决3个问题：第一，组织层面分析；第二，作业层面分析；第三，个人层面分析,前瞻性培训需求分析模型,在当前满意的工作绩效基础上，确定培训的目的：为工作调动做准备；适应变化的工作要求；为晋升做准备。确定预期的工作技能要求培训解决方案与非培训解决方案,满意的工作绩效,为工作调动做准备,适应变化的工作要求,为晋升做准备,预期的工作技能要求,不充分的员工技能,充分的员工技能,培训解决方案,非培训解决方案,前瞻性培训需求分析模型,培训原则：从被动到主动,中国的雇员习惯于将培训视作

21、一个被动的过程，他们只感兴趣于讲师所教的内容以及布置的作业。导致了中国企业内部中个人权力“小王国”现象，员工被要求不能偏离其限定的权限，从而产生了畏避风险、依赖上级等特殊文化现象。培训工作者总是代替员工们决定学习内容、学习进度、学习工具及学习方法，这样并不能满足培训的多样化需要。要扭转我国企业员工的被动习惯，可以从培训的主动开始第一步。,第二单元 培训规划的制定 P127,有效培训系统,一、培训规划的主要内容 P127,培训项目的确定培训内容的开发：基本原则实施过程设计评估手段选择培训资源筹备（可行性分析）培训成本预算,二、年度培训计划的构成,目的原则培训需求培训的目的或目标培训对象培训内容培

22、训时间培训地点培训形式和方式培训教师培训组织人考评方式计划变更或调整方式培训费预算签发人,三、制定培训规划的步骤和方法 P129-134,案例分析（0805操作技能部分）,安岩公司里一些新来的会计在结算每天的账目时遇到了一些技术问题，于是公司请某高校财会系的吴教授开发了一门培训课程。该课程设计良好，而且完全适合该公司的近三分之一需要在这方面提高技能的财会人员，公司总经理对此很满意，于是他决定，“既然有如此好的培训课程，那就让财务部所有人员参加，这对他们没有坏处。”但是培训主管却反对这一决定，他说：“即使是简单培训也需要详尽的规划。”在听完培训主管的详细陈述后，总经理要求培训主管尽快制定出公司的

23、培训规划。请您结合本案例，回答以下问题：（1）一项培训规划主要包括哪些内容？（2）如果你是安岩公司的培训主管，如何制定培训规划？,年度培训计划的制定及经费预算,计划制定经费预算（因素和指标）1、经费来源2、分配和使用3、成本-收益计算4、制定预算计划5、费用控制与成本降低,1.初步计划,2.审批,3.师资教材,4.后勤保障,5.通知,培训预算和费用使用,国际大公司的培训总预算一般占上一年总销售额的1%-3%，最高的达7%，平均1.5%，而我国的许多企业都低于0.5%，甚至不少企业在0.1%以下。员工薪酬的1.5%上海市职业教育条例 50%企业内部培训，40%派遣员工参加外部培训，10%作为机动

24、 82原则：企业财富的80%来自20%的员工创造，对于这20%的员工，用80%的培训费用来培训。,您的公司来了一批新员工，作为人力资源部经理的您会为他们开设哪些内容的培训？,想一想,新员工培训的主要内容,企业的历史和文化 企业的经营理念和发展前景 企业组织结构与各部门职能 企业的各项规章制度 员工的发展机会 企业的产品和服务 团队的协作 职业素质培养 商务礼仪,第三单元 培训组织与实施 P134,培训前对培训师的要求,准备工作学员分组材料检查,一、培训师的培训与开发,授课技巧培训教学工具使用培训教学内容培训对教师教学效果进行评估教师培训与教学效果评估的意义例：培训/课程质量评估表,例：培训/课

25、程质量评估表,二、培训课程实施与管理 P135,培训过程实施：把课程计划付诸实施的过程，是整个课程设计过程中的一个实质性阶段。,前期准备工作：1.确认并通知学员2.培训后勤准备3.确认培训时间4.相关资料准备5.确认理想的培训师。,培训实施阶段：1.课前准备2.培训开始介绍工作3.培训器材的维护、保管,知识或技能的传授：1.讲师表现、学员反应，沟通协调2.时间控制3.记录、摄像、录像,对学习进行回顾和评估：要充分利用培训的最后阶段,培训后工作：1.向培训师致谢2.做问卷调查3.颁发结业证书4.清理、检查设备5.培训效果评估,080559,三、企业外部培训实施,流程：申请填表审批备案签订培训合同

