劳动保障管理信息系统建设项目监理和管理.ppt

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1、劳动保障管理信息系统建设项目监理和管理,劳动保障部信息中心,第一篇劳动保障管理信息系统建设项目监理,内 容,一、IT行业项目类型 二、劳动和社会保险信息系统建设项目特点 三、引入项目监理的必要性 四、系统建设中的三方关系 五、系统建设中的两个合同 六、项目监理参考模型 七、监理公司的职责 八、项目监理阶段划分 九、监理机构及人员组成 十、监理依据 十一、监理产出 十二、监理会议制度 十三、监理与咨询的区别 十四、监理与项目管理 十五、建设方在项目中的定位 十六、术语表,一、IT行业项目类型,1.产品项目 如Windows、Office、防火墙、杀毒软件等。需求比较明确,一般不需要建设单位参与，

2、厂商事先调研需求、独立开发，售出即可,后期变更少。一般不会因为客户有特殊需求对软件进行调整(如用友安易的财务软件)。2.工程项目 需要建设单位参与需求的提出、确认到项目验收的全过程，根据客户的特定需求开发，带有很强的地方特色，一般不适用于其他地方，且有系统集成、后期维护等服务要求。,1.业务复杂（1）劳动就业业务涵盖就失业管理、职业介绍、失业保险以及职业技能鉴定、职业培训、劳动保障代理等十多条业务线。（2）社会保险业务包括养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险和生育保险。准金融业务？金融业务？社会保险业务具有与税务、金融和商业保险三个领域相似的业务性质。社会保险基金征缴类似于税务征收，基金管理

3、类似于金融业务，待遇发放类似于商业保险的赔付。,二、劳动和社会保险项目特点,2.政策的差异性和不稳定性（1）劳动业务尤其是职业介绍受市场驱动，属于服务和市场行为，政策很难统一。（2）社会保险政策在不断调整，地方政策在国家政策基础上做了一些扩充，导致各地政策及具体经办过程差异较大。五险种之间存在很大差异，如缴费基数的不统一、经办周期不一致、支付方式的差异。经办机构也不统一，社会保险基金管理中心、医保中心，尤其是失业保险征缴存在归口管理问题。劳动业务、社会保险业务的各业务线之间以及两者之间存在着很强的关联性。,二、劳动和社会保险项目特点（续）,3.工程项目 劳动和社会保险项目属于工程项目，一般持续

4、很长时间。4.与科学计算、CAD比较，作为在线事务除对功能的要求外，对系统的性能、响应速度、稳定性要求较高。5.与相关系统的接口多:（1）参保单位:（2）代征机构,如税务部门（3）代发机构:如银行、邮局（4）定点医疗服务机构、定点零售药店。,二、劳动和社会保险项目特点（续）,6.数据安全性要求高，全系统要避免单点故障 7.历史数据多，保存时间长 8.系统覆盖面广（1）核心业务系统（2）电话咨询服务中心（3）容灾备份系统（4）劳动和社会保障网站,二、劳动和社会保险项目特点（续）,二、劳动和社会保险项目特点（续）,劳动就业管理信息系统,社会保险管理信息系统,核心业务系统,通用接口,市、省、部等有关

5、上级部门系统,企业、银行、税务、邮局、医院、药店等系统,公共基本信息库,民政公安发改委等系统,电话咨询服务中心网站等,基金监管,宏观决策,1.信息产业主管部门相关规定 信息系统工程监理暂行规定（信部信2002570号）规定下列信息系统工程应当实施监理:(1)国家级、省部级、地市级的信息系统工程；(2)使用国家政策性银行或者国有商业银行贷款，规定需要实施监理的信息系统工程；(3)使用国家财政性资金的信息系统工程；(4)涉及国家安全、生产安全的信息系统工程；(5)国家法律、法规规定应当实施监理的其他信息系统工程。信息产业部2003142号文信息系统工程监理单位资质管理办法和信息系统工程监理工程师资

