员工素质测评标准体系的构建.ppt

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1、现代企业管理方法,招聘与配置,国家人力资源培训,职业人成功的要素,态度知识技巧,第 一 节(2-72)员工素质测评标准体系的构建,个体差异原理,工作差异原理,人岗匹配原理,按照人适其事，事宜其人的原则，根据个体间不同素质和要求，将其安排在各自最适合的岗位上，保持个体素质与工作岗位要求的同构性。,员工素质测评的基本原理,员工测评的基本假设：人的素质是有差异的，而且这种差异是客观存在的。,员工测评的假设：不同的职位具有差异性。包括工作内容、工作权责。术业有专攻。,二、员工素质测评的类型（2-74）,1、选拔性测评2、开发性测评3、诊断性测评4、考核性测评,员工素质测评的主要原则（2-74）一、客观

2、测评与主观测评相结合二、定性测评与定量测评相结合三、静态测评与动态测评相互结合四、素质测评与绩效测评相结合五、分项测评与综合测评相结合,员工素质测评量化的主要形式（2-76）一、一次量化与二次量化二、类别量化与模糊量化三、顺序量化、等距量化与比例量化四、当量量化,员工测评与选拔活动的中心与纽带素质测评标准体系,一、素质测评标准体系的要素1、标准：测评标准体系的内在规定性，常常表现为各种素质规范化行为特征或表征的描述与规定。2、标度：对标准的外在形式划分。3、标记：对应于不同标度的符号表示。,职业道德测评指标范例,练习：1、你认为营销人员应该具备哪些素质与能力？请你设计一个关于营销人员的素质与能

3、力测评指标体系。2、请根据你设计的素质与能力测评指标体系，为各项指标确定一个权重。,测评标准体系的构成,横向构成,纵向构成,结构性要素,行为环境要素,工作绩效要素,测评内容,测评目标,测评指标,测评标准体系的类型效标参照性标准体系：依据测评内容与测评标准而形成的测评标准体系，一般是对测评对象内涵的直接描述或者诠释。常模参照性指标体系：对测评客体外延的比较而形成的测评标准体系。,品德测评法（2-84）1、FRC品德测评法：事实报告计算机辅助的考核性品德测评法。其基本思路是借助计算机分析技术，从个体品德结构要素中确定一些基本要素，再从基本要素中选择一些表征行为或者事实，然后要求被测评者就自己是否具

4、备这些表征行为与事实予以报告。报告的方式可以是个别谈话，也可以是集体的问卷。2、问卷法3、投射技术,知识测评（2-85）知识测评：对人们掌握的知识量、知识结构与知识水平的测量与评价。能力测评 包括一般能力测评、特殊能力测评、创造力测评、学习能力测评。,企业员工测评的实施步骤（2-86）企业员工测评包括准备阶段、实施阶段、测评结果调整阶段、测评结果分析阶段。一、准备阶段：1、收集必要的资料2、组织测评小组3、制定测评方案二、实施阶段1、测评前的动员2、测评时间和环境的选择3、测评操作,企业员工测评的实施步骤（2-86）,三、测评结果调整阶段1、分析引起测评结果出现误差的原因2、测评结果处理的常用

5、方法3、测评数据处理四、综合分析测评结果1、测评结果的描述2、员工分类3、测评结果分析方法介绍,第二节 面试的组织与实施,面试的基本程序（一）面试前的准备阶段;了解应聘者的资料（确定面试的目的、选择面试考官、设计面试问题、选择合适的面试类型、确定面试的时间和地点等）（二）面试开始阶段；消除应聘者的紧张情绪，从预料的问题开始发问，创造和谐的面谈气氛，有利于客观的了解。（三）正式面试阶段；根据简历或申请表发现的问题，先易后难提出，并做好记录。,（四）结束面试阶段；询问应聘者是否有补充、修正的问题、有分歧的问题不必急于下结论，可安排第二次面试，整理好面试记录。（五）面试评价阶段；面试结束后，应根据面

6、试记录表对应聘者进行评估。1、评语式评估；是对应聘者的不同侧面进行深入的评价，能放映出每一个应聘者的特征。2、评分式评估;是对每个应聘者相同的方面进行比较,拟补了评语式评估不能横向比较的缺点。,面试的环境布置（3-72）1、物理环境2、位置安排3、颜色面试的方法（3-73）1、初步面试与诊断面试（从面试所达到的效果来看）2、结构化面试和非结构化面试面试的类型（2-100）1、根据面试的标准化程度，分为结构化和非结构化面试；2、根据面试实施的 方法，分为单独面试和小组面试；3、根据面试的进程分为一次性面试和分阶段面试；4、根据面试的题目分为情景性面试和经验性面试。,面试的发展趋势（2-100）一