26、（协议）培训与上班的关系,【案例分析】T公司与员工叶某于2005年6月23日签订劳动合同书，期限为1年。合同中约定，双方签订的培训协议作为劳动合同书的补充附件，于劳动合同书具有同等法律效力 2006年4月8日，T公司与叶某签订出国培训协议，由公司出资，选派叶某驱美国培训，培训期限为2006年4月15日至2006年7月15日。协议中约定了服务期限和违约方式。2006年7月15日后，公司才根据项目建设调整情况延长叶某在美国的培训期限，直至2006年12月23日，但不久，叶某不辞而去且去向不明。为此，T公司申请劳动争议仲裁，要求叶某赔偿2006年4月15日至2006年12月23日在美国的培训费用。仲

27、裁委经过调查认为，双方当事人签订的劳动合同书和出国培训协议合法有效，T公司提出叶某应按双方约定的培训协议赔偿培训费用，符合劳动法第102条“劳动者违反本法规定的条件解除劳动合同或者违反劳动合同中规定的保密事项，对用人单位造成经济损失的，应当依法承担赔偿责任”及原劳动部关于贯彻执行若干问题的意见（劳部发1995309号）第33条规定：“劳动者违反劳动法规定或劳动合同的约定解除劳动合同（如擅自离职），给用人单位造成经济损失的，应当承担赔偿责任。”,仲裁委裁决，解除双方劳动合同关系，叶某应赔偿T公司自2006年4月15日至2006年7月15日在美国培训费用4万美元。T公司虽然胜诉，但是叶某已经逃之夭

28、夭，至今下落不明，叶某需赔偿的培训费用也无着落。（1）对本案例做出评论，说明T公司在培训管理上有哪些问题。（2）你认为该如何预防培训后员工的流失答案见白皮书里的考试指南,四、培训计划实施的控制,收集排序相关资料比较目标与现状之间的差距分析实现目标的培训计划，设计培训计划检讨工具对培训计划进行检讨，发现偏差培训计划纠偏公布培训计划，跟进培训计划落实,【注意事项】如何实现培训资源的充分利用,受训者变为培训者：教学相长培训时间的开发与利用：时间管理培训空间的充分利用：教室,第四单元 培训效果评估,知识：1、培训效果信息的种类2、培训效果信息收集渠道3、培训效果评估指标技能：1、培训效果信息的收集方法

29、2、培训效果信息的整理与分析3、培训效果的跟踪与监控4、培训效果监控情况总结,案例：行为变化？,在由公司举办的基层主管的培训班上，帕特总是坐在前排。该培训项目的主要内容是在工作中如何授权给员工。在教师讲课时帕特会同意地点头，她完全理解了为期两天的研讨班中所讲的内容。培训结束后帕特回到了所在部门，继续采用10年来一直遵循的管理模式，一种除了她自己外不对任何人授权的模式。虽然她理解了研讨班提供的材料，但是她没有应用所学的知识，从而未对组织产生益处。你的看法是是什么？【动与不动】,思 考,我们应该从哪些方面对培训效果进行评估？,一、培训效果信息的种类,培训及时性信息培训目的设定合理与否信息培训内容设

30、置方面的信息教材选用与编辑方面的信息教师选用方面的信息培训时间选定方面的信息培训场地选定方面的信息受训群体选择方面的信息培训形式选择方面的信息培训组织与管理方面的信息,0805108,二、培训效果信息收集渠道,渠道一：生产管理或计划部门渠道二：受训人员渠道三：管理部门或主管领导渠道四：培训师,培训误区：随培训结束而结束,不作培训效果评价，既不知是否达到预期的目标，又不能总结出培训的经验和教训。培训后定量定性分析：尽可能地计算一下工效的提高，同时也要作一些定性的分析，既可以衡量本次培训的效果，又可以总结一些经验，以改善以后的培训方式方法。,三、培训效果评估指标,认知成果技能成果情感成果绩效成果投

31、资回报率,一、培训效果信息的收集、整理与分析,概述：不同的培训评估信息收集渠道和方法是不同的。培训评估内容与培训评估信息收集渠道存在对应关系。具体方法：1、通过资料2、通过观察3、通过访谈4、通过培训调查 P142信息的整理与分析,1:学员的反应,2:对主要概念的掌握,3:行为的改变,4：业绩,四级培训效果评估,注意学员的反应,考卷实地操作检查所学的东西,是否真正掌握了课程内容并运用,是否有助公司业绩的提高,2023年9月7日,第80页,培训的成本收益预算,成本收益比率=培训收益：培训成本投资回报率=（培训收益-培训成本）/培训成本培训收益=（E2-E1）TS T C E1：培训前每个受训者一