6、格管理办法。国家质量技术监督局正在制定信息化工程监理规范的标准。,三、引入项目监理的必要性,2.对风险的承受能力（1）根据项目大小：例如车险，但决不等于买保险（2）建设方能否承担风险：政治因素、时间压力等 3.建设方和承建方的矛盾 建设方从项目目标考虑尽量降低成本；承建方则以利益最大化为目标，因而在对待问题及冲突的处理上都会从各自的利益出发，欠公正甚至有所偏激，不利于冲突的解决 4.项目对建设方只是临时性的工作，除此之外还有大量的日常事务性工作,三、引入项目监理的必要性（续）,5.对需求理解的差异,三、引入项目监理的必要性（续）,用户实际需求,建设单位及承建单位理解的客户需求,提出增加费用和延

7、长工期，否则会降低服务质量,时间,需求,6.用户的心理变化,随着项目的推进，投入不断增加，当对资金的控制权逐渐降低时，用户的心理会发生变化，风险意识会不断加强,三、引入项目监理的必要性（续）,时间,项目投入,用户的风险意识,茫然无助,四、系统建设中的三方关系,建设方,承建方,监理方,合同2,合同1,项目组,项目监理部,1.建设方和承建方的关系是通过招投标建立起来的项目建设合同（合同一）关系。2.建设方和监理方的关系是委托与被委托的项目建设监理合同（合同二）关系。监理方直接对项目法人负责，在监理活动中必须维护项目法人的合法利益；监理方是项目法人在项目实施过程中唯一的管理者，项目法人的意见和决策应

8、通过监理方实施。3.监理方和承建方的关系是监理和被监理的工作关系。监理方应监督承建方认真履行项目建设合同中规定的责任和义务，并公正处理承建方的正当权益。,四、系统建设中的三方关系（续）,合同1 信息系统建设合同 合同2 项目监理合同系统集成费一般是项目投资的5%-10%系统维护费一般是项目投资的5%-8%项目监理费一般是项目投资的0.1-5%,五、系统建设中的两个合同,合同1的额度越大，合同2比例越小,五、系统建设中的两个合同（续）,系统集成费比例,合同1的额度,10%,5%,系统集成及监理费的比例,监理费用的比例,系统维护费比例,关于北京市信息系统工程监理的取费标准,五、系统建设中的两个合同

9、（续）,六、项目监理参考模型,监理支撑要素,监理合同、监理规范、实施细则,监理机构,监理设施,监理人员,质量管理,监理阶段,工程招标,工程设计,工程实施,工程验收,监理对象,计算机主机房,系统集成,应用软件开发,信息安全,监理内容,质量控制,进度控制,费用控制,合同管理,信息管理,协调,三 二 一,1.监理目标,监理工作的目标可以归结为“三控制、两管理、一协调”：即质量控制、进度控制、投资控制、合同管理、信息管理和组织协调。北京市信息系统安全测评中心提出“五控制”，即质量控制、进度控制、投资控制、安全控制和知识产权保护控制。,七、监理公司的职责,2.质量控制 通过审核技术方案，监督各种标准规范

10、的实施，检查设备是否符合要求，中间成果的检查、测试，最终成果的测试和验收等手段加以控制。3.进度控制 审核项目总计划，审核各阶段实施进度计划，运用运筹学、网络计划及软件工程、项目管理的知识和手段，跟踪、检查、监督进度计划的实施，使工程项目建设工期控制在项目计划工期内。,七、监理公司的职责（续）,4.投资控制 即项目款支出控制，通过制定投资控制规划、投资目标分析及技术经济论证、审核项目预算、协助建设单位招标、审核项目款支付、审核项目需求变更、核实设备价格、审核项目结算等手段加以控制。投资控制的主动权一般掌握在建设方手中。,七、监理公司的职责（续）,5.安全控制 通过对信息系统方案设计进行审核、对

11、设备选型进行把关、对实施过程严格进行工程质量控制等手段，确保信息系统工程符合建设单位对信息安全的要求和国家相关信息安全规范。劳动和社会保险项目涉及的安全问题包括环境的安全，如机房建设中的防雷、防静电、消防、门禁系统、监控系统、发电机组、UPS等，卡、硬件、数据库、网络的安全问题，以及操作系统后门问题，容灾问题、避免全系统的单点故障问题等。,七、监理公司的职责（续）,七、监理公司的职责（续）,6.知识产权保护控制 贯穿整个项目的全过程，包括合同的审查、方案的设计和审查、设备选型、设备采购、软件开发、系统软件的选型和购买，监理工程师应按照国家有关知识产权保护的规定严格要求信息系统工程各方。故信息产

