华润万家调查报告.ppt

《华润万家调查报告.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《华润万家调查报告.ppt（22页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、管理学社会调查报告（自动化0903第二组）,PPT制作:余洪宁报告人：陈星、于江涛资料收集：吴伟龙、代山明,目录 一、华润万家有限公司简介 二、华润万家营运体系 西北区大型超市营运组织架构 营运管理部最关注的报表 员工培训 三、心得体会,一、华润万家简介华润万家有限公司（CHINA RESOURCES VANGUARD Co.Ltd.,缩写CR Vanguard）是中国最具规模的零售连锁企业之一，是香港规模最大、实力最雄厚的中资企业集团-华润（集团）有限公司旗下一级利润中心。,华润集团将零售作为主业发展，并制定了5年时间内投资50亿，实现营业额500亿，年度利润5亿元的“四个五工程”战略目标。

2、作为华润零售战略的龙头企业,华润万家拥有了国际资本市场的发展空间与良好的机制平台。,20年的发展历程，使华润万家成为全国范围发展的大型零售企业。截止到2011年12月，华润万家员工总人数超过200000人，并以827亿元的销售额名列中国连锁超市第一位。,华润万家旗下品牌：,营运管理体制和营运管理,二、华润万家营运体系（1）西北区大型超市营运组织架构,流程标准部：负责流程制订与修改。该部一身二任，既负责营运流程，同时又负责大区业务流程。运营效率部：研究行业发展动态，推广先进管理模式，负责本系统经营指标的分析对比，提出经营改善计划，推动营运专案执行，促进全系统运营效率的提升。商品运营部：负责对门店

3、的巡访、监督和指导，检查门店对规章制度的执行情况，搜集门店在商品管理、销售管理、环境管理、人员管理等营运管理活动中先进经验、存在的问题以及建议与呼声并与总部其他部门进行对接。,客服部：负责客户服务管理。华润万家共有四个组织层级，即：中国总部大区小区门店。小区有区域总经理和独立的组织机构，主要负责营运管理和行政管理，是一级营运层级，承担经营指标；小区下面为门店，每个小区管理6-8家门店,门店（大型超市）组织架构：,这是一个完整版的门店组织架构图。门店内部机构遵循标准化原则进行设置，即按照商品分类表上的部门类别来设置门店经营部门，并与大区总部采购部的机构设置相对应。对于门店经营面积不一样的情况，门

4、店商品部按下述原则调整设置：1、冷藏日配面积小的门店，冷藏日配并入家庭食品部；2、自营服装面积小的门店，自营服装并入家居用品部；3、电器部面积小的门店，大家电和小家电合并为家用电器部；4、时尚区面积小的门店，将与自营服装一起合并为服装部，由非食副总领导。,按上述原则设置，华润万家的组织结构标准化较高。这样有利于进行商品分类数据的分析，有利于采购部门监控计划完成情况，有利于店与店之间的横向对比。,（2）营运管理部最关注的报表1、月动销率报表月动销率=动销单品数/总单品数标准为88-90%该报表的作用：（1）营运管理部根据该报表可考核门店对商品的管理水平高低。（2）门店可根据该报表关注本月未动销的

5、商品，分析原因（未上柜/缺货/位置不好/促销不力/价格因素/质量样式等因素），进行调整改进，促进销售。如果调整以后三个月仍不动销，该商品将被清掉。,该报表的前置条件是总单品数必须准确，这里的单品是指处于“正常”状态的单品。新品、及处在“暂时冻结”、“待清理”、“冻结”、“清场”状态的单品不计算在内，同时，系统内不得有废码存在。否则月动销率就会不准确。因此，要求采购部门和信息部门必须要有良好的商品状态管理，才能够满足该报表的要求。华润万家的商品状态是按照具体门店进行定义的，体现了商品状态管理的精细化和灵活性。,2、缺货率报表缺货率=库存小于4天销量的单品数/正常状态的单品总数标准为23%该报表的

6、作用：（1）营运管理部根据该表可以比较衡量门店的订货管理水平。从这里可以看出，华润万家设定的缺货定义是库存小于4天销量就视为缺货，同时它缺货率很低（不超过3%）。华润万家的管理已经进入数据化管理的阶段。（2）门店根据该表重点关注什么商品缺货，缺货原因是什么，以便有针对性地进行改进。,该报表的前置条件也是总单品数必须准确，要求采购部门和信息部门必须要有良好的商品状态管理。3、单品库存管理报表信息系统自动将单品库存数与日均销量进行比较，得出可供销售天数，然后对其中可供销售天数过大（如超过3个月）的单品检索出来，可以实现对库存过大的单品进行监控和处理，避免库存积压，避免商品过期，减少资金占用。,4、

7、电子订单修改率报表电子订单修改率=人工修改数/电脑建议订单总数标准为3-5%该报表为总部监控报表，用于查看电脑建议订单有效程度如何，如果人工修改率过高，则说明系统设定的参数需要调整。,（3）员工培训华润万家非常重视对一线员工的业务培训和操作培训，特别是一线员工流动性比较大，新招来的员工对商品知识知之甚少，缺少操作技能，如果不加强培训必然影响顾客服务和销售业绩。为此，他们建立了“训练店”和“训练员”制度。,以生鲜为例，华润万家的生鲜、熟食以店内自制为主，占80%，怎样让一线员工掌握现场加工制作技术？他们首先按区域确定若干个工作基础好的门店作为“训练店”，其他店选拔、派出自己的训练员去学习。学成后

8、回到本店再来教会本店员工。门店各个商品部门、各个品类都这样做，按一线员工总数10：18：1的比例设训练员。所谓“训练员”，是业务技术好的一线资深员工，被选为训练员后，仍然从事一线销售工作，人员归店里管，培训部对其实行培训业务上的管理和指导。由于增加了培训任务，被选为“训练员”以后，每月增加津贴150元300元。,华润万家的“训练店”和“训练员”制度的特点是重视现场操作、现场实习的培训，他们感觉这种做法对提高员工操作技能非常有效。当然，华润万家多年来也已经锤炼形成了一套操作手册，便于进行标准化管理，这是设立“训练店”和“训练员”制度的基础。“训练店”和“训练员”制度是一种全员培训制度，而培训部门更多地是做培训规划、进行培训管理、设计编撰培训教材等。,结束语,结束语：本次实践活动，是对我们所学管理学理论的一次大检验。期间锻炼了我们组成员的协作、沟通等能力。相信此次活动对我们以后发展会有一定帮助。,