7、、形式丰富多样二、结构化面试成为面试的主流三、提问弹性化四、面试测评的内容不断扩展五、面试考官专业化六、面试的理论和方法不断发展。,四、面试常见的错误与改进（2-107）（一）面试目的不明确;介绍公司？考察技能？介绍岗位？（二）不清楚合格者应具备的条件；是胜任工作的才能（知识、技能、能力和动力）（三）面试缺少整体结构；根据岗位工作要求列出提纲，问题完整划分等级。（四）偏见影响面试；首因效应、感性对比效应、晕轮效应（以点代面）、录用压力。（五）面试问题设计不合理,五、面试的实施技巧（2-109）1、充分准备 2、多听少说3、灵活提问 4、善于提取要点5、进行阶段性总结 6、排除各种干扰7、不要带

8、有个人偏见8、在倾听时注意思考9、注意肢体语言沟通,1、简历不能代表本人2、工作经历比学历更重要3、不要忽视求职者的个性特征4、让应聘者更多地了解组织5、给应聘者更多的表现机会6、注意不忠诚和欠缺诚意的 应聘者7、关注特殊人员8、慎重做决定9、面试考官要注意自身的形象,员工招聘时应注意的问题（2-111）,六、结构化面试的组织与实施（2-113）（一）结构化面试问题的类型：背景性问题、知识性问题、思维性问题、经验性问题、情景性问题、压力性问题、行为性问题。（二）行为描述面试的内涵1、行为描述面试的实质：用过去的行为预测未来的行为；识别关键性的工作要求；探测行为样本。2、行为描述面试的假设前提：

9、一个人过去的行为最能预测未来的行为；2、说和做是截然不同的。3、行为描述面试的要素：情景、目标、行动、结果。,1、某企业需要招聘一位市场营销经理，下面是某求职者简历的部分内容：19981999年A企业销售部营销助理，连续两次获得该企业销售冠军；20002002年A企业销售部营销主管，产品销售额连续3年增长10%；2003年至今B企业市场总监，成功策划了2次全国性的大型产品展销活动。依据这些情况介绍，人力资源部决定对其进行面试。请问应如何采用行为描述面试的方式来询问该求职者，才能更加深入、准确地了解求职者的真实情况？2、在企业组织变革的过程中会遇到很多来自员工的阻力或者障碍。请简单说明应该采取哪

10、些措施来解决这些问题。,（1）应通过了解应聘者过去工作经历中的一些关键细节，来判断应聘者的能力，而不要轻信应聘者自己的评价。（2）在设计面试问题时应采用STAR面试法，即背景（situation）、任务（task）、行动（action）和结果（result）：背景：要了解该应聘者取得这些业绩时所处的环境，如外部市场大环境，企业的状况、产品的特点等，还应了解该应聘者在的这些业绩时承担的具体任务是什么?任务：在当时背景下承担的主要任务是什么，扮演什么角色。行动：了解应聘者为了完成任务，做了哪些具体工作，每项工作的具体内容是什么，即了解应聘者的工作方式、思维方式和行为方式。结果：如果应聘者的回答是理

11、论的、含糊的，或者仅仅是某种观点，而与行为无关时，面试考官可以通过追问或插问的方式，以获得与行为有关的回答。(第二问参考教材第一章有关内容）,面试问话提纲,面试问话提纲,1、许多民营企业都经历了由盛而衰的过程，请分析原因？2、请分析人才高消费的能力,一家做市场策划的合资咨询公司招聘高层管理人员，9名优秀应聘者经过初试，从上百人中脱颖而出，闯进了由公司老总亲自把关的复试。老总看过这9个人的详细资料和初试成绩后，相当满意。然而，此次招聘只能录取3个人，所以，老总给大家出了最后一道试题。老总把这9个人随机分为甲、乙、丙三组。指定甲组的3人去调查本市婴儿用品市场，乙组的3个人调查妇女用品市场，丙组的3

12、个人调查老年人用品市场。老总解释说：“我们录取大家是来搞市场研发的，所以，你们必须对市场有敏锐的观察力。让大家调查这些行业，是想看看大家对一个新行业的感应能力。每个小组的成员务必全力以赴!”临走的时候，老总补充道：“为避免大家盲目开展调查，我已经叫秘书准备了一份相关行业的资料，走的时候自己到秘书那里去取。”两天后，9个人都把自己的市场分析报告送到了老总那里。老总看完后，站起身来，走向丙组的3个人，分别与之一一握手，并祝贺道：“恭喜3位，你们已经被本公司录取了!”面对大家疑惑不解的表情，老总不紧不慢地说：“请大家打开那天我叫秘书给你们的资料，互相看看。”原来，每个人得到的资料都不一样，甲组的三人

13、得到的分别是本市婴儿用品市场过去、现在和将来的分析，其他两组的也类似。老总说：“丙组的3个人很聪明，互相借用了对方的资料，补全了自己的分析报告。而甲、乙两组的6个人却各自行事，互不联系，自己做自己的，使得报告内容很片面。”问题：(1)除了个人能力外，公司在招聘中还应该注意什么问题?(2)公司应该采取什么措施来提高员工(如甲乙两组)的这种意识?,(1).从以上的案例来看，除了个人能力，公司在招聘中还应该注意团队合作的精神。这家公司是从事市场开发的，对于市场策划、市场开发这类性质的工作来说，实现资源共享，成员之间的相互配合与协作具有特别的重要作用。市场研发除了要对市场有敏锐的观察力，公司需要员工要

