团队的沟通组建及团队合作.ppt

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1、团队的沟通组建及团队合作,主讲:邹文强叶敬秋,团队,团队的定义团队组建团队发展（形成）的各个阶段团队形成的途径,团队的定义,一个清晰的团队定义有助于将这种新的组织形式与更传统的工作组（group）区分开来,“一个团队由少量的人组织，这些人具有互补的技能，对一个共同目的、绩效目标及方法做出承诺并彼此负责。”,工作组的结构可以被描述为基于组（group-based）的组织的统一体,都可以成为高效的实体,工作组,有指导的工作团队,自我表现指导的工作团队,自我管理的工作团队,组织决策做什么怎么做是通过个人工作成果个人对个人的工作负责人事职能在个体的组织内,主管决定做什么并且给出怎么做的结构主观对团队的

2、成功负责人事职能由主管处理,主管决策做什么团队决定怎么做主管和团队负有责任人事职能由主管和团队共同处理,团队决策做什么和怎么做团队成员彼此负责所有人事职能由团队处理,Autonomy,Dependence,independence,Interdepenence,理解一个团队,很多情况适合小组运作而且能从小组协作中得益,运用小组而不是团队，适合于以下情况：个人角色和职责对成果的影响是首要的因素工作成果的协议是在所有成员与领导之间确定，而不是基于相互的责任小组的表现取决于所有组织和个体（而不是团队）的成败,需要指导的团队是最普遍团队组织的形式,经理,成员,决定团队做什么和如何完成他们的工作完成所有

3、人的职能象“队友”一样一起工作，但是基于被告诉如何/何时/去完成什么任务,团队工作可以影响的绩效和有效性,团队工作使能的条件团队成功基于个体绩效团队是部分的总和，而不是一个表演者自身的成功取决于其它人的成功团队任务的完成取决于团队成员,团队工作表现在当一个团队作为一个团队运作的时候,团队组建,团队形成,（一）团队形成过程,（二）团队的形成途径,（一）团队形成的过程,前阶段,阶段2激荡,阶段3规范,阶段4执行,阶段5 休整,阶段1组建,在项目的生命周期里所有团队通过同样的调整阶段,形成,磨合,规范,执行,转变,顺从,阶段II,阶段III,阶段I,成功/复杂性,时间/努力,讨论一个团队可能经过的阶

4、段,阶段I团队开发他们的模板和方法阶段II成功的团队进入一个快速发展的时期它的过程和方法被发展和优化阶段II的后期和阶段III的早期典型的条件发生改变确立的方法作用越来越小间断的发生效果的时期阶段III团队必须被拯救跳到一个新的有实质的增长曲线,每个阶段的步骤,为什么我们在此？,团队缺乏共同的愿景和目的感谈话存有戒心团队成员间的信任水平较低团队领导被视为计划和决策制定者团队缺乏共同工作所需的正式模式团队成员对其他成员特有的智慧和智能一无所知团队缺乏灵活性和适应性,形成期 这个步骤发生在成长曲线的早期并有如下特点：,风暴期 这个步骤发生在向成长曲线的第二阶段转变之时 并有如下特点：,关于团队目标

5、、领导、类型和工作关系的观念冲突沟通，较公开地，经常导致意见相左聚焦在个人和小组的需求,每个阶段的步骤,正常期 这个阶段发生在向成长曲线的第二阶段的开始并有如下特点：,共同的愿景、目的和目标开始产生沟通较开放，团队成员敢于面对问题信任在建立团队成员在确保领导作用上显示出主动性共同工作的各种方式被测试和使用特殊的智慧、技能和方式为团队成员所认同灵活性和适应性仍处在较低水平总结经验的能力较低,每个阶段的步骤,实行期 这一步骤正好进入发展曲线的第二阶段，具有如下特点：,明确了一个共同的愿景和目的观念沟通相对开放信任度相对较高团队成员分担并接受领导责任确定了共同工作的程序并动态调整高度认可每个人的才干

