三章人力资源管理技术ppt课件.ppt

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1、第三章人力资源管理技术,谁的责任？,一名机床操作工人不小心将大量液体洒在了机床周围的地板上。车间主任叫他将液体清扫干净，操作工拒绝执行，理由是这不是他份内的工作。车间主任便找来了一名服务工清扫。但服务工同样拒绝，理由也和操作工一样。车间主任威胁要将其解雇，服务工勉强同意，但干完活之后，却向公司进行了投诉，有关人员看了投诉后，审阅了操作工、服务工、勤杂工三类人员的工作说明书来判断清扫工作究竟应该由谁来做。,某公司要招聘一个成本分析研究员，要求是：女性，MBA学位，有3年以上工作经验。有一应聘者叫克莱尔麦洛得斯，其经历：曾经在华尔街某公司当过经纪人，MBA学位，研究论文评价很高。克莱尔工作半年后离

2、开该公司，该公司失去了一个优秀的成本分析研究员。究其原因是该公司所设置的成本分析研究员的岗位没有经过科学规范的职位分析，因此无法对克莱尔进行公正的考核，其工作未得到认可，克莱尔终于在完成了重要的研究报告后离开了该公司。事情的经过是这样的：克莱尔的工作是着手研究“成本分析系统”,但详细的职责任务、工作内容和工作规范均没有人告诉克莱尔。克莱尔初期收集信息并进行调查，在收集信息和调查的基础上进行研究，而后提出研究报告。但由于克莱尔没有明确的完成工作的时间要求，因此，克莱尔每周参加老板召开的例会，均未在会上汇报过工作内容和进度，老板认为她工作不得力。在某次会议上，专职秘书因事请假，老板请克莱尔代理秘书

3、作会议记录，克莱尔认为她自己是一个中层干部，和所有参加例会的其他人员是同一层次的，凭什么老板请自己去做记录?她认为自己受到了侮辱。克莱尔的岗位以前曾有过三任前职，但均未把“成本分析系统”研究出来，因此三位均被解聘。克莱尔经过努力，很成功地完成了这项工作，但克莱尔的重要成果未获重视，年终克莱尔只获得很少的奖金报酬，在失望之余，克莱尔离开了公司。,【本章要点】通过对本章内容的学习，应了解和掌握如下知识：,工作分析内容及其方法工作分类意义及其方法工作说明书的编写内容工作评价及其常用的方法,第一节 工作分析,1工作要素（Job Elements）2任务（Task）3职责（Responsibility）

4、4职责细分（Duty）5权限（Authority6任职资格(Qualification)7业绩标准（Performance Standard）,工作分析的相关术语,8职位（Position）9职务（Job）10职级（Class）11职位簇（Family）12.职业(Occupation)13.职业生涯(Occupational Career)14.工作描述(Job Description)15.工作规范(Job Criterion),工作分析的相关术语,1、实现战略传递2、明确工作边界3、提高流程效率4、实现权责对等5、强化职业化管理6、招聘工作的前提,7、是绩效考评依据8、管理关系：9、员工

5、发展：10、工作评价11、工作再设计,工作分析所需要收集的有关信息包括：与工作有关的内容；工作中使用的机器、设备工具及其他辅助设施；与员工个人行为有关的内容；工作背景及工作对员工的资格要求。,员工记录法为了了解员工实际工作内容、职责范围与工作负荷，工作分析人员可通过员工以工作日记或工作笔记的形式记录其日常工作活动的情况，然后进行分析，工作日记的格式可见表3.2。,优点,缺点,提供大量信息,员工夸大其辞,观察法运用观察法进行工作分析，对于看得见的体力工作，如生产现场的机器操作工的工作，可以通过观察、记录、核实工作负荷，分析工作流程与工作方法，了解工作环境状况。,优点,缺点,不适用于脑力劳动成分比

