品管管理补充资料第一章第六节品质大师之理念简介.ppt

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1、2023年9月7日,品質大師,1,品管管理補充資料 第一章 第六節 品質大師之理念簡介,2023年9月7日,2,品質大師,一、Walter A.Shewhart（18911967）（Alwan,2000）,如果有人可被譽為現代品質哲學之父的話，無疑的Shewhart當之無愧，雖然Shewhart最被稱譽的是他發展了統計管制圖，但他對品質領域的貢獻，卻是廣泛得多，在Shewhart的品管經典之作(Economic Control of Quality of Manufacturing Product,1931)中明確指出，公司需專注於顧客且設法滿足顧客，這正是現代品質管理系統的基本信念所在。,2

2、023年9月7日,3,品質大師,Shewhart的最大貢獻在於他鼓勵以科學的方法來處理品質有關的課題，Shewhart科學方法的觀念基礎在於：,一、Walter A.Shewhart（18911967）（Alwan,2000）,2023年9月7日,4,品質大師,一、Walter A.Shewhart（18911967）（Alwan,2000）,(1)認識到變異是無處不存在的，因此，應用統計方法以對過程（Process）作了解、監視並改善。(2)應將任何過程的改善視為一系列有系統的步驟。Shewhart提出一個循環的改善步驟Shewhart Cycle，現今已被稱為PDCA循環。透過此一循環不斷

3、的運作，才能達到持續不斷改善的目標。,2023年9月7日,5,品質大師,二、Armand V.Feigenbaum（1922-）,Feigenbaum對品質思想的主要貢獻在於他主張全公司所有部門都應參與品質改善工作，他是第一個將品質由技術專家推動到現場工作人員的人。他的名著Total Quality Control 在1951年Feigenbaum仍是MIT博士班學生時即已出版，書中他即主張以系統的或整體的方式，要求公司所有的部門都參與品質改善而不光只是製造部門而已，,2023年9月7日,6,品質大師,他同時也主張以管理的觀點和人際關係作為品質管制活動的基本課題；並且認為統計方法可隨時隨地應用

4、在所有的品質管制計畫上，但是統計方法只是品質管制系統的一部份，而不是系統本身；,二、Armand V.Feigenbaum（1922-）,2023年9月7日,7,品質大師,二、Armand V.Feigenbaum（1922-）,另一方面，他強調公司應更加重視顧客對公司品質變異的觀感及顧客對公司品質計畫效果的差異，因此，他對全面品質系統（Total Quality System）的定義為：一致化的全公司工作環境，有效的文件，已整合的技術與管理程序，用以導引人們的合作行動，使公司的設備與資訊能在最佳狀態，以確保顧客能對品質滿意以及達到品質的經濟成效。這當中最重要的是管理人員應擔負起領導責任，才能

5、真正促使公司成長。,2023年9月7日,8,品質大師,二、Armand V.Feigenbaum（1922-）,Feigenbaum將品質成本分為預防成本、鑑定成本、內部失敗成本以及外部失敗成本。並將品質管制的工作分成四部份：新設計的管制、進料的管制、產品管制以及特殊製程研究。Feigenbaum認為品質系統是就特定品質標準去生產和運送產品時，管理與技術程序的整合，因此品質系統應包括（Feigenbaum，1991）下列事項：,2023年9月7日,9,品質大師,(1)生產前的品質評估；(2)產品與過程品質規劃；(3)購入物料的品質評估與管制；(4)產品與過程的品質評估與管制；(5)品質資訊回饋

6、；(6)品質資訊設備；(7)品質訓練、指引與人力發展；(8)生產後的品質服務；(9)品質管制機能的管理；(10)特殊品質研究。,二、Armand V.Feigenbaum（1922-）,2023年9月7日,10,品質大師,二、Armand V.Feigenbaum（1922-）,Feigenbaum認為一般有四種要不得的錯誤想法或作法（Foster,2001）：(1)溫室品質（Hothouse quality）：採用那些胡鬧，未經思考的品質計劃。(2)如意的想法（Wishful thinking）：認為採取保護主義措施就能免去品質的競爭。(3)移到海外生產（Producing overseas

