企业工厂管理看板管理目视化管理.ppt

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1、目视化管理,（Visual Control）,生活中常遇到的问题,到图书馆怎么走？要是世上没有地图会怎样？我尿急了，可洗手间在哪？我是新来报到的，食堂在哪？XX报表因张三请假，我从哪里去找呀？报告经理：XXX物料经盘点确认库房已无料，停线？还是？大家再想想，如没有交通路标及管理标示会怎样？解决的办法：作好一目了然的目视管理,报告目录,一.何为“目视化管理”二.目视管理的过程三.目视管理的基本目的四.目视管理的应用范围五.实施目视管理应注意的地方六.目视管理之实践七.过去、现在、将来的目视管理,一.何谓目视管理,就是将所有的管理方法以及管制内容全部一目了然的展示出来，让一个不知道的人能一看就清楚

2、，是为有效地进行工厂运作最行之有效的重要的管理手法让异常显在化的管理,二.目视管理的过程,当各流程作业相距太远，或是各操作步骤执行的周期时间差异太大，无法做到百分之百的“一个流”时，次佳选择往往是丰田的“目视管理”。它是以视觉信号为基本手段，以公开化为基本原则，尽可能地将管理者的要求和意图让大家都看得见，借以推动自主管理、自我控制。所以，目视管理是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式，也可称之为“看得见的管理”看不到的问题是最严重的问题，当隐藏的问题突然出现，到这个时候，通常已经不只是个问题，而是火烧屁股的危机了，管理人得花许多时间到处灭火。简言之，这种心态就是采取的“危机管理”,2.1工厂

3、管理与目视管理,2.2.目视管理框图,自动化（自律地控制异常情况）,准时生产,纠正生产线或设备的异常情况,遵守标准作业顺序,完成生产计划,确保正确的搬运和库存管理,防止错误操作,指示灯牌（包括呼叫灯）,标准作业,看 板,数字表示板,存放场和库存物品表示板,三.目视管理的基本目的,目的有：1.品质的维持、提高2.成本低减3.交期确保，在库削减4.安全的确保、强化，环境的维持、改善5.岗位的5S，提高默契 还可有效防止以下问题发生1.工作场所的活动方针和目标不能成为全体作业人员的共有的2.共同努力的目标不清楚，在工作现场感觉不到生气3.即使发生了故障，异常，相互之间也难以迅速采取适当的协助体制4.

4、公司内部发生了问题，信息在内部难以相互传送5.在工作上总感到难以在整体情况上进行交流,3.1.目视管理欲达成的目标,达成的目标有：1.异常、问题点的显在化2.浪费、不均、勉强的明显化3.管理的效率化,3.2.目视管理的用途有哪些,1.使异常、问题点明显化 通过应用目视管理，揭示出理想状态与现实状态或正常状态与异常状态，使员工能直接感受到“与平常有异”，这样员工就能一边工作一边发现异常与问题点，对异常与问题点进行早期发现，并早期做出对策 同时，生产现场的目视管理，可以使管理人员一走进现场就能直接接触到现场的事实，一眼就能看出问题的所在，以便当场下达指示或做出正确的处置。2.有助于浪费、不均、勉强

5、的明显化 发现理想与现状的异常，并且任何人都能对此一目了然3.使管理效率化 应用目视管理，能强化交流，使全体工作人员即使相互并不特别了解，但通过观察就能够正确把握公司的生产情况，理解自己在组织所处的位置和所起的作用 与平常不同，这就是异常！,3.3.目视管理的七要素,1.全员参加 因自主管理是企业展望的目标，因此全员参与相当重要2.让正常与否一目了然 指任何人都能判断状况是否正常，且判断结果不会因人而异，也就是要求让外行都能看懂3.充分利用五官 在用眼睛看的同时，也用耳朵听、用手和皮肤接触、用鼻子闻充分利用人的五官，这是广义的目视管理4.重视源流管理 在产品设计、工序设计、作业设计等阶段，好目

