国家人力资源管理人员职业资格培训人力资源规划.ppt

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1、1,国家人力资源管理人员职业资格培训,人力资源规划,2,人力资源规划(HRP),3,第一章 人力资源规划 内容复习概要一.企业组织机构的设置与信息的汇总 1.如何绘制组织机构图 直线制职能制事业部制矩阵制 2.企业组织信息的收集与汇总二.企业工作岗位变动与人员需求预测 1.岗位设置情况描述 2.人员需求预测影响因素 3.预测技术,4,第一节 企业组织机构的设置 与信息的汇总 第一单元 如何绘制组织机构图目标掌握组织机构图的绘制方法一.组织机构的类型(常见)1.直线制 2.直线职能制 3.事业部制 4.矩阵制,5,6,厂 长,组长,员工,直线制机构图,组长,组长,员工,员工,7,总经理,总经办,

2、财务部,战略委员会,技术服务部,开发部,销售部,产品测试,客户咨询,技术培训,客户档案,职能制图示,8,总经理,总经办,战略发展委员会,事业部A,研发,制造,销售,事业部B,事业部C,研发,研发,制造,制造,销售,销售,事业部制图示,9,总经理,职能部门1,职能部门2,职能部门3,职能部门4,项目1,项目2,项目3,矩阵制图示,10,二.组织机构图的制作方法,组织机构图部门及部门 设置管理层次相互关系 垂直表示上下级隶属关系 横向表示部门横向联系,组织职务图各种职务的名称种类人员编制可填职务姓名等,组织职能图各级行政负责人或职员主要职责范围图,组织功能图机构或岗位主要功能参谋作用代理上级不合适

3、而降格更多机构或岗位分担上级功能咨询或顾问机构,11,三.组织机构图设计后的实施要则 组织机构-系统整体,有效顺利合理地发挥作用1.命令管理系统一元化原则2.明确责任和权限的原则3.优先组建管理机构和配备人员的原则4.分配职责的原则(1)相同性质的工作要归纳起来进行分析(2)分配工作具体明确(3)每项工作不要过细划分,多个下级共同承担(4)量材使用(5)经常检查,持续改善,12,例组织的思考1.华为组织的建立和健全,必须:(1)有利于强化责任,确保公司目标和战略的实现.(2)有利于简化流程,快速响应顾客的需求和市场的变化.(3)有利于提高协作的效率,降低管理成本.(4)有利于信息的交流,促进创

4、新和优秀人才的脱颖而出.(5)有利于培养未来的领袖人才,使公司可持续成长.2.联想组织机构图(1993,1996,1998年),13,总裁室,总裁办公室,销售领导小组,服务中心,财经领导小组,1993年,14,总经理室,质控部,采购部,PMC物控部,1996年,15,主管办,总经理室,台式电脑事业部,服务器网络事业部,笔记本电脑事业部,软件事业部,1998年,16,第二单元 企业组织信息的收集和汇总学习目标 掌握企业组织的收集汇总方法 1.信息(information),信息论 2.消息(news),3.资料(material)4.统计学内容主要内容;途径与方法,17,一.主要内容1.决策机构

5、的效率2.决策效率和结果3.执行效率4.文件审批效率5.文件传递效率6.横向机构之间的协调程度7.内部信息传递的畅通程度8.信息自上而下或自下而上 传递的速度和质量,18,二.信息收集与汇总的途径与方法1.组织信息的来源:企业内部2.信息收集的方法(1)调查访谈:个人访谈形式与问卷(2)档案纪录(3)工作日写实,19,第二节 企业工作岗位变动 与人员需求预测 第一单元 岗位设置情况描述目标能够描述岗位设置,增减趋势和原因,岗位调查意义方式内容,岗位规范工作说明书,20,一.岗位调查1.定义:以工作岗位为对象,采用科学的调查方法,收集各种与岗位有关的信息和资料的过程.2.目的:(1)为岗位描述收

6、集有关数据,资料;(2)为改进工作职位的设计提供信息;(3)为制定人事文件提供资料;(4)为岗位评价与分类提供必要的依据.3.注意:(1)第一手资料;(2)科学性,21,二.岗位调查的方式:视具体情况而定,面谈调查人直接与职工见面并谈话注意:(1)尊重职工(2)环境良好(3)倾听(4)引而不发(5)启发式提问,现场观测实际观察和测定注意:(1)多提为什么(2)不引人注意(3)多处场地对同类岗位进行观察 考察的对象是岗位而非职工本人,书面调查利用调查表影响因素:(1)设计是否 科学合理(2)被调查者素质,22,23,四.岗位规范和工作说明书1.岗位规范 对岗位有关事项所作的统一规定.内容有:(1