7、）：認為以眼不見為淨的方式就能解決品質相關的問題。(4)品質是現場的責任（Confining quality to the factory）：認為現場部門應對品質負起責任，其他部門則完全不管。,2023年9月7日,11,品質大師,二、Armand V.Feigenbaum（1922-）,基於上述的錯誤想法或做法，Feigenbaum提出改善品質的三個步驟過程（Foster,2001）：(1)品質領導：是品質改善的原動力。(2)品質技術：包括統計與那些能用以改善技術的機器設備。(3)組織承諾：包括品質努力中的每一個人。,2023年9月7日,12,品質大師,二、Armand V.Feigenbau

8、m（1922-）,Feigenbaum又進一步提出品質的19個觀念，從而對品質作更詳盡的說明（Feigenbaum，1991；Foster，2001）：(1)全面品質管制被定義為改善的系統。(2)大Q品質（全公司承諾執行TQC）比小q品質（在生產線上作改善）要來得重要。(3)管制是一種管理工具。(4)品質管制要求對未合作的活動作整合。(5)品質提昇利潤。,2023年9月7日,13,品質大師,二、Armand V.Feigenbaum（1922-）,(6)品質是一種期望而不是祈求。(7)人類會影響品質。(8)TQC應用在所有的產品與服務。(9)品質是一種生命週期的整體考量。(10)對過程作管制。

9、(11)全面品質系統包含全公司的作業結構。(12)品質具有多項作業與財務利益。,2023年9月7日,14,品質大師,二、Armand V.Feigenbaum（1922-）,(13)品質成本代表著對品質管制活動的衡量。(14)建立品質管制組織。(15)管理人員是品質的促進者而不是品質警察。(16)為不斷的承諾而努力。(17)應用統計工具。(18)自動化不是萬靈丹。(19)在源流的地方管制品質。,2023年9月7日,15,品質大師,二、Armand V.Feigenbaum（1922-）,在Feigenbaum的Total Quality Control一書的四十週年紀念版中曾提到全面品質成功的

10、10項標竿（Bendell，1998），列示如下，以作為今後TQC發展的參考：(1)品質是一種全公司的過程。(2)品質是要根據顧客所說的。(3)品質與成本是一總和而非差異。(4)品質要求個人與團隊的狂熱。(5)品質是一種管理方式。,2023年9月7日,16,品質大師,二、Armand V.Feigenbaum（1922-）,(6)品質與創新是相輔相成的。(7)品質是一種倫理。(8)品質要求持續不斷的改善。(9)品質是在邁向生產力之路中最具成本效益，最不投資密集的。(10)品質要建立在顧客與供應商的整體系統中。,2023年9月7日,17,品質大師,基於Feigenbaum對品質改善的貢獻，美國品

11、質學會（ASQ）於1986年頒發給Feigenbaum榮譽會員獎章，以示敬重。,二、Armand V.Feigenbaum（1922-）,2023年9月7日,18,品質大師,三、W.Edwards Deming（19001993）,Deming被譽為第三波工業革命之父；他將組織視為一個系統，並倡導應用科學方法以使此一系統最佳化；他鼓勵管理人員專注於變異並了解特殊原因與共同原因之間的差異；Deming相信管理人員若缺乏對變異的了解，又將變異的二種型態搞混，將使得事情變得更遭；在1980年代，Deming就估計管理人員應對潛在的改善負94%的責任；,2023年9月7日,19,品質大師,Deming

12、也認為管理人員若未能規劃未來及預見問題所在，將造成人力、材料以及機器時間的浪費，如此一來將使得製造成本提高，消費者也要負擔較高的價格；,三、W.Edwards Deming（19001993）,2023年9月7日,20,品質大師,三、W.Edwards Deming（19001993）,Deming相信，光是每一個個人盡全力並不是問題的解答而是要讓每個人知道怎麼做，才能產生較大的效果，因此，管理人員應該學習如何將長期的承諾改為新式的學習以及新的哲學；Deming認為顧客是生產線上最重要的部份，因此，必須以全面的團隊合作以及科學的方法來讓顧客欣喜而不只是滿意而已，從而，Deming認為所謂的品質