12、业部严格规定从事监理工作的公司不得有系统集成业务。,七、监理公司的职责（续）,7.合同管理 依据监理合同的要求，对工程承包合同的签定、履行、变更和解除进行监督、检查，对合同双方争议、索赔进行调解和处理（仲裁），以保证合同的依法履行和全面履行。,七、监理公司的职责（续）,合同管理的关键内容：（1）参加合同制定和谈判。（2）认真弄清每一个合同的各项内容。（3）切记少用或不用口头协议，防止引起争议。（4）拟订各种工程文件、记录、指示、报告、信件时，应当全面、细致、准确、具体。（5）注意工程变更对合同的影响，防止由此引起索赔。（6）合同谈判中注意风险的规避以及合理转移。（7）拟订合同条款时避免文字的二

13、义性。（8）准确、全面地描述项目任务及采购内容，避免签定补充协议。,七、监理公司的职责（续）,8.信息管理 在实施监理的过程中,监理工程师对所需要的信息进行收集、整理、处理、储存、传递、应用，包括对技术资料、函件、档案及各种报表等信息的搜集、整理、分析处理及跟踪检查。9.组织协调 为了项目目标的实现，监理单位从公正的立场出发进行项目内外协调，实施现场管理与协调，组织定期常规例会等。这种协调包括建设单位和承建单位之间、各承建单位之间。,七、监理公司的职责（续）,监理公司一定要提前发现可能出现的问题和风险,（1）定期汇报项目进展情况。（2）审查项目开发商各阶段提交的成果。（3）在项目实施中需求调整

14、不可避免，主要原因：a.考虑不周；b.沟通有误；c.需求分析过程中的损失。当需求发生变化时，在费用和进度方面加以控制，并考虑对合同的变更。（4）项目结束时对整个项目完成情况进行评价，协助进行项目审计。,七、监理公司的职责（续）,八、监理阶段划分,立项,总体设计,招标阶段,2.实施期,设计阶段,实施阶段,验收阶段,3.维护期,1.规划期,设备采购、安装、调试,应用软件需求、开发、测试,卡、容灾中心、机房、局域网、广域网,系统集成,需求调研、考察、流程优化、总体设计,招标工作（如招标书的编写）,可行性研究、立项报告、项目预算,项目建议书,划分成以下几个阶段:,1.工程招标阶段监理 2.工程设计阶段

15、监理 3.工程实施阶段监理 4.工程验收阶段监理 每个阶段关于三控制、两管理、一协调都有明确的内容。,八、监理阶段划分（续）,九、监理组织机构及人员,九、监理组织机构及人员（续）,1.总监理工程师的职责（1）对监理合同的实施负全面责任（2）明确监理机构的职能（3）组织编制项目监理规划（4）主持监理会议，签发监理机构重要文件（5）组织审查项目的验收（6）组织整理监理资料，对监理工作做全面总结（7）就项目的主要监理工作编写监理日记（8）组织编制项目监理周报,2.总监理工程师代表的职责（1）在总监的授权范围内，组织监理人员进行监理 工作（2）主持召开监理例会及其他监理专题会议（3）审核签署一般性变更

16、文件（4）组织对分阶段项目的质量检查和验收（5）协助总监组织项目验收（6）协助总监组织编写项目验收监理工作总结（7）完成总监交办的其他工作,九、监理组织机构及人员（续）,3.监理工程师的职责（1）全面履行岗位责任，对项目进行测试、验 收等工作，监督管理承包单位的实施工作（2）负责文件、资料、档案的整理（3）参加监理例会并做会议记录（4）参加项目验收（5）编写监理日记（6）编制监理周报,九、监理组织机构及人员（续）,监理体系：（1）监理制度（2）监理规范（3）监理大纲（4）监理规划（5）监理实施细则2.合同：（1）监理合同（2）系统建设合同3.劳动保障部有关信息系统建设的标准和规范4.国家及项目

17、实施地有关信息系统建设的标准和规范5.有关该项目的前期成果，如咨询成果6.用户需求,十、监理依据,1.定期的信息文件项目概述监理日记及项目大事记项目计划及批复文件监理周报监理月报技术措施批复文件项目进度调整批复文件项目进展报告资金到位和使用情况质量评定和质量分析索赔受理、调查及处理文件合同变更、索赔和违约等报告会议记录和往来信函项目款支付确认文件承建方人员动态、设备投入、组织管理和存在问题各种会议纪要阶段总结报告,十一、监理的产出,2.不定期的监理报告（1）关于项目优化设计、项目变更的建议（2）投资情况分析预测以及资金、资源的合理配置和投入的建议（3）过程进度预测分析报告,十一、监理的产出（续