6、视管理5.投入具体的钻研和创意，着眼于使作业简单化 有效利用提案、QCC活动6.使其有利于避免失误的发生，有助于管理的效率化7.描绘出理想状态 描绘出理想状态是为了使目标清晰，离开了清晰的目标，我们揭示出来的数据、状态是没有意义的,3.4.对目视管理进行维持和改善的七要素,1.标准化、手册化，且应全员遵守2.定期对活动状况进行评价3.持续进行改善 应通过与其他公司的交流或参观等，学习好的方法，并在自己公司内部进行开发4.制定目标进行改善 经常树立目标，提高水准，使问题明朗化，并朝最高目标不断地努力5.导入更新的技术和情报 6.系统化、理论化、全公司化、固定化7.有时也应断然实施大范围的修正 行

7、为陷入僵化时也需要断然进行革新,3.5.目视管理应满足的四个条件,1.观察对象具有一定的大小；2.观察对象时容许有一定的时间进行观察；3.观察的对象与背景的对比；4.视觉环境有一定的亮度。所以，在进行目视化的作业及其环境设定时，必须综合以下4个侧面进行研讨：1.作业者的特性 2.刺激视觉的内容3.设计具有良好协调性的工作及任务4.创造围绕以上因素的周边环境条件,四.目视管理的应用范围,目视管理在生产现场的应用范围非常广泛，涵盖生产活动的各方面，如作业管理、生产进度管理、品质管理、设备管理、安全管理、事物管理等等，见下表：目视管理的工具：显示灯、图表、限度样本、帐票类、手册、管理板、计算机、警示

8、灯、公告板、标示板、邮箱（看板箱）、标签、红单、画线区分.,4.2.目视管理的类型分类,五.实施目视管理应注意的地方,1.前期阶段：在工作场所彻底地实施5S，以确立现场改善的基础2.现场全体人员检讨什么样的信息适用于目视管理3.以管理、监督者为中心，充分商讨活用目视管理的方法4.以管理、监督者为中心，有计划地导入、推进目视管理5.导入后要检查其效果,六.目视管理之实践篇,看板的回转方法,人的作业方法,所有的地方都适用的想法。在导入丰田生产方式的生产现场，要彻底实施 目视化管理.目视化管理的代表，便是灯号,为了彻底消除异常情事，不要怕将生产线停下来。,6.1.为强化默契、提高士气的目视管理,关键

9、：一.提高从业人员对日常业务的参与意识 要提高士气，就必须让工作的进展情况、结果之情报一目了然，让作业者感受到工作完成的喜悦，如：交流板、改善活动推进表等二.突出作业者各自的个性 对作业者进行自我实现的要求采取的措施是提高士气的有力手段，制作一些表明作业者士气的图表，如技能管理图、小组改善活动状况表。三.为创造一个快乐的职场也需要娱乐 现场的默契来自于工作中，但也需要娱乐，如娱乐介绍板、新职员介绍角,目视管理的案例,事例二技能管理表以1个月为单位由班长进行修正；编成小班，若有缺额则由其他小班来补缺；工序熟练程度表,工序,操作者,多能工培训表,多能工合格证书,6.2.为推动5S的目视管理,关键是

10、：一.使用色彩和数字推动整理、整顿 对工厂内的区域、通道、机械、搬运机器等各处的位置，可用颜色和数字进行区分，还可大范围地应用于材料、半成品、产品等的判别上，例，区域的色彩区分、辖区制。二.将全员的责任分担明确化、提高参与意识 例，我的5S责任、工具放置场所。三.5S必须反复革新四.在不断发展的5S之基础上向更高的5S努力,2S3D流动红旗,目视管理的案例,事例二5S写真板5S诊断板，干部定期到现场稽核一次提出改善指示拟定改善计划，评核，制订奖惩制度,2S3D活动栏,目视管理的案例,事例三工具放置场所个人使用的工具类明确标示“我的工具箱”担负起各自5S的责任；工具箱应保持马上就能取出的开放状态