13、是依顧客的需求而改變的，是由顧客來定義的。,2023年9月7日,21,品質大師,三、W.Edwards Deming（19001993）,Deming 一生中的著作頗多，茲將他較重要的著作列舉如下：(1)Theory and Sampling（1950）(2)Statistical Adjustment of Data（19431964）(3)Sampling Design in Business Research（1960）(4)Quality,Productivity and Competitive Position(1982）(5)Out of the Crisis（1986）(6)Th

14、e New Economies（1994）,2023年9月7日,22,品質大師,三、W.Edwards Deming（19001993）,Deming於1950年接受日本JUSE的邀請，到日本教導日本人統計品管，是促成日本產品品質提昇的關鍵，也才促成了日本Deming Prize的設立，之後於1980年美國NBC播出If Japan Can,Why Cant we?的影片之後，Deming才廣為世人所認識與推崇。綜觀其核心觀念有下列數項（Suarez，1992；Deming，1994）：1.淵博知識體系（The System of Profound Knowledge）2.PDCA循環（PDC

15、A Cycle）3.過程改善預防（Prevention by Process Improvement）,2023年9月7日,23,品質大師,三、W.Edwards Deming（19001993）,4.品質改善的價值反應（The Value Reaction for Quality Improvement）5.共同原因與特殊原因的變異（Common Cause and Special Cause Variation）6.管理14點（The 14 points of Management）7.致命的和可怕的疾病（The Deadly and Dreadful Diseases）8.各種的障礙（T

16、he obstacles）9.品質金三角（The Three Corners of Quality）,2023年9月7日,24,品質大師,三、W.Edwards Deming（19001993）,在Deming的Out of the crisis一書中尚有列出其所聞所見的錯誤觀念以及協助管理人員檢核用的一系列問題，有興讀者請參閱該書，在此僅對上述所列舉的核心觀念作簡單說明。,2023年9月7日,25,品質大師,三、W.Edwards Deming（19001993）1.淵博知識體系,此一體系是Deming積其60年經驗所彙集而成的結晶，可說是Deming畢生理念的精華所在，此一體系包含下列四個

17、交互作用的項目：(1)系統理論（Theory of System）(2)變異理論（Theory of Variation）(3)知識理論（Theory of Knowledge）(4)心理學理論（Theory of Psychology）,2023年9月7日,26,品質大師,三、W.Edwards Deming（19001993）1.淵博知識體系,一個系統是一系列的功能或活動，在一個組織中為組織的目的而工作在一起，缺乏此一目的，便無系統可言，系統的構成要素及其間的交互作用必須詳加探討，這些元素主要有：管理型態、員工、顧客、環境限制、股東、訓練與召募等。,2023年9月7日,27,品質大師,統計

18、理論知識是淵博知識的基礎；管理人員必須能夠認識穩定的系統（Stable System）並了解變異的共同原因與特殊原因；若未能體認到此二種變異原因的差異，將造成人員的挫折感、變異增大以及成本的提高。對變異作衡量將可對系統行為作預測。,三、W.Edwards Deming（19001993）1.淵博知識體系,2023年9月7日,28,品質大師,三、W.Edwards Deming（19001993）1.淵博知識體系,偶然的突破雖可造成知識的大躍進，但一般的過程（Process）往往是基於經驗、知織的引導而緩慢的、漸進式的成長；管理人員須知道如何收集、分析解釋及應用從實驗中所得到的資料；一個沒有理論

19、協助的研究，對管理而言是沒有用的；若未能對案例有所認識而且缺乏理論的協助而一昧的去拷貝成功的案例，將造成大災難；,2023年9月7日,29,品質大師,理論可提昇知識，而且知識可應用科學方法而獲得；一個組織在品質上常犯的錯誤是未能體認到學習品質管理理論的重要性；沒有二個組織是相同的，因此，理論的應用也就有所不同。,三、W.Edwards Deming（19001993）1.淵博知識體系,2023年9月7日,30,品質大師,管理人員應對人有相當的認識，了解他們的交互作用，他們的個別需要，他們的工作以及學習的型態；凡人皆有所差別，因此，管理人員就有責任去了解這之間的差異，並應用它以使組織績效最佳化。