32、年创造的收益 E2：培训后每个受训者一年创造的收益 TS：参加培训的人数 T：培训收益可持续的年限 C：培训成本,投资产出举例,某公司进行了一次推销员推销技能培训班，受训的推销员有20人，为期3天，培训费10万元。每位推销员在受训前一年的平均销售净利为10万元，受训后为11万元。据估计培训的效果可持续3年，试计算他们的培训收益和投资回报率。TE=（11万元-10万元）20 3-10万元=50万元 投资回报率=5010=500%,三、培训效果的跟踪与监控,培训前的摸底培训中对培训效果的跟踪与反馈1、受训者与培训内容的相关性2、受训者对培训项目的认知程度3、培训内容4、培训的进度与中间效果5、培训

33、环境6、培训机构和培训人员培训效果评估1、学到了什么？2、改进了多少？3、绩效变化多少？培训效率评估监控总结,第二节 培训方法的选择,知识（6大17小）1、直接传授型培训法2、实践型培训法3、参与型培训法4、态度型培训法5、科技时代的培训方式6、其他方法技能：1、选择培训方法的程序2、几种常用培训方法的应用,成人学习的特点,成人要的是实用的知识，而非全部理论；成人学员有不同的背景；成人学员已具备相当的知识和经验；成人学员具有学习动机和好奇心；成人学员需要解决问题的技能；,成人学习的最佳环境,经过调查那些有实际训练成人经验的人发现，最有利于成人学习的环境是：1、学员受到尊重，2、经验受到重视，3

34、、意见被接纳以及问题被认真接受的环境，4、允许不同意见、不同观点的发表,一、直接传授型培训法,方法的选择与内容相关，内容决定方法。直接传授型培训法适用于知识类培训。1、讲授法：含义、适用、方式、优缺点，教师的关键作用，是最基本的培训方法2、专题讲座法：特点、优缺点、适用3、研讨法：含义、类型、优点、难点、研讨题目的选择。,二、实践型培训法,简称实践法，特点、优点、适用四种方式：,三、参与型培训法,1、含义、特征、形式 2、六种形式：,“外驱力”不如“内驱力”激励效果好。所以当员工的内在动机和外部激励不是很合拍时，结果就非常糟糕，员工也许根本就不去转化。越来越多的企业提倡在培训转化中的自我管理（

35、self-management）,将“外驱力”转化为“内驱力”,四、态度型培训法,主要针对行为调整和心理训练角色扮演：含义、特点、优点、缺点。拓展训练：含义、形式1、场地拓展2、野外拓展,培训新方式：拓展训练,户外拓展训练最早起源于二次世界大战时期的德国集中营，许多战俘不堪忍受纳粹的暴行，联合起来集体越狱。在越狱的过程中，遇到高墙、壕沟、电网等种种极限的挑战。只有团结一致，并敢于挑战极限的少数成员生存下来。后人从中得到启示，于是，专门设计了模拟各种极限的户外拓展训练，最早在海员学校得到推广。户外拓展训练发展到今天，已演变成精心设计的徒手攀岩、空中抓杠、龙舟竞渡等一系列体验式课程活动，旨在通过受

36、训学员的亲身参与，体验其中的人际关系、信任、配合等团队形成中不可缺少的各种体验与技巧。通过自我发现、自我激励、自我超越，最终达成整个团队的成长与突破的目的。户外拓展训练的对象有：公司的空降成员、新入校大学生、新成立部门、新成立项目小组等新的团队成员。户外拓展训练的目的是，通过建立团队，凝聚团队向心力，体现团队精神；感受团队建立过程中的信任、理解、学习、互助、支持等；挑战自我，开发潜能。,五、科技时代的培训方式,网上培训：例“时代光华管理课程”虚拟培训：电子游戏，三国、CS、红警等,六、其他方法,函授业余进修读书活动参观访问,确定培训活动领域,分析培训方法适用性（培训方法6分类）,根据培训要求优

37、选培训方案（5点要求）,0805111,【能力要求】一、选择培训方法的程序,（一）案例分析法的操作程序培训前的准备工作培训前的介绍工作案例讨论分析总结案例编写步骤,（二）事件处理法的基本程序准备阶段实施阶段（实施要点）,二、几种常见的培训方法应用,三、头脑风暴法操作程序,准备阶段热身阶段明确问题记录参加者思想畅谈阶段解决问题,头脑风暴法 操作要求：,1、召集小型圆桌会议，与会人数不能过多，以5-12人为宜，人多了反而不利于每一个人充分发表意见。2、会议需要准备 1名主持者，1-2名记录员。主持人在会议开始的时间内要说明会议的目的、要解决的问题或目标，宣布会议遵守的原则和注意事项，鼓励人人发言并