18、）,第一次现场会 监理交底会 周例会 监理协调会 专题讨论会 专家论证会 验收会,十二、监理的会议制度,1.第一次现场会：标志着项目的正式启动（1）内容：介绍建设方、承建方和监理方人员，并明确组织机构 建设单位介绍项目及合同要求 明确监理的有关工作程序（2）主持人：建设方（3）参加人：建设方代表，各承建单位项目经理，监理方及其他相关人员,十二、监理的会议制度（续）,2.监理交底会（1）内容：贯彻项目监理规划（2）主持人：总监理工程师（3）参加人：总承包单位项目经理及有关职能人员，分包单位主要负责人，项目监理部总监理工程师及有关监理人员,十二、监理的会议制度（续）,监理工作与咨询工作有很大一部分

19、是重叠的，如对技术方案的审查，以及协助建设方制定项目策略等，但两者也有些区别，主要体现在以下几个方面：1监理是以第三方的身份介入的，因而不仅要维护建设方的权益，同时也要维护承建方的合法权益，以公正的立场处理项目中的纠纷。而咨询方则完全从建设方的利益出发，不必考虑承建方的利益。,十三、监理与咨询的区别,2监理拥有对项目的控制权和指挥权，而咨询方基本不介入项目管理方面的事务。3监理工作不仅包括项目的控制，还包括技术方案的评审等工作，而咨询工作则更加侧重于技术层面的内容。4监理人员必须长期驻在项目现场，对项目执行的全部过程进行跟踪，而咨询人员可以只在系统建设的关键环节进驻现场帮助把关。,十三、监理与

20、咨询的区别（续）,1项目管理概念 项目管理可以说是在一个确定的时间范围内，为了完成一个既定的目标，并通过特殊形式的临时性组织运行机制，通过有效的计划、组织、领导与控制，充分利用既定有限资源的一种系统管理方法。2项目管理的目标 在范围、时间、成本、质量、具有不同期望的利益相关者、明确或不明确的需求等之间进行平衡。在项目约定的期限内，按照合同的要求提交合格的产品或服务，并不超出预算。可见，监理就是一种围绕质量、进度和费用等内容的项目管理活动，只是实施主体、工作重点和工作形式与项目管理有所区别。,十四、监理与项目管理,1项目的领导者 筹集资金、与财政、发改委、部省劳动保障部门、市领导等沟通；指挥各方

21、开展工作、协调各方资源；理顺内部管理机制，进行合理的业务流程优化，并化解由此带来的对部门和岗位调整的矛盾；提出项目的总体目标和计划，并根据需要进行调整；参与项目管理工作，通过合同约束各承建方包括监理。2软件开发中的作用 提出较为明确的需求，尽量避免后期变更，对过程进行参与、适当加以控制，对结果进行测试，对界面、文档提出要求、按照合同规定对成果进行验收。,十五、建设方在项目中的定位,十五、建设方在项目中的定位（续）,可行性研究与计划,需求分析,设计,编码,测试,运行维护,维护阶段,开发阶段,定义阶段,运行期,开发期,计划期,应用软件开发-生存期模型,3.方向的把握（1）业务范围（2）数据分布策略

22、（3）二层或三层架构（4）劳动保障一体化以及部颁标准（包括卡、数据中心等）的执行（5）金保工程的各方面要求等（6）兄弟城市成功经验和失败教训,十五、建设方在项目中的定位（续）,1信息系统工程 信息网络系统、信息应用系统、信息资源开发等项目的新建、改建和扩建工程。2信息系统工程监理 具有信息系统工程监理资质的单位，接受建设单位的委托，依据国家和地方有关规定、信息系统工程建设标准和工程承建、监理合同，对信息系统工程的质量、进度和投资方面实施监督。3建设单位 进行信息系统项目建设的单位以及为实施信息系统建设项目而设置的管理机构。,十六、术语表,4监理单位 在工商行政管理机关办理注册登记，具有企业法人