20、,三、W.Edwards Deming（19001993）1.淵博知識體系,2023年9月7日,31,品質大師,三、W.Edwards Deming（19001993）2.PDCA循環,戴明強調持續不斷的改善，並且認為對生產與服務系統作持續的、永久的改善是管理人員的義務。3.過程改善預防戴明強調在生產過程的末端進行檢驗，不但太遲也太昂貴了，而是應將發現（Detection）問題變成預防問題的發生。品質的預防方法則是透過過程分析、過程管制與過程改善來達成的。,2023年9月7日,32,品質大師,三、W.Edwards Deming（19001993）,4.品質改善的價值反應Deming強調品質改

21、善可降低成本改善生產力以較佳的品質及較低的價格獲取市場企業可繼續經營下去提供更多的工作機會。此即為Deming的價值反應，而且應將重點放在價值反應的第一步(品質改善)，管理人員應採用管理14點，以及了解統計方法以從事過程改善。,2023年9月7日,33,品質大師,三、W.Edwards Deming（19001993）,5.共同原因與特殊原因的變異Deming認為變異是從事任何事務時都必然存在的，因此，必須使產出的一致性具備一定程度的可預測性，而且就顧客的認知而言可讓顧客滿意。而共同原因的變異是存在的，因而需對系統作管理。,2023年9月7日,34,品質大師,三、W.Edwards Demin

22、g（19001993）,6.管理14點Deming的管理14點可適用在任何地方、任何組織，不論組織的規模大小或組織型態為何，並且提供組織建立及持續將焦點放在透過品質以使顧客滿意的基礎。這是管理人員的責任而且是不能授權的，採用並執行管理14點是管理人員試圖永續經營企業、保護投資人及提供工作機會的一個風向球，而且管理人員應捨棄短期的思考方式而改採長期對公司有利的作法。,2023年9月7日,35,品質大師,6.管理14點雖然Deming曾一再修訂管理14點以協助人們了解他的想法，但管理14點的內涵並未曾改變，以下便根據Out of the Crisis書中所列者摘錄之：,三、W.Edwards De

23、ming（19001993）,2023年9月7日,36,品質大師,三、W.Edwards Deming（19001993）,(1)開創一致性的目標以朝向產品與服務的改善邁進。(2)採用新的哲學。(3)停止依賴檢驗以達成品質。(4)終止以標價為基礎的企業經營方式，改採最低總成本。任一項目的採購朝單一供應商的方向努力，以建立忠誠與互信的關係。(5)對生產與服務系統進行持續的、永久的改善，以改善品質、生產力以及降低成本。(6)建立在職訓練。,2023年9月7日,37,品質大師,三、W.Edwards Deming（19001993）,(7)建立有效的領導。(8)驅除恐懼，使每一個人都能有效的在公司工

24、作。(9)去除部門間的障礙。(10)去除口頭、標語及要求工作人員達到零缺點與新的生產力水準的目標。(11)a.去除工作現場的工作標準（配額），代之以領導。b.去除目標管理。,2023年9月7日,38,品質大師,三、W.Edwards Deming（19001993）,(12)a.消除計時性員工以工作為榮的各種障礙。b.消除管理人員、工程人員以工作為榮的各種障礙。(13)建立教育與自我改善的有力計劃。(14)要求公司中的每一個人完成轉型。,2023年9月7日,39,品質大師,三、W.Edwards Deming（19001993）,7.致命的和可怕的疾病在完成轉型過程中存在著許多障礙，Demin