11、，整顿状况最好一目了然 我的工具箱 OOO班,6.3.为推动事务（情报）管理的目视管理,关键是：一.让工作中的工序、品质、进价、利益管理状况一目了然但一般说来这些都是非公开性的，因为事务的产品及客户是不公开的。如：交货期管理箱、去向显示板、不同色彩的K/B、价格一览表、业务流程图、目标管理表等；二.让工作中的作业、设备、现货管理状况一目了然三.让工作中的5S、默契、士气高涨的状态一目了然,目视管理的案例,事例一日历箱（交货期管理箱）将帐票类根据交货期与工作量分别放入日历箱内，让所有人一目了然；按发送地分别设一个箱子，将所有要发送文件按发送地一并装入各自的箱子里，一并寄送（邮箱）出货管理板,目视

12、管理的案例,事例三使用物品的基准与放置场所图示制定个人使用品与公用品的基准，若超过基准则进行回收；放置在图示或挖空的地方，一定要放在图示上后才能下班,个人使用物品的基准,放置场所图示,案例四 目视管理的案例,通过PQ图的分析,把生产线的各状况一目了然的展示出来,问题凸现出来.,6.4.为推动作业管理的目视管理,现场的管理者和监督者应担负的重要责任之一是作业管理，考勤管理板、人员配置表等有助于给作业者分配适当的作业，以免人与设备产生不均或停顿现象；作业指导书是作业者在工作时对其能否按指示正确操作而进行管理的图表，也是管理者稽核作业者是否按标准操作的依据，对于品质检查状况和设备的运作状态能一目了然

13、的了解。如：考勤管理板、作业指导书、人员配置板、刀具交换管理板、检查表等。,目视管理的案例,事例一工艺流程、物与情报流在生产线内呈现作业流程、重保站别、C/T等要素的标注现况、理想物与情报流，直观体现物、K/B等情报的流动状态,目视管理的案例,事例二作业指导书在推动作业的基础上明确显示必要的顺序、作业要点、为确保品质、安全和PM的各要素；多用图表显示，让不熟练的操作者也能尽快切实地理解,作业顺序、要点,不同加工工程别用不同色别标签,图表,目视管理的案例,事例三刀具交换管理板若事先考虑到刀具的寿命，在各机器上明确标注下次刀具交换的预定时间，那么刀具管理就能切实地进行，使加工品保持一定的品质和精度

14、在实行轮班制的加工线上，前一班能够以一目了然的刀具管理状态交接给下一班，这样将会获得巨大的功效 刀具交换管理板 线 机台号 负责人,目视管理的案例,事例四时间管理表用此表示每日几直，每日值勤人员，生产别等显示,目视管理的案例,事例五检查表在品质的抽查、监督者巡回检查中广泛应用，此方法可明确标示，让每一个相关人员都“一目了然”K/B的日常稽核,星期,项目,例：管理人员日常检讨工作用的查检表,6.5.为推动设备管理的目视管理,关键是：一.想办法依靠眼睛就能判断是否正常 设备管理的基本在于异常的早期发现，如指示计的色彩显示、螺栓的配合标记等；二.让设备保养活动能够容易、切实地进行 为防发生错误或在作

15、业中出现遗漏，将条件显示得一目了然，以唤起操作者的注意；三.建立保养状况检查系统 保养活动必须标准化,目视管理的案例,事例一指示计的色彩显示规定范围为蓝色，规定范围以外是红色,蓝色（规定压力内）,0,6,4,2,10,8,14,12,红色（规定压力外）,kgf/cm,目视管理的案例,事例二配管识别显示压缩空气（绿色）、水蒸汽（黄色）、水（蓝色）等，用颜色将配管区分开来重要的地方用箭头标明流向,目视管理的案例,事例三设备运行状况进/出孔畅通与否立即化管理皮带运转方向标示,目视管理的案例,事例四设备参数管理各坐标值显示,了解设备目前状况,可对应因异常问题的及时排除生产量统计,亦可作为相关刀具等的寿