38、鼓励一些新的想法，把握会议的主题和方向，活跃气氛。记录员要记录下所有的想法，不能有所遗漏。会后要将所有的想法整理归类。3、会议时间一般不超过1个小时，最佳时间为半个小时左右，时间长了，人容易疲劳，也就不容易产生新的想法。4、会议地点应该选择安静的会所，不能受到外界的干扰，关闭电话，谢绝会客。5、会议需要提前几天发通知，告知与会者会议的主题，使他们事先有所准备。,6、为使会议气氛轻松自然，可以先进行一些热身，如听一段轻松的音乐。7、为使会议能够顺利进行，在会议过程中，与会者需要遵循如下的规则：禁止批评或评论。在会议的进程中，绝对严禁批评或评论别人的想法，即使是错误的、幼稚的、荒诞的或是不可理喻的

39、，也不得批评。追求数量而不是质量。追求想法的数量，而不问质量，所提设想越多越好。自由联想。鼓励随心所欲、天马行空，想法越离奇，也许就会越有创意。要善于借题发挥。要在别人想法的基础上，进行改进和阐发，或者用别人的想法来完善自己的想法。,全球大公司的培训案例,海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位，上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划，搭建了个性化发展的空间，提供了充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。先是价值观的培训，“什么是对的，什么是错的，什么该干，什

40、么不该干”，这是每个员工在工作中必须首先明确的内容，这就是企业文化的内容。海尔的人力资源开发思路是“人人是人才”、“赛马不相马”。在具体实施上给员工搞了三种职业生涯设计：一种是对着管理人员的，一种是对着专业人员的，一种是对着工人的。每一种都有一个升迁的方向，只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库，参加下一轮的竞争，跟随而至的就是相应的个性化培训。海豚式升迁,海豚是海洋中非常聪明的动物，它下潜得越深，跳得就越高。比如，一个员工进海尔以后从班组长一直干到了分厂厂长。后来由于工作的需要，集团要把他安排在事业部当部长。虽然他已经是分厂厂长，但因为之前一直在生产系统工作，市场营销方面的经验可能就比较缺

41、乏。这时候，海尔会把他派到销售一线，且让其从最基层的工作干起。如果他表现良好，职位就会一步一步地升迁，直到部长职位；如果表现不好，不能一步一步向上走，则会被就地免职。“届满要轮岗”是海尔培训技能人才的一大措施。海尔认为，一个人长久地干一种工作，容易形成固化的思维方式及知识结构。所以，在海尔，每个岗位都有最长的工作年限规定。年限一到，不论你是部门经理还是普通员工，都必须转到其他岗位上去。,“海豚式升迁”,第三节 培训制度的建立与推行,知识：1、企业培训制度2、岗位培训制度的内涵3、起草与修订培训制度的要求技能：1、企业培训制度的基本内容2、各项培训管理制度的起草3、培训制度的推行与完善,一、企业

42、培训制度,什么是培训制度？P160两个方面：培训法律与规章、培训具体制度和政策。地位作用构成（一般有六项）：1、培训服务制度2、入职培训制度3、培训激励制度4、培训考核评估制度5、培训奖励制度6、培训风险管理制度,二、岗位培训制度的内涵：与企业培训制度的关系岗位培训含义、实质岗位培训制度化岗位培训制度完善（P166图3-3）影响企业培训活动因素,二、起草与修订培训制度的要求：战略性长期性适用性其他,080564,【能力要求】企业培训制度的基本内容,制度制定的依据实施培训的目的或宗旨制度实施办法制度的核准与实施制度解释与修改权限的规定等,二、各项培训管理制度的起草,（一）培训服务制度（二）入职培训制度（三）培训激励制度（四）培训考核评估制度（五）培训奖惩制度（六）培训风险管理制度,制度内容,制度解释,080563,+,培训制度框架图,培训服务制度,入职培训制度,培训激励制度,培训考核评估制度,培训奖罚制度,培训风险管理制度,培训制度的修订 战略性 长期性 适用性,岗位培训制度 最基本，最重要 构成(管教考评劳资人资格证书),培训制度,培训制度：即能够直接影响与作用于培训系统及其活动的各种法律、规章、制度及政治策的综合,Thats allThank you!,