25、g稱之為致命的和可怕的疾病，要治療這些疾病並不容易，需要管理型態完全的改變。這些疾病包括：（Deming，1994）,2023年9月7日,40,品質大師,三、W.Edwards Deming（19001993）,(1)缺乏一致性的目標以規劃產品與服務。(2)強調短期利潤。(3)績效評估，功績評等以及年度考核。(4)管理人員的流動。(5)僅依可見的數字作管理。(6)過度的醫療費用。(7)過度的責任（Liability）成本。,2023年9月7日,41,品質大師,三、W.Edwards Deming（19001993）,8.各種的障礙除了上述的致命疾病之外，組織中尚存在一些似是而非的想法、觀念或作

26、法，障礙了組織的品質改善，以下則是摘錄自Out of The Crisis一書的各種障礙：(1)講求速效。(2)認為解決問題，自動化，設計精巧的小機器、新機器等就能讓組織轉型。,2023年9月7日,42,品質大師,8.各種的障礙(3)追尋範本。(4)我們的問題與別人不同。(5)學校跟不上時代。(6)產業界統計方法的教學太差勁。(7)MIT-STD-105D以及其他允收抽樣表的應用。,三、W.Edwards Deming（19001993）,2023年9月7日,43,品質大師,三、W.Edwards Deming（19001993）,8.各種的障礙(8)我們的品管部門會注意所有的品質問題。(9)

27、全部的問題都起源於工作現場。(10)開始就錯了。(11)我們已經建立了品管制度。(12)不人性化的電腦。,2023年9月7日,44,品質大師,三、W.Edwards Deming（19001993）,8.各種的障礙(13)認為只要符合規格就可以了。(14)零缺點的謬誤。(15)原型的不當測試。(16)任何試圖要協助我們的人都應該先對我們的企業作全盤的了解。,2023年9月7日,45,品質大師,三、W.Edwards Deming（19001993）,9.品質金三角品質應從下列三者的交互作用中去衡量：(1)產品本身：產品在實驗室中的測試以及使用情況的模擬。(2)顧客：顧客是那些人？他們如何使用產

28、品？他們如何裝置產品？他們如何照顧它？他們對產品的期望如何？(3)使用的教導：顧客的訓練，維修人員的訓練，所提供的維修服務，零件的可用性。,2023年9月7日,46,品質大師,三、W.Edwards Deming（19001993）,Deming一生中所得到的獎章相當多，較重要的有ASQC於1956年所頒的The Shewhart Medal，日本於1960年所頒發的The Second Order of the Sacred Treasure，美國於1987年頒發的The National Medal of Technology等。另外，在Deming的著作Out of The Crisis

29、乙書中有列出Deming所見所聞的一些事項，以及一些對管理人員有所幫助的檢核用之問題，有興趣讀者請自行參閱。,2023年9月7日,47,品質大師,四、Joseph M.Juran（1904-）,Juran曾於1924年與Shewhart共事於Hawthorne Electric Plant in Chicago。Juran認為組織中大部份問題是起因於系統的各部份未能適當的一起工作。Juran 指出一個品質改善計劃要能成功的建立，必須所有的員工使用共同的語言，,2023年9月7日,48,品質大師,通常，高階管理人員的語言是金錢，現場人員所使用的語言則是事物，而中階管理人員則在金錢與事物之間作傳譯

30、，因而，品質課題應以財務數字來表達才能吸引高階管理人員的眼光（Alwan，2000）。,四、Joseph M.Juran（1904-）,2023年9月7日,49,品質大師,四、Joseph M.Juran（1904-）,Juran強調品質管制應視為管理控制整體的一部份，因為品質並不是突然發生的，而是應加以規劃的，換言之，品質是沒有捷徑的。Juran認為需要有專業的知識與工作才能成功的執行品質功能，而且要持續的對各部門的顧客有所了解，此處的顧客包括內部顧客與外部顧客。,2023年9月7日,50,品質大師,品管圈對西方公司的效果Juran持保留態度，因而Juran並不建議西方公司冒然的實施品管圈。