6、较高的工作和处理紧急情况的间歇性工作。对于工作中所包含的思想与心理活动，如律师等工作就不容易观察到。,简单而迅速地收集工作分析所需的资料，适用面广,面谈法指工作分析者与承担该项工作的人员进行面对面的谈话，以获得工作分析有关信息资料的方法。它包括个别员工面谈法、集体员工面谈法和主管面谈法。,优点,缺点,对工作分析人员和访谈人员的语言文字表达能力要求较高；容易引起工作分析信息资料的失真和扭曲。,获得信息资料的速度快，全面、系统、完整、高效。需要工作分析专家花费大量的时间设计调查表；为了避免误解，调查人员还须亲自解释和说明有关问题，尽量让被调查人员积极配合，认真填表。,问卷法是由工作分析人员根据工作

7、内容拟订一套切实可行、完整、科学、内容丰富的调查问卷，然后由员工填写，亦可由员工口头回答问题，再由工作分析人员填写的一种收集工作信息的方法。,优点,缺点,通常说来，在职位分析中SMEs会议主要用于建立培训开发规划、评价工作描述、讨论任职者绩效水平、分析工作任务、职位设计等。,主题专家会议法（SMEs会议法）指与熟悉目标职位的组织内部人和外部人，包括任职者、直接上司、曾经任职者、内部客户、其他熟悉目标职位的人以及咨询专家、外部客户、其他组织标杆职位任职者的集思广益的过程。,文献分析法是一项经济且有效的信息搜集方法。它是通过对现存的与工作相关的文档资料进行系统性分析，来获取工作信息，由于它是对现有

8、资料的分析提炼、总结加工，通过文献分析法无法弥补原有资料的空缺，也无法验证原有描述的真伪，因此文献分析法一般用于收集工作的原始信息，编制任务清单初稿。,职能性工作分析（Functional Job Analysis,FJA）是一种综合的工作分析方法，主要是针对工作、工人和组织之间的相互关系。这种方法是工作分析计划表的一种改进方法。这是一种以工人为导向来描述工作的方法，它明确了一名员工实际所做的工作，而不是他（她）的责任。,关键事件法（Critical Incident Method）要求保存最有利和最不利的工作行为的书面记录。当这样一种行为对部门的效益产生无论是积极还是消极的重大影响时，管理者

9、都应把它记录下来，这样的事件便称为关键事件。,扩展关键事件法（Expand Critical Incident Method,ECIM）由任职者本人对职务所包含的各项任务、职责进行描述。,列出他们的职务范围（领域）列出具有代表性的关键职责 确定每个职责的重要程度 确定完成每项职责所需的技能知识 确定任职者完成职责所需的身体条件 描述完成工作所应具备的其他条件,工作分析专业指南（Guidelines Oriented Job Analysis,GOJA）是另外一种集中于行为的工作分析技术。,第一步,第二步,第三步,第四步,第五步,第六步,第二节 工作分类,1、详细调查和品评 2、按照其工作种类和

10、业务性质的不同，横向划分为若干部门、职组和职系 3、对职系的职位按照其工作难易、责任轻重和所需人员资料条件等因素，纵向划分出若干高低不等的职级,工作分类的含义,4、将各职系的职级加以比较，划分各个职系的统一职等 5、最后制订出职位规范，以此作为职员奖惩、薪酬、晋升、福利、培训等方面管理工作的基础和依据,1工作分类的对象是“事”。2工作分类的目的是客观地记录“所”办之事。3工作分类是“对事”而不“对人”。4工作分类是一种工具。,工作分类的特点,工作分类的意义,1工作分类是人力资源管理科学化的起点和基础 2工作分类能够促使绩效评估制度标准化、具体化 3工作分类为贯彻薪酬公平原则提供了可靠的保证 4

11、工作分类为定编定员、机构精简提供了科学的依据 5工作分类有利于用人和培训,横向的工作分类,职门（职类）是从横向对工作进行的最大的划分,它是根据职业性质对职位进行的最初步的划分。职组（职群）是在职门里面再进行的分类，是由工作性质大致相同的职位汇集而成的，职组又可以解释为是由业务性质相同的若干职系构成的。职系是在职组的范围内，就职位种类相似而工作复杂程度、责任轻重各不相同的职位进行汇集而成的。一般来说，一个职系就是一个专业、一个职业或者一个工种。,先将组织中所有职位按工作性质划分若干大类职门。,第一步,第二步,第三步,将职门内的职位依工作性质的异同继续划分，业务工作性质基本相同的职位归为一个职组。