7、)岗位名称,编号本岗位(2)主要工作范围和职责(3)工作目标和责任权限(4)与其它岗位的关系(5)人员所应具备的资格条件(6)考核项目和标准(7)其它应补充规定的事项,24,2.工作说明书对某岗位的工作性质,任务,责任,权限,工作内容和方法,工作应用实例,工作环境和条件,本岗位人员资格条件所作的书面记录.,25,26,工作说明书,27,3.岗位规范的基本内容和形式(1)干部岗位知识能力规范(2)干部岗位培训规范(3)工人岗位技能规范(4)工人岗位操作规范(5)其它种类的岗位规范 考核规范(干部和员工)等.,28,29,30,工人岗位技能规范-应知:专业理论知识-应会:应具备的技术能力-工作实例

8、:典型工作项目,工人岗位操作规范-岗位的职责和主要任务-岗位各项任务的数量和 质量要求及完成期限-完成各项任务的程序,操作方法-与有关岗位的协调配合程度,31,第二单元 企业人员需求预测的影响因素目标掌握人力资源需求的影响因素 人力资源需求预测是以企业的战略目标,发展规划和工作任务为出发点,综合考虑各种因素的影响,对企业未来人力资源需求的数量,质量(,结构)和时间进行估计的活动.,32,33,有效进行人力资源开发与管理人努力-用心-心连心-智慧的行动,工作分析的主要内容(7W2H)(What,why,who,whom,when,where,which,how to do,how much)充分

9、了解各种工作的特点(事-工作)能胜任各种工作的人员的特点(人-心),34,一.工作分析(Job analysis)中的术语1.工作要素(element)工作中不能再继续分解的最小动作单位.2.任务(duty)为了达到某种目的所从事的一系列活动.由要素组成.3.责任(responsibility)个体在工作岗位上需要完成的任务,即分内应做的事.由任务组成.,35,4.职位(position)在一定时期内,组织要求个体完成的一至多项责任.一般讲,职位与个体匹配5.职务(post)一组责任重要程度相似的职位.一种职务可以有一至多个职位.6.职业(occupation)/行业 在不同组织或不同时间,从

10、事相同活动的一系列工作的总称.7.工作族(job system)/工作类型 两个或两个以上的工作任务相似或所要求的人员特征相似的一组工作.,36,工作要素,任务,责任,职位,职务,37,二.工作分析的定义1.定义工作分析 对某特定的工作做出明确规定,并确定完成这一工作需要有什么样的行为的过程.2.组成:工作描述 工作说明书,38,39,40,3.工作分析的意义(1)为人力资源决策 提供坚实的基础(2)避免浪费(3)科学评价员工实绩(4)人尽其才 才大,小 VS 用-大,小(5)有效地激励员工,41,42,第三单元 人力资源需求预测技术目标掌握人力资源需求预测技术按其精确程度分为四个等级 一级:

11、最为简单 二级 三级 四级:最为复杂,43,44,45,助理师 人力资源规划内容1.组织信息的采集和处理2.人员计划的制定3.人力资源费用预算的编写,46,第一节 组织信息的采集与处理一.组织信息的采集,47,(二)具体要求1.准确性2.系统性3.针对性4.及时性5.适用性6.经济性,48,(三)组织调查研究的几种类型1.探索性调研:非正式2.描述性调研:大概的关联性的3.因果关系性调研4.预测性调研:估计和评估,49,50,二.组织信息的处理(一)组织信息的处理要求1.及时性2.准确性3.适用性4.经济性,51,52,53,五.组织理论1.概念:希腊文-和谐,协调人的组织(社会组织):正式和

12、非正式组织物和财(技术组织):物质形态和价值形态组织体制-管理层次(体):有形部分岗位层次 工作制度(制):无形部分-职责权,54,55,第二节 人员计划的制定内容提要思考:因岗设人VS因人设岗VS岗人互动HRM人员岗位设置变动1.工作岗位信息的采集2.岗位设置3.人员计划的制定4.知识链接:人力资源规划,56,57,58,59,第二单元 岗位设置与人员计划的制定目标掌握岗位设置与人员 计划的制定方法内容1.岗位设置的原则 2.企业人员计划的制定知识链接人力资源规划理论,60,一.岗位设置的原则 决定因素-组织的总任务 基本原则-因事设岗1.数目最低 尽可能少的岗位承担 尽可能多的工作任务2.