31、Juran 對品質的定義是，適合使用以及符合顧客的需求，因而他強調必須取得產品特性與免於缺陷的產品二者間的平衡（Suarez，1992），以下對產品、特性，以及免於缺陷的產品分別作說明：,四、Joseph M.Juran（1904-）,2023年9月7日,51,品質大師,四、Joseph M.Juran（1904-）,產品：生產過程的產出，包括有形產品與無形勞務。特性：並不意謂高級的、豪華的產品特性，而是將能符合顧客需求的技術上的特性設計於產品之中。免於缺陷的產品：是指沒有報廢品，沒有錯誤的發票等，因為產品有任何的缺陷將會給顧客帶來麻煩，而使得顧客不滿意。,2023年9月7日,52,品質大師,

32、四、Joseph M.Juran（1904-）,從上述品質的定義中，反應出Juran的強烈意向符合顧客的期望，因而，會被產品所影響的任何一個人都應視為顧客內部或外部顧客。Juran的著作包括：Statistical Methods Applied to Manufacturing Problems(1924)Quality Control Handbook(1988，主編)Juran on Leadership for Quality(1989),2023年9月7日,53,品質大師,四、Joseph M.Juran（1904-）,Juran on Planning for Quality(19

33、88)Juran on Quality by Design(1992)Managerial Breakthrough(1964)Case Studies in Industrial Management(1955)Management of Inspection and Quality Control(1945)Bureaucracy：A Challenge to Better Management(1944),2023年9月7日,54,品質大師,四、Joseph M.Juran（1904-）,Juran一生中所倡導的品質核心理念可歸納成下列數項（Suarez，1992）：1.品質進展螺線（T

34、he Spiral of Progress in Quality）2.突破的順序（The Breakthrough Sequence）3.依專案的方式（The Project-by-Project Approach）4.品質三部曲（The Quality Trilogy）5.有用的少數及瑣碎的多數原理（The Principle of Vital Few and Trivial Many）以下對此一核心理念分項說明之：,2023年9月7日,55,品質大師,四、Joseph M.Juran（1904-）,1.品質進展螺線Juran強調任何組織均需透過特定部門執行特定的系列活動以便生產與運銷其產品

35、，這些活動可以品質進展螺線來描述（如圖1-11），此一螺線顯示出產品或服務導入市場前所需的各項活動，在此一螺線上的任一特定部門均負責執行其所被指定的功能，每一特定部門也都要負責執行全公司（Company-wide）的功能，諸如人力關係、財務與品質。品質改善專案須透過組織來達成，其方法包括：,2023年9月7日,56,品質大師,2023年9月7日,57,品質大師,四、Joseph M.Juran（1904-）,1.品質進展螺線(1)確認那些能符合公司目標（適用）的活動。(2)指定這些活動給組織中品質螺線上的不同部門。(3)提供執行這些活動所需的設備與工具。(4)各部門執行所指定的活動。(5)確保

36、這些活動被正確的執行。(6)協調各部門間的活動。,2023年9月7日,58,品質大師,四、Joseph M.Juran（1904-）,2、突破的順序Juran所謂的突破是指動態的、決定性的達到一個新的、較高的績效與創新水準，此一水準甚至超過顧客的需求水準。突破可以導致：1.品質領導的達成。2.工作現場許許多多的問題的解答。3.組織公共形象的改善。但組織中會存在一些影響突破機會的障礙，例如採傳統集中管制的管理人員，因為這種管制雖然短期而言可獲利，但卻無法引導出改善與創新。,2023年9月7日,59,品質大師,2、突破的順序Juran認為突破與管制是組織獲利與績效的一部份，所有的管理活動不是管制便

37、是突破，因此，所有的突破均依循相同的順序：,四、Joseph M.Juran（1904-）,2023年9月7日,60,品質大師,四、Joseph M.Juran（1904-）,2、突破的順序(1).制定政策。(2).為突破訂定目標。(3).態度上的突破。(4).應用柏拉圖原理（Pareto Principle）。(5).為知識上的突破而建立組織。(6).創立引導機制（Steering Arm）。(7).創立診斷機制（Diagnosis Arm）。(8).診斷。(9).文化型態上的突破。(10).移轉到新的水準。,2023年9月7日,61,品質大師,四、Joseph M.Juran（1904-）