14、有较强的团队合作能力。对一个市场的开发不是仅仅靠一个人独立完成的，或许你的个人能力很强，但毕竟个人力量是有限的，而且花费的时间较长，可能没有等到你的研发成果出来同待业的市场研发产品已面市了，那么就会使公司变得很被动，丙组的三个人正是充分发挥了他们这个“小团队”的力量，互借了对方的资料，补全了自己的分析报告，最终被公司录用。如果像甲乙组一样积压自为战，一个团队就推动了应有的意义，个人目标与组织目标得不到统一，这是与企业的利润最优化目标相违背的。(2).甲乙两组6个人的表现为积压自行事、互不联系，自己做自己的最终使得报告内容很片面。如果单从他们每个人的角度看，他们的行为是可以理解的，毕竟大家互相都

15、是竞争对手，每个人心里都会有私心，都希望自己的报告要比其他人的报告写得更精彩，所有这些心理因素促使了他们的行为。但从公司选人的角度，这是他们不愿看到的现象。如果公司每个员工都只顾自己利益不顾整体利益，何来公司的发展？那么怎样提高员工的这种意识呢？建议如下：1).公司应该注重企业文化培养和组织团队建设，为企业员工营造一个良好的文化环境氛围，使员工能够树立团队合作的理念，彼此协作，实现知识共享，使资源得到最优化配置，从而为企业目标的实现创造良好的价提条件。2).公司可以不定期地以部门为单位，组织员工进行一些促进团从合作的活功，让员工身临其境地感受到团队合作精神的重要性。3).公司期举办关于团队合作

16、精神的理念培训。通过培训提高员工协作意识，促进组织团队建设，从而确保组织高效运作。4).公司可以定期举行类似这次招聘中的测试，通过测试经理们可以了解界些员工在团队合作精神方面仍做得不够，而员工也可以清楚地了解列自己的不足，以便于今后的改善，起到信息反馈的作用。5).建立一套系统的针对整个团队而不是针对单个成员的绩效考评体系，从而激励团队成员更有效地发挥团结协作的精神,确保组织目标的完成,基于选拔性素质模型的结构化面试步骤一、构建选拔性素质模型（2-115）二、设计结构化面试提纲三、制定评分标准及等级评分表四、培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度。五、结构化面试及评分六、决策,无领导小

17、组讨论的组织与实施（2-125）一、无领导小组讨论的概念：由一定数量的一组被评人（6-9），在规定时间内（约一小时）就给定的问题进行讨论，讨论中各个成员处于平等的地位，并不指定小组的负责人。评价者通过被评价人在讨论中的语言及行为的观察评价被评价人的各个方面的能力。二、无领导小组的类型：1、根据讨论的主题有无情景性：无情景性讨论和情景性讨论2、根据是否给应聘者分配角色：不定角色的讨论和指定角色的讨论。,无领导小组讨论的组织与实施（2-128）一、前期准备阶段二、具体实施阶段三、评价与总结阶段,无领导小组讨论的题目设计（2-135）1、无领导小组讨论的原理：通过被评价者的外在表现来反映内在的素质。

18、2、设计题目的原则：联系工作内容；难度适中；具有一定的冲突性。3、题目的类型：开放式问题；两难式问题；排序选择型问题；资源争夺型题目；实际操作性题目。,无领导小组讨论的题目设计（2-135）1、无领导小组讨论的原理：通过被评价者的外在表现来反映内在的素质。2、设计题目的原则：联系工作内容；难度适中；具有一定的冲突性。3、题目的类型：开放式问题；两难式问题；排序选择型问题；资源争夺型题目；实际操作性题目。,无领导小组讨论的优点和缺点（2-127）优点：具有生动的人际互动效应；被评价者相互之间产生互动；讨论过程真实易于客观评价；被评价者难以掩饰自己的特点；测评效率高。缺点：题目的质量影响测评的质量；对评价者和测评标准要求较高；应聘者表现易受同组其他成员影响；被评价者的行为仍然有伪装的可能。,群体决策法的组织与实施（2-122）一、群体决策法：在招聘活动中，由具有不同背景的多个决策人员对应聘者进行评价和打分，最后综合各决策人员的评价意见，得出应聘者的最终评价结果的招聘决策方法。二、群体决策法的特点：决策人员的来源广泛；决策人员不唯一；提高了招聘决策的科学性与有效性。,群体群策法的具体步骤一、建立招聘团队1、由企业高层管理人员，专业人力资源管理人员，用人部门经理，用人部门经验丰富的的员工代表组成团队。2、确定各个招聘人员的评价权重。二、实施招聘测试三、作出招聘决策,