12、职组是业务工作性质基本相同的职位群。,将职组内的职位工作性质相同的归为一个职系。职系是指一些工作性质相同，而责任轻重和困难程度不同的职位群和职位系列。,职级是惟一的纵向划分。在按照工作的性质分类的基础上，即在横向分类的基础上，对各职系的职位，按照工作繁简难易,责任大小、对任职资格要求的高低进行的纵向分类就是职级。不同职系的职级划分幅度是不一致的。不同职系的级别数量要看各个职系的工作和业务性质而定。,纵向的工作分类,职位排列。将职系中的职位依工作繁简、难易程度、责任轻重及员工任职资格条件等因素进行分析评定，并根据评定的结果将该职系中的职位加以排列。,第一步,第二步,划分职级。将职系中已按顺序排列

13、的职位再进一步划分出若干级别。即将工作繁简难易、责任轻重及资格条件充分相似的若干职位归为一个职级，实行同样的管理使用与报酬。,由工作性质或者主要事务不同，但是工作的繁简难易、责任轻重和资格条件相似的所有职位划归在一起而形成的职位等级，成为职等。职等的划分使工作分类形成了一个三维的体系。职系、职组和职门为横坐标，职级为纵坐标，职等为第三维。,第三维工作分类,通常将不同职系间职位的等级，按照工作的难易程度和责任大小进行顺序排列。即将不同职系中难度最大、责任最重的、资格要求也高的职级放在最高职等，其余的职级依次类推。,第三节 工作说明书编制,工作标识；工作概述；工作联系、职责与任务；工作权限；工作绩

14、效标准；工作条件；工作规范。,工作说明书,工作标识部分包括工作名称、部门、汇报关系和工作编号。,工作标识,工作概述,又叫做工作综述。它应当描述工作的总体性质，因此只列出其主要功能或活动即可。,工作联系、职责与任务,工作联系这部分说明工作承担者与组织内以及组织外的其他人之间的联系情况。工作说明书的另外一部分是关于工作责任和工作任务的详细罗列。在工作说明书中，每一种工作的主要职责都应当列举出来，并用一到两句话分别对每一项任务加以描述。,这部分内容说明企业期望员工在执行说明书中的每一项任务时所达到的标准是什么样的。,工作绩效标准,工作说明书还要列明工作中所包含的一般，比如温度、噪音水平、光线强度等。

15、有些工作说明书还要标明特殊的工作环境，如高山、露天场所等。,工作条件,工作规范是指任职者从事该工作所应具备的知识和能力，即任职资格。它主要关心专业与学历（文化程度及所学专业）、年龄、相关经历（经历与经验）、品性、能力、基本技能、知识要求，其他特殊条件等方面。,工作规范,工作说明书编制准则,工作信息的获取1分析组织现有的资料 2实施工作调查,第一步,第二步,综合处理工作信息1分类整理2搜集7点信息3随时进行沟通,第三步,完成工作说明书的撰写 1讨论工作说明书是否完整、准确 2确定出一份详细、准确的工作说明书 3工作说明书应清晰、具体、简短扼要,第四节 工作评价,工作评价包括评价工作的任务和责任、

16、完成工作所需的技能以及各种工作对组织整体目标实现的相对贡献大小。工作分析所得到的信息是对工作进行评价的重要基础。,工作分析与工作评价的关系,工作描述中的充分信息应该使我们能够对工作复杂性、难度、责任和价值做出恰当的评价，从而确定这些工作之间的相对价值，同时识别、确定和权衡对各种工作应该给予补偿的因素。所以说，工作分析是工作评价的起点。,工作评价指标，一般根据四要素原则，即工作责任、工作技能、工作强度和工作条件（见表3.19）来进行划分，每个要素中划分为若干项目。,工作评价的常用指标,工作评价指标权重及评分标准,应确定每一因素在这一部分中所占的权重，对于每一因素的权重和评分应具有一定的效度和信度