38、,3.依專案的方式Juran認為品質改善方法論上需依專案的方式來建立，而且有引導機制與診斷機制二種小組方式來分析問題，此外管理人員也應組成委員會，這些小組的成員需發展出小組領導、小組參與的技巧以及問題解決工具的相關知識、而且所有的員工均應參與改善的過程且擁有改善所需的技巧。,2023年9月7日,62,品質大師,四、Joseph M.Juran（1904-）,3.依專案的方式Juran將分析問題的過程稱之為從徵兆到原因之旅(the journey from symptom to cause)，而所謂的徵兆是指某些不對的事物，Juran並發展出二種旅程來說明小組在過程中如何與其他小組交互作用：(1

39、)診斷之旅-從徵兆到原因之旅(2)治療之旅-從原因到治療之旅此二種旅程依目的的不同而不同，且需要來自組織中不同階層、不同部門的人員來組成小組並採用不同的技巧。,2023年9月7日,63,品質大師,四、Joseph M.Juran（1904-）,4.品質三部曲朱蘭的品質三部曲提供一種系統性的方法來執行品質管理，此一三部曲指出品質的管理是由三個有相互關係的品質導向過程所組成：(1)品質規劃(Quality Planning)(2)品質管制(Quality Control)(3)品質改善(Quality Improvement),2023年9月7日,64,品質大師,四、Joseph M.Juran（

40、1904-）,4.品質三部曲上述三個過程均涵括下列的活動：(1)顧客的確認(2)衡量方法的建立(3)原因的診斷,2023年9月7日,65,品質大師,4.品質三部曲Juran並指出上述三個過程所著眼的也有所不同，品質規劃著眼於預算，品質管制著眼於成本管制，品質改善則著眼於成本的降低有關朱蘭的品質三部曲，請參閱圖1-12。,四、Joseph M.Juran（1904-）,2023年9月7日,66,品質大師,2023年9月7日,67,品質大師,四、Joseph M.Juran（1904-）,5.有用的少數與瑣碎的多數原理此即有名的柏拉圖原理(Pareto Principle)，此原理是來自於 189

41、7年義大利經濟學家Vilfredo Pareto，是說少數原因佔總數的極大百分比，換言之，大多數不良品質的成本均來自非常少數的原因，稱為少數而重要的原因。,2023年9月7日,68,品質大師,5.有用的少數與瑣碎的多數原理有關柏拉圖原理的進一步說明，請參閱本書第十三章第二節。,四、Joseph M.Juran（1904-）,2023年9月7日,69,品質大師,四、Joseph M.Juran（1904-）,另外，Juran 認為建立在公司策略性品質規劃的主要成份有下列數項(Bendell，1998)：1.確認顧客及其需求。2.建立最適的品質目標。3.建立品質的衡量方法。4.在作業限制下，規劃過

42、程能力以符合品質目標。5.在辦公室與工廠均持續的改進市場佔有率、有競爭力的檟格、降低不良率。,2023年9月7日,70,品質大師,四、Joseph M.Juran（1904-）,Juran一生中總共受獎超過30次，其中包括日本的The Second Order of Sacred Treasure；另一方面，澳洲品管組織為表揚Juran的貢獻，於1975年設立Juran Medal。,2023年9月7日,71,品質大師,四、Joseph M.Juran（1904-）,Juran與Deming均強調品質思考與顧客導向是面對競爭所必須的，Juran也附和Deming的下列看法(Alwan,2000

43、)：1.高階管理對品質的承諾。2.持續不斷的改善。3.資料的應用與品質管制技術。4.組織中所有階層的品質訓練。,2023年9月7日,72,品質大師,四、Joseph M.Juran（1904-）,然而Juran則在下列方面與Deming有不同的看法(Alwan,2000)：1.Juran並未像Deming那樣提出管理14點，好讓組織進行大幅度的改變。2.Juran並不完全認同Deming的管理14點，例如Deming認為要驅除恐懼，Juran卻認為恐懼可讓一個人表現得更好。,2023年9月7日,73,品質大師,四、Joseph M.Juran（1904-）,總之，Juran強調公司中所有部門都