6、、技能和工作风格在共同认可的工作模式内又有灵活性和适应性在公认和可接受的运作模式内持续进行团队学习,每个阶段的步骤,转换期 这一步骤是一个新的发展曲线的开端，具有如下特点：,共同的愿景和目的观念是被分享的沟通是开放的信任度达到高的层次团队成员分担领导责任工作程序是灵活有效的杰出的才干被综合来提高整个团队的绩效团队具有灵活性和适应性并且对改进是开放的思想超越现有的参照标准范围而增加新的精力与激情,每个阶段的步骤,服从期 这是一个衰落的步骤，在这里团队没有认识到需 要激活和创新，具有如下特点：,缺乏激动人心的共同愿景和目的观念信任和相互尊重和开放的沟通都开始褪减工作的程序开始变得低效团队的思想和变

7、化被限制在现有的参照标准范围内,每个阶段的步骤,如何成功走过团队发展的各个阶段,团队成员清楚各个阶段，并共同努力克服潜在的影响成功的障碍培养和维持共同远景和对目标的认同感寻找革新的做事方法公开讨论遇到的问题，并达成解决的共识，然后继续前进团队中每个成员要明白和分享自己的专长和技能无论是在顺利还是困难时期，均要信任团队成员并互相尊重灵活、舒适、公正、愉快、开放，并有大量的沟通、沟通、沟通,(二）团队形成途径,任务为导向的途径,角色界定途径,人际关系途径,价值观途径,社会统一性途径,1、以任务为导向的途径,明确团队的任务以及每个团队成员能够对任务的完成所做的贡献,团队的任务,成员的工作,目标确定途

8、径：,确保团队清楚地了解自己正在做的事情，以及他们已经取得了多大程度的进展,2、角色界定途径,角色界定是团队建设的主要任务，它为建立团队确立 了基本框架,角色界定,位置、角色和责任,贡献的方式,团队角色,团队建设的原则,每个团队成员既承担一种功能，又担任一种团队角色一支团队需要在功能及团队角色之间找到一种令人满意的平衡，这取决于团队的任务团队的效能取决于团队成员认同团队内的各种相关力量，以及按照各种相关力量进行调整的程度有一些团队成员比另一些更适合某些团队角色，这取决于他们的个性和智力一个团队只有在具备了范围适当、平衡的团队角色时，才能充分发挥其技术资源的优势。,价值观途径,团队建设的核心是团

9、队成员间就其应用于工作中的共同价值观和原则达成一致。,目标和工作,共识,个人行为,假设：如果人们能够充分地互相理解，他们就会有效地共同工作基本原则：公开，坦诚地讨论群体内部关系与冲突会形成相互信赖的气氛，并因此建立起有效的团队工作目的：确保团队成员能够以诚实的私人方式进行相互交往,人际关系途径,创造一种统一感-建立明确的团队界限培养充分的交流-形成凝聚力培养一种对团队的自豪感（职业化训练、业绩宣传）-形成一种强烈的团队同一性意识,团队目标,社会统一性途径,社会统一性途径的三个目的,创造一种统一感,创造一种相互理解的气氛,培养一种对团队的自豪感,领导与成员,团队的领导,1、团队的管理过程2、团队

10、的人员管理3、团队的愿景与目标4、团队的角色与职责5、团队的组织气氛6、团队的绩效,建立和维护一个高效的团队是一个困难而有意义的旅程,确立团队要求,核心组,招集关键的人,团队发现,定义目标和范围,识别技能,团队发布,团队形成,团队终止,庆贺成功,重新指派团队成员,回顾和学习,对照目标衡量成就,角色分类,改进流程,及时培训,评估团队,行动计划,业绩评价,演练冲突管理,确定团队运作指南,确定方向,决定责任制还是自制的团队,定义角色和职责,团队训练,监控进度与目标的对比情况,团队如何选员是达成目标的一个重要环节,个人素质,组织气氛,职位要求,管理风格,组织绩效,组织绩效模型,职位要求个人素质,管理风