17、。,工作评价因素指标分级标准,表3-22列举了工作评价因素的指标分级参考指标。,（一）工作评价委员会的成员组成 工作评价是一项复杂而且难以量化的工作。委员会通常由不同职能部门的管理人员构成。小型或中型组织通常缺乏工作评价专业知识，这时可聘用外部顾问。一个工作评价委员会应该包含512个成员。,工作评价实施者,（二）工作评价委员会的职能 工作评价委员会是工作评价的决策团体，是确定工作相对价值的主导者，因此，它与薪酬有密切关系。由于工作评价委员会在企业所处的地位，决定了它有解决问题和决策问题两方面的功能。,（三）工作评价委员会的运作 工作评价委员会成立后，首先进行必要的培训；其次，进行独立的评价；最

18、后再召开全体会议，得出结论。,工作评价实施者,（四）工作评价应注意的问题 在各种情况下，重要的是委员会在评价过程中要避免个人攻击，应当注意这是一项被评价的工作，而不是评价完成工作的个人（或人们）。,工作排序法是根据各种工作的相对价值或它们各自对组织的相对贡献来由高到低地进行排列。实施程序：第一，选择工作评价者和需要评估的工作，第二，取得评价工作所需要的资料，第三，进行评价排序。,优点,缺点,简单方便，容易理解和应用，比较适合缺乏时间和金钱作规划工作同时结构稳定的小公司。很难避免主观因素；要求评估委员会的成员对每一个需要评价的工作细节都非常熟悉；它无法回答在相邻的两个工作岗位之间的价值差距是多少

19、。,工作分类法是将各种工作与事先设定的一个标准进行比较，它能够克服工作排序法无法解决的问题。实施程序：第一，确定工作类别的数目，一般包括与5到15种工作类别；第二，对各个级别进行定义；第三，将各种工作与确定的标准进行比照，将它们定位在合适工作类别中的合适级别上。,优点,缺点,简单明了，很容易被员工理解和接受，具有很高的灵活性；非常适合在公共部门和大公司的管理人员和专业技术人员中应用。产生不公平感；难以准确地区分工作的价值；非常复杂的工作。,点数法的设计比较复杂，但是一旦设计出来以后，其应用是十分方便的。,点数法是把工作的构成因素进行分解，然后按照事先设计出来的结构化量表对每种工作要素进行估值。

20、点数方法是目前国外的公司中应用最普遍的一种工作评价方法。实施程序：第一步，进行工作分析；第二步，准备工作说明书；第三步，选择补偿因素；第四步，为各种补偿因素建立结构化量表，来反映各个等级之间的程度差异。,优缺点,实施程序：韦氏的IPE码是一个建立在4个因素基础上的职位评价模型，这4个因素覆盖了确定职位价值大小的关键因素。每个因素分为23个子维度，每个子维度有不同的等级和相应的权重。评估过程简单，只需为每个维度选定适当的级别，就可以确定职位在该因素上的得分，将所有因素的得分累加，就得到该职位的总体分值。,韦氏的IPE码（International Position Evaluation）IPE码

21、即国际职位评价方法，最早是由欧盟内部组织的通用性职位评价方法，目前在世界各地多个组织中得到了广泛的运用，具有较强的操作性和适用性。,海氏测评法（“指导图表形状构成法”）它是由美国工资设计专家艾德华海（Hay Associates）于1951年研究开发出来的。特别适合于对管理类和专业技术类工作岗位进行评价。实际上海氏系统也是一种点数方法，它与点数方法的主要区别在于海氏系统所使用的补偿因素是确定的。海氏系统法认为有三种应该给予补偿的因素：智能水平、解决问题的能力、岗位责任对公司成败影响的大小。,指的是要使工作绩效达到可接受的水平所必需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和，这些知识和技能可能是

22、技术性的、专业性的，也可能是行政管理性的。智能这一因素中包含有三种成份：,智能水平,专业技能：指的是对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门性知识的了解。管理诀窍：指的是为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制及评价的能力与技巧。人际技巧：指该职务所需要的激励沟通、协调、培养、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。,概念,解决问题的能力,典型的解决问题过程包括考察与发现问题，分清并找出问题的主次轻重，诊断问题产生的原因，针对性地拟定出若干备选对策，在权衡与评价这些对策各自利弊的基础上作出决策，然后据此付诸实施等环节。,概念,思维环境：指定环境对职务占有者思维所设的限制的松紧；从几