44、應持續不斷的具備顧客意識，而公司中品質問題的主要原因來自於不良的管理，而不是現場的工作不力，Juran認為超過80%的品質問題是來自於管理不佳，因此，要長期的訓練以改善品質必須從高階管理開始。,2023年9月7日,74,品質大師,五.Philip Crosby(1926 2001),在所有品質有關的作者或思想家中，Crosby是行銷其品質專家形象最成功的一位，Crosby於1979年在美國Florida 創立Philip Crosby Associates(PCA)以及品質學院，在這之前，他曾在美國ITT工作14年，1989年PCA與Alexander Proudfoot合併；Crosby另於

45、1991年成立Career IV，以協助進行訓練工作1997年Crosby又買下PCA而成立Philip Crosby Associates,Inc.(PAC)，協助大、小規模的製造業、服務業公司建立品質改善工作,2023年9月7日,75,品質大師,五.Philip Crosby(1926 2001),如同Deming一般，Crosby採用一種人力資源的方法，使工人的投入具有價值而且以鼓勵作為品質改善計畫的核心，因而他認為品質是可透過教育而達成的。一提到Crosby便會讓人想起其在1960年代任職於Martin Marietta公司時所倡導的無缺點觀念(Zero Defect Concept)

46、，以及第一次就把事情做好(Do it right the first time)。Crosby強調品質改善的訊息應由高階管理人員來推動，而且採用由上而下(Top down)的方式，他認為品質改善應是一種持續不斷的過程。,2023年9月7日,76,品質大師,五.Philip Crosby(1926 2001),Crosby一生中的著作相當豐富，其中最主要的有下列數種：Leading(1990)Lets Talk Quality(1989)The Eternally Successful Organization and Leading(1988)Running Things:The Art of

47、 making Things Happen(1988)Quality without Tears:The Art of Hassle-Free Management(1984)Quality is Free(1979)The Art of Getting Your Own Sweet Way(1972),2023年9月7日,77,品質大師,五.Philip Crosby(1926 2001),Crosby 所謂的品質是指符合顧客的需求而言，而公司可根據此一需求來建立產品的特性，Crosby也認為品質應是可衡量的，可清楚描述的，從而可協助公司根據有利的目標來採取各種提升品質的行動。,2023年9

48、月7日,78,品質大師,至於Crosby的品質理念可綜合列述如下：1.品質改善過程的14步驟(14 Steps of Quality Improvement Process)2.凡事第一次而且每次都把它做好(Do It Right The First Time and Every Time),五.Philip Crosby(1926 2001),2023年9月7日,79,品質大師,五.Philip Crosby(1926 2001),3.無缺點計畫與無缺點日(Zero Defect Program and ZD Day)4.品質的四個絕對(The Four Absolutes of Quali

49、ty)5.預防過程(The Prevention Process)6.品質疫苗(The Quality Vaccine)7.六個C(The Six Cs)8.品質成本(Cost Of Quality)的表達方式9.品質管理成熟格(Quality Management Maturity Grid),2023年9月7日,80,品質大師,五.Philip Crosby(1926 2001),茲分項說明如下：1.品質改善過程的14步驟Crosby 提出14個步驟作為建構組織的作業改善以及改進組織中的溝通工作的基礎，它不僅是高階管理人員的責任，更需所有人員的參與。現將此14個步驟列舉如下：,2023年9

50、月7日,81,品質大師,1.品質改善過程的14步驟(1)管理人員要清楚的對品質作承諾。(2)由各部門的資深人員組成品質改善小組。(3)對過程作衡量以決定現在和未來潛在的品質問題所在。,五.Philip Crosby(1926 2001),2023年9月7日,82,品質大師,五.Philip Crosby(1926 2001),1.品質改善過程的14步驟(4)品質成本的評估並以之作為管理的工具。(5)提升每個人的品質意識。(6)採取行動以校正之前所發現的問題。(7)在改善過程中建立進度的監督機制。,2023年9月7日,83,品質大師,1.品質改善過程的14步驟(8)訓練管理人員以便對其在改善過程