13、有效配合3.关系协调4.经济,科学,合理和系统化原则,61,二.企业人员计划的制定(一)程序1.两个层次:总体规划和各项业务规划2.核心部分:需求预测;供给预测;供需综合平衡3.步骤(1)信息汇总(2)根据实际确定期限(3)定性和定量方法结合(4)制定总计划,业务计划和调整供求 失衡的政策措施(5)它是一个动态的开放系统,62,企业战略决策,企业经营环境,现有人力资源,需求分析,供给分析,内部供给,外部供给,影响因素,内部供给预测,外部供给预测,需求数量,质量,层次,结构,供给数量,质量,层次,结构,人力资源规划的制定和实施,需求预测,63,(二)企业人员计划的制定(狭义HRM)1.狭义的人力

14、资源规划:企业战略规划和发展目标 内外环境的变化 预测企业未来发展对人力资源的需求 供给活动2.简单讲是进行人力资源供求预测并使之平衡3.实质是各类人员需求的补充规划.,64,4.编制企业人员计划的主要任务-确定计划期内的员工人数-正确确定计划期内员工的补充需要量计划期内人员补充需要量=计划期内人员总需求量-报告期期末员工总人数+计划期内自然减员总人数5.补充需求量(1)各部门发展必须增加的人员;(2)因自然减员(退休,退职,离休,辞职)而需补充的人员,65,复习知识人力资源规划1.又称人力资源计划2.分类:按规划期限：长期、中期和短期按规划内容：企业人力资源战略规划，企业组织变革组织发展规划

15、,制度改革规划开发规划,供给平衡规划,劳动生产率发展规划,人事调配晋升规划,绩效考评与职业生涯规划规划,薪酬福利保险与激励规划，定编定岗定员与劳动定额规划.3.总目标:适才适时适所,66,4.人力资源规划的内容 广义上说,是战略规划与战术计划的统一.(1)战略发展规划(2)组织人事规划-组织结构调整变革计划-劳动组织调整发展计划-劳动定员定额提高计划(3)制度建设计划(4)员工开发规划,67,第三节 人力资源费用预算的编写第一单元 人力资源管理费用预算 的编制与执行目标了解企业人力资源管理费用预算的项目构成,费用提取比例和要求;掌握编制预算的方法,提高费用预算的合理性,并在总预算下进行必要控制

16、与调整,保证年度费用计划得以实施.,68,一.企业人力资源管理费用的项目构成 人力资源管理费用预算是企业在一个生产经营周期(一般为一年)内,人力资源全部活动预期的费用支出的计划.包含三大基本项目:1.工资项目2.涉及职工权益的社会保险费 以及其它相关的资金项目3.其它项目,69,二.人力资源管理费用预算的程序和方法(一)编制费用预算的基本依据各种相关政策和法律法规信息(二)基本程序和要求1.工资项目的预算:-最低工资标准;-物价指数;-工资指导线,70,2.社会保险费与其它项目的预算(1)职工权益的项目比较(2)本地区有关部门公布的各种 有关员工工资水平的数据资料(3)企业中上一年度工资及社会

17、保险等方面的相关统计数据和资料.注意:客观合理;项目预算之间的内在关系;严肃认真,实事求是的工作作风.,71,三.编制人力资源管理部门的费用预算预算与执行的原则:“分头预算,总体控制,个案执行”1.认真分析人力资源管理各方面活动及其过程2.确定在这些活动或过程中都需要哪些资源,多少资源给予支持.,72,73,第二单元 人力资源管理成本的核算目标 掌握人力资源管理成本的基本概念一.建立成本核算帐目,人力资源管理活动的内容和范围,确定进行成本核算的主要项目,分类排列项目形成人力资源管理成本项目,74,人力资源原始成本,获得成本,开发成本,直接成本,间接成本,直接成本,间接成本,招聘,选拔,录用安置

18、,上岗引导培训,职业生涯管理,培育培训,培训期间的生产损失,职业发展辅导人员的时间投入,组织内部教师的时间投入,75,人力资源重置成本,获得成本,开发成本,离职成本,直接成本,间接成本,间接成本,直接成本,招聘,录用安置,选拔,离职补偿费,离职者工作损失,新手导致的损失,空职损失,离职管理费用,76,二.确定具体项目的核算办法 注意:1.人员招聘和选拔的成本应按实际录用人数分摊2.某些直接成本中也包含间接成本3.某些成本项目部分交叉,77,人力资源规划练习题1、SWOT分析，即企业优势、劣势、机会和威胁的分析，是将企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的（）的一种方

19、法。A挑战与机遇；B竞争与提高；C机会与威胁；D发展与壮大 1、某一组织中的岗位设置是有该组织的总任务来决定的，（）是设置岗位的基本原则。A因人设岗；B因责任设岗；C因组织设岗；D因事设岗,78,1、组织人事规划，是（）的下属概念，它包括组织结构调整变革计划、劳动组织调整发展计划和劳动定员定额提高计划。A组织战略发展规划；B人力资源战略规划；C企业组织发展规划；D组织目标实现规划2、人力资源管理费用预算是企业在一个（）内，人力资源全部管理活动与其的费用支出计划。A生产经营周期；B企业发展周期；C企业财务周期；D企业生产周期3、（）是指一名上级领导直接领导下级的人数，它与（）相互联系，相互制约。