23、营业执照，取得相应等级资质证书，为建设单位提供建设监理服务的单位。5承包单位 与建设单位签订合同，承担系统建设项目实施的单位。6项目监理部 监理单位派到受委托项目实施现场的监理机构。7项目分包 根据项目总承包合同约定或经建设单位和监理单位的认可，项目总承包单位可以将其总承包项目中的一部分项目分包给具有相应资质条件的单位实施，项目分包应由总承包单位与分包单位签定分包合同。,十六、术语表（续）,8总监理工程师 经监理单位法定代表人授权，派驻实施现场监理组织的总负责人，行使监理合同赋予监理单位的权利和义务，全面负责受委托项目的监理工作，简称“总监”。9总监理工程师代表 经监理单位法定代表人的同意，由

24、项目总监授权委派项目监理部中的一名监理工程师协助总监工作，在总监临时不在实施现场期间，按总监的授权，代表总监行使部分职责和权力。10监理工程师 在总监的领导下，根据项目监理岗位职责分工和总监的指令负责实施某一方面的监理工作，经总监授权可以签发有关监理文件。,十六、术语表（续）,第二篇劳动保障管理信息系统建设项目管理,目 录,一、项目的基本概念 二、IT行业项目类型三、项目的主要风险 四、项目管理概念 五、项目管理九大域 六、对项目经理的要求 七、项目经理的主要任务 八、项目范围管理及项目描述 九、项目管理组织十、软件项目管理 十一、软件开发中常见的问题十二、软件开发中常用工具 十三、软件开发项

25、目管理实例,一、项目的基本概念,1.定义：定义1:项目是指在一定的约束条件下，具有特定明确目标的一次性活动。定义2：A temporary endeavour undertaken to create a unique product or service.为了一个特定的产出或服务而进行的一项临时性的活动。,一、项目的基本概念（续）,定义3:项目是一个特殊的将被完成的任务,它是在一定的时间,满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。包含三层意思:(1)项目是一项有待完成的任务,且有特定的环境和要求。(2)项目是在一定的组织机构内,利用有限资源(人力、物力、财力)在规定的时间内完成的任务。(3)项

26、目完成的任务要满足一定的功能、质量、数量、性能、技术指标等要求。,一、项目的基本概念（续）,2.项目的基本要素：（1）以寻求一套业务需求的解决方案作为驱动力（2）事先定义的独特的产出（3）为完成这些产出而需要的一系列活动（4）承担这些活动的资源(人、财、物)（5）有限的生命周期（6）一套具有明确职责的组织机构,一、项目的基本概念（续）,3.项目的目标（1）提交按合同规定的最终产品或服务To deliver the required end-product or service（2）满足规定的质量或性能To meet the specified quality or performance（3）

27、不超出预算To stay within the budget（4）在规定的时间内完成To deliver on schedule4.项目本身是否成功与政治、道德无关,二、IT行业项目类型,1.按组织形式分为产品项目和工程项目（1）产品项目 为完成一个实现约定的具有明确需求的产品而进行的项目，该产品可不加修改地运用于多个用户。厂商事先调研需求、独立开发，售出即可。如Windows、Office、防火墙、杀毒软件等。一般不会因客户特殊需求进行调整。（2）工程项目 为了完成用户的一个特定目标而从事的一个项目，用户需求在项目开始后再行确认。带有很强的地方特色，一般不适合其他地方，且有系统集成、后期维护

28、等服务要求。金保工程属于工程项目,包括基础建设、硬件采购、综合布线、软件开发、局域网和广域网建设、系统集成、社会保障卡、容灾和备份系统等。,二、IT行业项目类型（续）,2.按项目规模分类（1）大型项目（program）：如金保工程（2）项目（project）：如社会保险管理信息系统（3）子项目（subproject）：如机房建设 电话咨询服务中心（4）活动或任务（task）：如系统集成、硬件采购、软件开发（5）工作包（work packages）（6）工作单元（work unit）,三、项目的主要风险,1.项目目标不合理，追求高大全，又要求短平快 对策：采取总体规划、分布实施的策略2.缺乏严谨