23、乎一切都按既定规则办的第一级（高度常规的），到只作了含混规定的第八级（抽象规定的），此成份共分八个等级。思维难度（创造性）：指解决问题时当事者需要进行创造性思维的程度，从几乎不需动多少脑筋只需按老规矩办的第一级（重复性的），到完全无可供借鉴的第五级（无先例的），此成份共设了五个等级。,岗位对组织的影响,是指任职者的工作后果对组织生存、发展影响的广度和深度。“岗位对组织的影响”可以通过三项指标进行测评：行动的自主程度、岗位在实现组织目标中的作用（影响深度）、岗位的影响范围（影响广度）。,概念,行动的自由度：行动的自主程度是指任职者为履行岗位职责进行决策、活动的受控制或受指导的程度。岗位对组织影响

24、的广度与深度，受到行动的自主程度制约。可划分为八个等级。,岗位对组织的影响,概念,岗位在实现组织目标中的作用（影响深度）：可划分为间接作用和直接作用，间接作用和直接作用可以通过价值链分析而加以区分。若该岗位处于价值创造链条的中心环节，则归为直接作用；反之，则归为间接作用。岗位的影响范围（影响广度）：指可能造成的经济性正负后果，岗位的影响范围可以划分为四个等级，每一级都有相应的金额下限，具体数额要视企业的具体情况而定。,中用：标杆岗位一定要能够代表所有的岗位。够用：标杆岗位的抽取密度不能太少，要不然就不能起到框定的作用；但也不能太多，否则就不能起到提高效率和减小偏差的作用。好用：标杆岗位之间具有

25、横向可比性。,海氏测评法的应用,标杆岗位的选择可依据以下三个原则：,计分方法 根据标杆岗位的测评结果，计算各标杆岗位三因素测评总分，计算公式如下：S=(A+BA)+C 其中：S 表示三因素测评总分 A 表示智能水平得分 B 解决问题的能力得分 C 岗位对组织的影响得分。,海氏测评法的应用,岗位测评等级划分 建立标杆岗位测评等级表。等级表将根据标杆岗位的岗位测评总分值进行划分，一般以25分为一级，也可以按照15分、20分、25分、30分这样的比例由低到高划分。得到全公司各岗位测评等级总表。依据其它岗位与标杆岗位的相似性，归入相对应的标杆岗位等级档次，汇总即得岗位测评等级总表。,海氏测评法的应用,

26、海氏测评法的应用,岗位测评应坚持的几个原则：,1、就事原则 2、一致原则 3、保密原则,岗位测评的操作流程,岗位测评应注意的几个问题,岗位测评小组成员的选择 尽可能避免人的因素 经验分析与打分相结合 根据企业的发展对测评结果进行阶段性调整,实践撰写公司总经理工作说明书,目标1、了解公司总经理的职责、权利、责任和综合素质要求等。2、锻炼人际交往能力、组织协调能力、归纳总结能力、分析和解决问题能力。3、提高口头表达能力、书面表达能力。,实践内容,各小组成员利用社会资源，与某一家公司（地理位置、行业与企业性质、公司规模、员工总是、盈利状况等无限制）的总经理建立联系，赢得他对本小组的信任和支持，以获得

27、本练习的充分信息。各小组成员对获得的有关公司总经理职务方面的信息进行汇总和分析，找出小组共同认可的公司总经理的主要职责、权利、责任，所要求的素质和资格、所需要的培训（包括培训类型、内容、时间等制作公司总经理工作说明书。各小组派组长组成工作分析委员会，同时派一名代表向所有参与者简要报告本小组的工作成果，并将书面报告提高工作分析委员会。,工作分析委员会综合各组报告，分析所有类型公司总经理职务职责、权利和责任、素质和资格要求、培训需要等方面的共性，按照公司总经理职务职责的重要性程度列出最重要的10项职责、最重要的15项素质与能力要求，以及不同类型公司呈现出来的差异性，分析划分标准与差异性之间可能存在的关系，并且根据公司发展状况和环境的变化趋势，形成公司总经理继任者的职务说明书，以便公司可以据此选拔、培养其总经理接班人。最后，所有参与者陈述自己对工作分析委员会关于公司总经理及其继任者工作说明的意见和建议，委员会据此修正，形成比较完整的两份有关公司总经理及其继任者的工作说明书材料。,