11、格,组织气氛,最终绩效,团队人员的组成差别,团队人员素质,智能与技能,技能,动作技能,心智技能,心智技能：是指借助于语言在头脑内部的，以一定程度组织起来，并能顺利完成某种认知与心理活动任务的智力动作系统动作技能：是指表现在外的以完善合理的方式组织起来，并能顺利完成某种活动任务的技体动作系统。,团队被授权完成一个共同的目标，必须开始建立自己的愿景，而且愿景和公司的总策略相一致的,团队共同目标+,行为准则执行目标成功尺度,团队愿景,团队成员,团队目标如何设立，对团队面向其它及终极目标有很大的影响,团队的角色提供了运作和支持性的基础,团队成员,团队成员,团队成员,团队成员,团队成员,团队成员,团队领

12、导,团队共同的目标,团队的赞助人,团队指导者,执行教练,执行委员会（Executive Steering Committee）,团队指导教师,运作性基础,支持性基础,自我导向的团队意味着人们在从事同样名称的同样工作时将担任新而不同的角色,团队,为一个共同的目标相互负有责任定义团队结构和责任建立和开发业务衡量团队支持、开发和引导,参与团队活动和承担关键角色支持团队价值和行为提出和/或表达威胁团队成功的问题,引导团队绩效走向预期的结果引导团队决定业务策略/方向共担面向结果的团队相互责任,团队成员,团队领导,定义业务成果定义衡量标准指定预算任命团队解决团队问题,提供团队动态指导引导团队流程确认必要的

13、工具/技巧观察团队会议并提供反馈,员工绩效和开发帮助员工职业成长招聘、培训和培养能力很强的员工,团队赞助人,绩效引导,团队顾问,团队全体要为成功地取得期望的绩效结果负责,业务有效性交付可获利的服务和解决方案明确、评估和利用资源和技能平衡工作负荷做出后备、交叉培训（Cross-training）及覆盖范围（Coverage）确保团队目标和业务总体方向保持一致团队工作定义团队结构和责任（Accountability）明确角色、职责和期望在团队内和团队间确保有效的沟通和协商明确、评估和建议认同的事物（Recognition）,团队职责：,业务控制/处理（Processes）制定和维护业务评估确保状态

14、（Posture）审计和资产控制制定和维持有效的工作程序确保合适的项目计划和变革管理确保团队目标和业务总体方向保持一致团队支持辅导（Coach）其他人实践并提升人际技能发展和遵循团队行为准则有效地融入团队新成员构造个人和团队技术活力（Technical Vitaliyt）,团队的组织气氛,员工积极性发挥程度关键取决于组织气氛组织气氛有六个衡量标准灵活性：官僚最小化及鼓励员工创新的程度责任性：员工工作自主及敢冒风险的程度进取性：管理层鼓励员工不断改进追求卓越的程度奖励性：管理层评价员工时对绩效导向及认可和表扬的程度明确性：员工清晰了解组织使命和方向及组织架构的程度凝聚性：员工之间同心同德互相合作

15、愿意付出额外的努力的程度,管理风格,组织气氛70%取决于管理者的风格管理大师麦克利兰将管理风格分以下六种：强制型：强调立即服从权威型：提供长远目标和愿景亲和型：注重建立和谐的人际关系民主型：建立默契，产生新思想定步速型：以自我为榜样，追求高标准教练型：以对下属长期的职业发展培养为出发点,管理风格,强制型 权威型 亲和型 民主型 定步速型 教练型,团队绩效,平衡成绩单的衡量标准可使团队根据团队目标定期跟踪他们的进展,平衡成绩单,另外，一些其它因素也影响团队绩效,组织和职位特征报酬结构 环境的不确定管理控制 可获得的资源,任务特征复杂性组织类型,单项任务能力任务/知识/技能/能力动机态度,团队能力

16、团队工作技能团队关系知识团队态度,工作特征工作结构团队规范沟通结构,团队绩效,团队小结,团队成功的因素,员工心目中的领导,霍根的企业调查结果表明：无论在哪里或在什么时候进行调查，也无论什么职业，60%至75%的员工认为工作中最糟糕和最大压力来自于他们的直接上司。霍根提出，在美国不称职的经营管理者的基本比率占到60%至75%，德国人估计过去10年里至少50%的高级主管是失败的。,我们在对一家航空公司进行调查时发现：不称职的管理者占到50%，报告显示。最普遍的两类抱怨是：低层管理者不愿履行权威（20%），不愿面对问题和冲突，缺乏自信；管理者甚至欺压下属（60%）例如：严密监控，让员工没有喘息机会，