29、、科学、合理的计划,或者执行不力 对策：制定合理的计划，不能通过给开发商时间压力来推动项目的完成3.用户预期以及用户的能力问题，或在整个项目过程中，用户不能自始至终地参与项目 对策：两头把关中间控制，不能大撒把，并要事先考虑系统的移交问题4.不合适的项目经理 对策：一个项目中项目经理不能太多，至多可以增加一个软件项目经理（PSM),对项目经理的能力和不可替换要做保证,三、项目的主要风险（续）,5.未能遵循相关的项目管理流程和规范6.用户和开发商对需求的双向理解存在差异，或需求含混不清 对策：用户、开发商、监理共同提出需求，或开发商和监理提出建议，由用户确认7.项目组间，以及项目管理、设计人员和

30、开发人员之间缺乏沟通，甚至正常的沟通都会造成信息的丢失8.项目范围的变化，即总体目标的调整，如五险统一征缴替代分险种征缴,三、项目的主要风险（续）,9.风险管理及控制措施。对风险不能很好地预见并采取措施，因而陷入被动局面，例如：系统上线之前未做压力测试、防病毒等安全措施等。10.前期规划、招标的漏项，包括功能性和非功能 性需求漏项导致采购内容的缺项和不合理。11.阶段评审工作不全或不彻底，各阶段成果（包 括文档）的评审带着问题往前走会使得问题越 积越多，呈指数增长。12.错误的估算，导致进度的不可控制。尤其是项 目经理在对阶段计划的把握上要准确，因而对 项目经理的要求很高。,三、项目的主要风险

31、（续）,13.需求不断调整，又缺乏对需求变更的有效控制，导致工期和费用的变化14.资源不足，如项目资源（资金、人员、设备、场 地等）不能及时到位，或者不合格15.项目启动时间不合适，例如在大的节假日前启动项目16.队伍建设以及分工（任务分解）对策：项目组要有合理的人员搭配，各方面均有一个能够把关的人，不能把所有问题都集中在项目经理身上,三、项目的主要风险（续）,17.关键人员流失，在项目管理方面发生人事变 化，引入不同的管理方式，从而导致混乱 对策：团队要尽量稳定18.费用的合理控制，包括合同款项的支出方式和 支出标准19.开发过程按阶段分工过细，导致衔接不上，或 开发商为了降低成本采用的模式

32、可能会给用户 项目个案带来风险 对策：需求人员和设计人员必须同体,四、项目管理概念,1.管理：以计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的活动过程。管理是在某一组织中，为完成目标而从事的对人与物质资源的协调活动。2.项目管理：把各种知识、技能、手段和方法运用于项目活动，以便满足或超过利益相关者对项目的要求和期望。项目管理可以说是在一个确定的时间范围内，为了完成一个既定的目标，并通过特殊形式的临时性组织运行机制，通过有效的计划、组织、领导与控制，充分利用既定有限资源的一种系统管理方法。,四、项目管理概念（续）,3.项目管理目标 在范围、时间、成本、质量、具有不同期望的利益相关者、明确或不明确

33、的需求等之间进行平衡。4.项目管理活动 项目管理活动包括沟通、协调、团队建设、计划、执行、预算、度量、估算、风险分析、跟踪和控制等。分别纳入：综合管理、范围管理、配置管理、时间管理、费用管理、质量管理、风险管理、人力资源管理、合同管理、招标代理管理等。,四、项目管理概念（续）,5.项目管理过程（1）项目建议书/可行性研究报告编制（2）项目建议书/可行性研究报告评估（3）项目设计（4）监理管理（5）造价咨询（6）招标代理（7）采购管理（8）项目审批管理（9）建设监理,五、项目管理九大域,1.范围管理：着眼于“大画面”的事物，例如项目的生命周期、工作分工结构的开发、管理流程变动的实施等。2.时间管

34、理：要求项目管理人员培养规划技巧，当项目出现偏离规划时，知道如何让它重回规划。3.成本管理：要求项目管理人员培养经营技巧，处理诸如成本估计、计划预算、成本控制、资本预算以及基本财务结算等事务。4.人力资源管理：着重于对组内人员的管理能力，包括冲突的处理、对职员工作动力的促进、高效率的组织结构规划，团队工作和团队形成以及人际关系技巧。5.风险管理：检测管理人员在信息不完备的情况下作决定的过程。风险管理模式通常由三个步骤组成：风险确定、风险冲击分析以及风险应对计划。,五、项目管理九大域（续）,6.质量管理：要求项目管理人员熟悉基本的质量管理技术，例如制作和说明质量控制图，尽量达到零缺陷等。7.合同