16、命管理,目视管理的案例,事例五设备功能管理各功能使用显示,让初学者立即进入状况,消除作业中的盲点设备作业中正常与异常的提示,6.6.为推动现货管理的目视管理,关键是：一.巩固、明确现货的存放场所二.现货表示应采取具体、易懂的方法三.对数量的管理也要一目了然四.考虑与工厂整体管理的对接,目视管理的案例,事例一仓库告示板、库存显示板仓库告示板挂在高处，按不同品种（或购入地）和放置场所分别表示固定最大、最小箱数进行管理,目视管理的案例,事例二看板如果没挂着K/B的产品送到生产线的产品存放场的话，这是生产过剩的表现，必须马上调查看板除了起防止生产过剩的作用之外，还有一种“目视管理”的功能，通过清点K/

17、B的枚数，监督人员可以判断哪种产品正在加工之中，从而可以判断有没有必要加班,6.7.为推动工序管理的目视管理,关键是：一.工厂整体的作业效能和品质管理及其他管理活动之实施状况通过“整体活动管理板”等，使整体的运转状况目视化；二.相关部门与生产现场之间的各种管理情报的交流，能够以一目了然的形式顺利地进行；三.各工序的发展状况通过图表管理板达到目视化。如：整体活动管理板、作业安排板、总产量显示板、进货时间管理板、警示灯等,目视管理的案例,事例一总产量管理显示板让作业者一眼看出作业进度是否能达到当日的生产计划数让管理者不到现场，通过监控系统也能实时掌握作业进度，对进度慢的生产线能够尽快采取措施,目视

18、管理的案例,事例二警示灯警示灯是在生产线上发生异常时传达情报的手段，是促进相关者采取措施的工具；生产线运转时蓝色灯亮，异常时就是红、黄灯闪量（如设备故障、缺料、程序转换、段取作业、请求支援等）；代替警示灯的有警报和蜂鸣器，以进一步唤起注意。,6.8.为推动品质管理的目视管理,关键是：一.重视准备作业阶段：二.在作业阶段，管理项目、方法的贯彻和对异常的管理相当重要三.在自主检查阶段，检查项目、方法的贯彻与对不合格品的处理相当重要,目视管理的案例,事例一首、末检查，批次样品台，不良样件明确首末的定义比较检查2日前、1日前、本日的批次样品，以看出其差异把不良品公布展示，或挂上警示牌以教育新人、新手作

19、业,目视管理的案例,事例二故障排除树状分析图在现场制作不良品处理程序表、不良点标示管理每次发生瑕疵或按照瑕疵的种类分别添加一片枝叶,6.9.为推动安全、环境管理的目视管理,关键是：一.依靠设备和产品等的不良样本及安全卫生保护用具采取对策的一目了然的管理二.在环境改善方面的管理（安全色彩、显示、照明的运用）三.交通安全方面的一目了然的管理在3K（脏、乱、危险）的场所，没有一个人想去工作的,目视管理的案例,事例一做准备工作时，软管与安装口接头同色化防止阀门选择错误造成事故也可缩短准备时间,目视管理的案例,事例二保护用具的穿着使用及禁止使用的标记、禁止与指示标志保护用具的穿着使用及禁止标注在作业标准

20、上，并且还应贴在设备上让大家了解；对禁止、指示标志进行再确认的同时应对其遵守,P,禁止通行,目视管理的案例,事例三安全标识恰当的运用以进行指导和援助,目视管理的案例,事例四倒车时响警报的方式/警示说明作为一目了然的管理之应用，通过声音听汽车动向的管理事例得到广泛运用可把周围目视化管理的事例应用在自己的工厂,6.10.为推动进价及工厂利益管理的目视管理,关键是：一.告知材料进价、利用率、生产量、销售及理想与现实的状况，二.扩展视野，提供情报三.明示基本方针、充分把握利益贡献度,目视管理的案例,事例一销售额、毛利分析表与利益贡献度分析确认各产品是否获利，对未来达到目标的重要产品采取措施掌握利益贡献度，发扬长处，改善短处,利益贡献度分析,销售额、毛利分析表,不同的客户（各种产品系列、产品等）,销售额-利益、工数,目视管理的案例,事例二公司年度方针公司各项活动计划与年度方针达成状况了解，明确新的挑战目标分析计划的不足，补救方案出台与P-D-C-A循环检讨,敬请批评指教,谢谢,