17、视下属为蠢人。,领导是一个影响的过程,领导是一个影响的过程。它是一种影响他人或群体实现目标的能力。,领导的6P特质,领导远见（Purpose）热情(Passion)人才经营(People)流程优化(Procedure)自我定位(Place)领导权力（Power）,人才识别的两个尺度,工作能力（知识、技能和经验）工作意愿（动机和信心）,工作能力,个人或团队为达成某项特定目标或任务而具备的知识、技能和经验能力反映了一个人的工作成熟度能力并非与生俱来，而是透过适当的指导和支持所发展出来的,工作意愿,个人或团队为达成某项特定目标或任务而表现出来的信心、动机和专心度信心：人们在无监督状况下能达到目标的那

18、种自我信念。动机：一个人圆满达成目标所展现的兴趣和热忱。工作意愿反映了人的心理成熟度,D1阶段,大多数人面临新工作时都表现得非常热心，且渴望学习D1较具工作动机，面对新工作时的兴奋（初生牛犊不怕虎）担心自信心过强，甚至言过其实D1并不是一个不好的阶段，能力和意愿的训练刚刚开始,D2阶段,动机和自信心呈降低趋势学然后知不足期望与现实脱节，困难比预期的高，乐趣比预期的低幻想破灭降低了下属对工作的投入（意愿）,D3阶段,下属已具备较强的工作能力，并在熟悉的工作范围内有效完成任务遇到挑战性目标时仍缺乏独立完成工作之信心呈现出变动的工作意愿,D4阶段,下属在工作能力上已能独挡一面，有强烈的动机和自信独立

19、完成工作唯一需要知道的是工作目标主管们总是抱怨英才难觅,指挥性行为,是一种单向沟通明确告知下属工作过程及步骤（What Why When Where Who How）严格监督领导是决定者，解决问题的人,支持性行为,对下属的努力表示支持下属自动自发地达成目标鼓励和赞美下属，提高自信心扩展下属思维，鼓励冒险,领导风格命令型,领导方式是多指挥，少支持(下属自己的意见)领导者告诉下属应该在哪里、什么时候做什么和怎样去完成各种任务。决策由领导者自己决定交流是单向(自上而下)的监督规则和纪律约束,命令型领导如何做？,协助下属发现问题设定下属的角色，提供明确的职责和目标明确指导下属并产生行动计划多数情况下单

20、项沟通来解决问题和控制决策明确告知所期望的工作标准，及时跟踪反馈,领导风格教练型,领导行为方式是命令与支持并重领导者仍给予大量指示，同时也试图倾听下属对决定的想法决策的控制权仍掌握在领导者手中对员工好的行为给予赞赏提供工作表现好坏的反馈,教练型领导如何做？,确认下属的问题设定下属的目标说明决策的理由并征求下属的建议，倾听下属的感受，以促发创意支持和赞美下属的态度、热诚和进步由领导者做最后决策，继续指导任务的完成,领导风格支持型,领导方式是多支持，少指导决策时请下属参与进来，创造宽松气氛鼓励下属提问，与下属共同作决定经常举行团队会议帮助下属制定个人的职业发展计划认可和主动倾听意见，并提供解决问题

21、的便利条件,支持型领导如何做？,让下属参与确认问题与设定目标多问少说，倾听和激励下属主动解决问题和完成任务，并承诺与下属共担责任必要时领导须提供资源、意见和保证领导与下属共同参与决策的制定，分享决策权,领导风格授权式,领导方式是少支持，少指导决策过程委托下属去完成明确告知下属希望他们自己发现并纠正工作中的错误允许下属承担风险和进行变革,授权型领导如何做？,与下属共同界定问题，共定目标让下属自行发展行动计划，自己决策鼓励下属接受高难度挑战就下属的贡献予以肯定和奖励，提供成为他人良师的机会定期地检查和跟踪绩效,四种风格的共同性,设定目标注意观察并跟踪绩效给予反馈,弹性运用,因人因时因事因地因势,能力,意愿,能力高、意愿低,能力低、意愿高,能力高、意愿高,能力低、意愿低,教练,谢谢！,