35、管理：项目管理人员应掌握较强的合同管理技巧。例如应能理解定价合同相对于“成本附加”合同所隐含的风险，应能了解签约中关键的法律原则。8.沟通管理：要求项目管理人员能与他们的经理、客户、厂商及属下进行有效的交流。9.集成管理：在最终分析中，项目管理人员必须把上述8种能力综合起来并加以协调。,六、对项目经理的要求,要具有两面性：(1)宏观和微观并重 Seeing the big picture versus paying attention to the detail.(2)原则性和灵活性 Maintaining firmness versus being flexible.(3)既严格又要宽容 B

36、eing hard versus soft in dealing with people(4)技能和灵感并重 Possessing analytical skills versus trusting ones instincts,七、项目经理的主要任务,1.在项目计划和成本内保证质量 2.跟踪项目的财务状况 3.评估和管理项目风险 4.处理项目日常事务及问题 5.充分履行合同 6.保证客户满意度 7.建立并维护团队士气 8.与所有利益相关者沟通 9.管理整个团队，包括分包人 10.对团队进行绩效考核 11.通过变更来控制项目范围 12.结束项目,八、项目范围管理及项目描述,1.项目背景以及项目

37、概要（1）项目来源（2）项目启动原因（3）用户期望得到的结果以及不希望看到的结果 2.项目目标（1）项目的目标（2）需要解决的问题（3）项目的主要任务 3.项目产出（1）用户接收的成果（2）项目产出（3）中间成果,八、项目范围管理及项目描述（续）,4.项目的里程碑（1）需要用户确认的关键点（2）需要进行评估的关键点（3）例行的关键点，主要来自用户领导,如领导视察 5.规则 必须遵守的标准和规范 6.风险（即危及项目成功的因素）成本、计划、需求、质量、用户满意度等 7.关键资源的定义和获取 人员、物质、设施（包括环境及设备）等 8.约束 技术、人员、政治因素等,八、项目范围管理及项目描述（续）,

38、9.相关项目 对其他项目的影响，以及其他项目对本项目的影响，包括政治上的影响 10.验收标准（1）功能需求、性能需求（2）文档、程序等中间成果及最终提交件 11.签收（1）何时进行（中间成果、最终成果）（2）谁负责签字 12.检查（1）例行检查及其目的（2）用户检查及其目的（3）项目管理组检查及其目的,八、项目范围管理及项目描述（续）,13.沟通计划（1）项目组成员之间的沟通方式以及沟通计划（2）项目组与项目利益相关者的沟通（3）会议制度，包括内容、频率以及目的（4）报告制度，包括内容、频率以及目的 14.财务分析 项目经理如何控制预算和成本 15.归档 对各种成果的归档和备份机制,九、项目管

39、理组织,PMI（Project Management Institute）成立于1969年的美国项目管理学术组织，是一个有着近5万名会员的国际性学会。它致力于向全球推行项目管理，是项目管理专业最大的由研究人员、学者、顾问和经理组成的全球性专业组织。PMI在教育、会议、标准、出版和认证等方面发起技术计划和活动,以提高项目管理专业的水准。PMI正在成为一个全球性的项目管理知识与智囊中心。,九、项目管理组织（续）,IPMA：国际项目管理协会 是一个在瑞士注册的非赢利性组织，它是项目管理国际化的主要促进者。创建于1965年,早先的名字是INTERNET,是一个国际项目领域的项目经理之间交流经验的论坛。

40、它于1967年在维也纳主持召开了第一届国际会议，从那时起项目管理即作为一门学科不断发展。其成员主要是各个国家的项目管理协会,到目前为止共有29个成员组织。IPMA开发了大量的产品和服务,包括研究与发展、培训和教育、标准化和证书制以及有相关出版物支撑的会议、学习班和研讨会等，以满足不同国家不同层次的需要。,十、软件项目管理,1.定义 运用软件过程方法对项目划分阶段，并在各阶段对进度、质量、投资进行控制。2.确定目标、制定计划一定要切实可行 尊重客观规律，不可以通过给开发商制造时间压力来缩短工期。切不可频繁地制定和变动计划，否则会造成各种资源（包括人力、物力和财力）的更大浪费，尤其是时间的浪费。,