20、A管理宽度、管理跨度；B管理幅度、管理层次；C管理层次、管理幅度；D管理幅度、管理宽度,79,1、广义的人力资源规划事情所有类型人力资源计划的总称，从规划的期限上看，（）年以上的为长期规划，一年以内的为短期计划，介于两者之间的是中期规划。A、2；B、3；C、4；D、52、狭义的人力资源规划，是指企业从战略规划和发展目标出发，根据期内外部环境的变化，预测企业未来对人力资源的需求，以及满足这种需求所提供的人力资源的活动过程，也可以叫做（）的制定。A企业人员计划；B人力资源发展计划；C人力资源开发计划；D人力资源管理计划,80,1、当企业下一年度工资调整的意向小于当地最低工资标准与消费者物价指数两者

21、增长幅度的最高比例时，应建议企业适当（）调整幅度，以求正确地解决现存问题，切实保证企业合法经营。A降低；B提高；C持平；D根据企业经营现状进行2、信息分析的重要内容之一就是对所搜集的信息进行（），其主要标准是信息员的可靠性和资料本身的可靠性。A评级；B定级；C标准化；D规范化,81,1、人力资源规划作为人力资源管理的一项基础性活动，其核心部分包括人力资源需求预测、人力资源供给预测和（）三项工作。A供需综合平衡；B配置平衡；C配置与发展预测；D战略目标平衡2、员工职业道德教育计划，属于一下那个规划范畴（）。A战略发展规划；B组织人事规划；C制度建设规划；D员工开发规划3、人力资源重置成本是指企业

22、为（）目前正在使用中的人才所必须付出的代价，包括现有人员离去而导致的企业损失以及为获得与之相应的替代人员所发生的人员招募、选拔、录用、安置等一系列的活动必需付出的经费与人力A置换；B配置；C招聘；D竞聘,82,一、伦迪公司组织的发展与改革伦迪夫妇原是一家汽车分销公司的高级职员，他们决定成立一家分销处伦迪公司。在头5年的经营中，主要采用原公司的管理方法和程序。公司尽可能让下属参与管理，为具体体现民主管理，他们引进了高级小组制度，从每一个分部挑选一名非管理者，共挑选5人，每月与他们夫妇开一次会，讨论各种问题的解决方法和执行策略。当公司规模尚小时，一切都运转顺利。在公司销售量增加、规模扩大时，公司并

23、购了一家汽车出租公司，不久又兼并了另一家汽车代理处。规模的扩张，增加了伦迪夫妇的工作量，也花费了他们大量的时间和精力。但公司的运行仍按照以前的一套办法实施，组织结构没有变化，结果有些事情得不到很好地解决，有些大会通过的决议也没有得到认真地执行，以致许多重要项目被延误。,83,请回答下列问题：伦迪公司现有的组织结构存在哪些问题？这些问题是怎么样产生的？影响公司组织结构的因素有哪些？伦迪公司在组织结构方面应当如何进行变革？,84,二、亚特兰大贝尔公司确信公司在1994年所需要的工人数量将会减少，但是由于面临一个坚决反对雇主解雇工人的工会（美国通讯工人工会），亚特兰大贝尔公司制定了一个代价极高的买断

24、计划。所有工人都能够享受这一买断计划，但是他们却必须在雇用合同于1998年8月到期之前履行这一权利。到1998年6月，公司中大约1/3的工会会员（1.4万人）准备好了等待公司履行这一承诺。然而，公司的产品需求预测大大地低估了实际情况。贝尔公司的预测说，铜质配线的需求将会出现低迷，可是，实际上，由于许多产业用户以及家庭消费者为自己的传真机和调制解调器另外增加一条电话线，结果却导致铜线的订单大幅度增加。然而，贝尔公司经过减员之后的劳动力队伍已经无法满足生产的需要了。在许多像纽约这样交通严重堵塞的大都市，要求现有雇员加班加点进行生产的做法根本行不通。,85,因此，一方面，亚特兰大贝尔公司原有的许多有经验的雇员拿着优厚的买断补偿金走掉了；另一方面，在美国经济中劳动力存在总体短缺的情况下，公司又不得不用缺乏经验的新员工来填补有经验员工走后留下的空缺。为了扭转局面，公司不得不在已经很慷慨的养老金计划之上再将受益水平提高25%，以吸引雇员留下。这一事件的总体效果是，公司无论是对留下来的人还是对离开的人都同样提供了代价过于昂贵的奖励。试分析该公司问题所在？,86,谢 谢!,