41、十、软件项目管理（续）,3.软件项目管理周期（1）启动项目（2）调研并确定需求（3）任务分解（4）风险规划（5）评估/估算（6）制定计划（7）过程控制（8）结束项目,4.应用软件开发过程-生存期模型,可行性研究与计划,需求分析,设计,编码,测试,运行维护,维护阶段,开发阶段,定义阶段,运行期,开发期,计划期,十、软件项目管理（续）,5.应用软件开发-生存期模型,十、软件项目管理（续）,（1）Proposal phase（2）Requirement phase（3）Design phase（4）Development phase（5）Integration phase（6）System test

42、 phase（7）Deployment and acceptance phase（8）Support phase,十、软件项目管理（续）,6.面向对象开发过程 面向对象的设计往往采用原型开发法和从界面流入手的策略。面向对象的分析、设计和编码各阶段划分远没有结构化设计方案清晰，会产生迭代，但要注意迭代的层次不要太多。,十、软件项目管理（续）,7.软件能力成熟度模型CMM（Capability Maturity Model)是由设在卡内基梅隆大学的美国“软件工程研究所(Software Engineering Institute)”开发的，共分为5级：1级：表现混乱，定期需要应急措施，需要经过很大

43、努力才能完成项目。很少有适当的过程，成功不可重复。2级：软件项目跟踪、需求管理、合理计划、以及结构管理过程适当，成功可以重复。3级：标准软件开发和维护处理过程完整地在整个机构内贯彻。有一个软件工程处理组来监视软件过程，开设培训课程来确保理解和一致性。4级：对生产、处理和产品进行跟踪，项目的特性是可预见的，非常重视质量。5级：重视持续地改善处理过程。新的处理过程和新技术的效果是可预见的，在需要时使用它们便可提高效率。,十一、软件开发中常见的问题,1.交流错误或者没有进行交流，从而导致用户需求不彻底或存在错误。2.软件的复杂性 窗口类型的界面、客户服务器和分布式的应用、数据通信、巨大的关系数据库、

44、以及应用软件规模庞大，所有这一切都造成软件/系统的复杂性呈指数型的增长。使用面向对象技术和三层架构也会使项目更复杂。3.编程错误 和所有的人一样，程序员也会犯错误。,4.需求改变 改变需求会导致重新设计、重新制定工程进度表、对其他项目产生影响、已完成的工作需要重做或者放弃、对硬件需求产生影响等。如果在项目中出现许多小的改变或一个大的改变，可能会相互影响并导致出现问题。不断地变更也会增加软件的复杂性，可能会导致错误的出现。会影响技术人员的积极性。过多的补丁会降低程序的可用性。5.时间压力 因为有许多猜测成分，软件开发项目的进度很难安排得理想。当最后期限快到的时候，压力逐渐增大，错误随之产生。,十

45、一、软件开发中常见的问题（续）,十一、软件开发中常见的问题（续）,6.掉以轻心 人们经常会说：“没问题”;“这个问题很简单”;“我用几个小时就能完成”。而不是说：“这项新增加的工作很复杂，可能会导致出现许多错误”“我在实际检查之前无法估计需要多长时间完成”如果有太多的“没问题”，必然会出问题。7.代码的文档质量差 糟糕的维护和修改，或者写得很差的文档，也导致错误。在许多公司，管理人员并不鼓励程序员把代码写得清楚、易读。事实上，恰恰相反，他们主要注意尽快完成编码，认为如果别人不明白代码，就会更安全一点。8.软件开发工具 视觉工具、类库、编译器、编辑工具等等，都会把本身的故障引入，从而导致故障的产生。,十二、软件开发中常用工具,十三、软件开发项目管理实例,项目准备工作,调研和需求分析,设计（概要设计和详细设计）,编码,测试,试运行,上线运行,验收,维护,软件变更管理,软件配置管理,软件文档管理,1.软件开发流程,十三、软件开发项目管理实例（续）,2.项目准备工作,十三、软件开发项目管理实例（续）,3.调研和需求分析,十三、软件开发项目管理实例（续）,4.软件设计,十三、软件开发项目管理实例（续）,5.编码和测试,十三、软件开发项目管理实例（续）,6.软件发布,十三、软件开发项目管理实例（续）,7.软件配置管理,谢 谢！,