企业全面预算管理.ppt

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1、1,第九章预算,什么是预算？全面预算的编制方法全面预算的编制程序,2,资源二次优化配置 资源运作的控制,3,.企业全面预算管理概述,企业方针,外部环境分析,内部条件分析,公司战略,中长期计划,短期计划,预算管理,日常经营,反馈,控制,资本预算,企业规划,4,经营计划：为了实现企业经营方针和经营战略，使企业能够适应未来变化的环境，正确地选择未来行为而作出的科学决策和统筹安排。经营计划要预先确定：-未来要做什么？（目标）-未来由谁去做？（责任）-未来何时做？（时间）-未来如何去做？（措施）经营计划包括：战略分析、目标确定、中长期计划、短期计划、预算管理等方面内容。,经营计划,5,6,7,“预算是企

2、业未来一定时期内经营计划的数量表现形式，是一种系统的管理方法。它是用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。,预算含义,资源,活动,预算管理,外部环境,风险,目标,8,全面预算管理是全过程、全方位和全员参与的系统管理：全过程预算管理是指公司在组织各项经营活动的事前、事中和事后都必须纳入到预算管理。全方位预算管理是指公司一切生产经营活动必须全部纳入到预算管理。全员预算管理是指公司领导、子公司负责人、车间及部门负责人、各岗位员工必须全员参与预算管理。,预算范围,9,规划未来 细化和量化战略目

3、标,内部沟通纵向和横向沟通,强化控制作为控制经济活动的手段,考评业绩考核责任中心业绩,整合资源优化财务与财务资源配置,预算作用,10,预算管理流程,11,2.预算管理组织及其协调,预算组织,12,13,14,15,16,协调方式,17,18,19,3.预算管理诊断和制度,全面预算管理将从目标组织方法流程几个纬度加以分析，每个 纬度细化为几个关键因素深入思考，并综合诊断分析：,预算管理组织,是否建立了这样的机构？,该组织的职责有哪些？,召开会议频率和效果如何？,有其他的责任单位吗？,预算目标,预算总目标测算,预算总目标下达,预算总目标分解,预算编制,预算编制体系现状如何？,预算编制程序,销售收入

4、编制情况,生产费用等编制情况,预算执行与控制,预算审批流程与权限,预算调整问题,预算仲裁规定,预算冲突解决方法,预算分析与考核,其他应说明的情况,预算分析的周期与重点,预算考核的周期与重点,预算激励的规定,其他应说明的情况,20,21,22,预算管理制度内容和关注点,1.预算管理制度基本内容2.预算管理达到目标3.预算管理范围和职责4.预算管理程序5.预算管理方法6.预算表格的设计7.预算管理容易发生问题的环节,23,4.预算编制程序和种类,24,自上而下，自下而上，上下结合，分级编制，逐级汇总,25,26,5.预算目标确定和分解,目标管理,公司目标战略规划年度预算季度预算经营进度,长期,3-

5、5年,每年,每季,每天,目标的分解：阶段性、项目细分,27,预算目标体系,核心指标：是反映公司发展战略和经营目标的综合财务业绩指标，主要包括权益利润率、剩余利润和营业净现金流等指标。辅助指标：是反映公司核心指标内容延伸至经营活动过程的指标，主要包括市场占有率、劳动效率和不良资产损失率等指标。修正指标：是反映公司预算编制准确程度的指标，即预算准确率指标。关键非财务指标：是反映公司发展战略和经营目标实现过程中关键成功因素的非财务指标。根据各预算责任中心的特点确定。否决指标：是反映各种可能发生的、对公司发展战略和经营目标实现产生重大影响的特别责任事项指标，如重大安全、质量和其他责任事故。,28,确定

6、目标原则,市场原则：预算目标的确定必须符合市场客观需求，以市场预测为基础。这里所强调的市场包括产品市场、劳务市场和资本市场。股东期望原则：公司生存和发展的最终目标是实现股东价值最大化，股东价值增长目标在近期体现为权益利润率或每股净利，一般要求股东回报不得低于行业平均水平。因此，预算目标的确定必须考虑行业权益利润率平均水平。充分挖潜原则：以市场为基础，考虑行业权益利润率平均水平，在充分挖潜的前提下确定预算目标。,29,确定目标程序,根据市场占有率、销售增长率、市场价格和产品盈利水平确定目标利润；以行业平均或先进的权益利润率为基准计算目标利润；通过充分挖潜尽可能使和计算的目标利润贴近；以企业历年实

7、际和外部同行业标准评估预算总目标，评估其是否切实可行，并具有先进性。确定预算目标体系。,30,实例分析,根据市场占有率预测销售额根据销售增长率预测销售额根据实现目标利润的要求预测销售额例：某公司上年实际销售额为万元，本年预计增长的可能性为，增长的可能性为，不增长的可能性为，下降的可能性为。加权平均增长率1%40%+5%30%+20 0 10%10%+6.5%本年预测销售额5000（16.5）5325万元,市场分析与财务预测,31,目标利润本期预测销售额（1变动成本率）固定成本,例：某公司上年实际变动成本率为，本年预计降低到；上年实际固定成本为万元，本年预计增加到万元。最理想状态的利润5500(

8、158）1600710万元平均状态下的利润5325(158）1600636万元最差状态下的利润4500(158）1600290万元,32,确定预测期资产增加额假定该企业上年末变动性资产为5000万元，占销售的60，非变动性资产为5000万元。本年资产增加额（53255000）60195万元确定预测期负债增加额假定该企业上年末变动性负债为2000万元，占销售的20，非变动性负债为2000万元。本年负债增加额（53255000）2065万元确定预测期留存收益增加额假定该企业预测期销售净利润率为5，股利支付率为60。本年留存收益增加额53255（160）106万元确定融资需求 1956510624万

9、元,33,股东期望与财务预测,资产负债率=1 1/权益乘数,资产负债率-A方案：50%；B方案：50%C方案：70%,34,某公司股东权益为万元，权益利润率定为，固定成本为万元，变动成本率。,35,盈利分析与挖掘潜力,权益利润率,资产净利润率,权益乘数,乘,销售净利率,资产周转率,乘,净利润,销售收入,销售收入,资产总额,销售收入,成本费用,除,除,其他利润,所得税,流动资产,长期资产,-,+,-,生产成本,销售费用,管理费用,财务费用,现金及有价证券,应收款项,存货,待摊费用等,36,资产净利润率,销售净利润率,资产周转率,销售收入,成本费用,税额,营运资金,固定资产,并购/分拆,销量,价格

10、,成本,费用,现金税,市场容量,市场分额,行业监督,市场竞争,研发/营销,材料价格,劳动价格,税基,税率,流动资产,流动负债,存货,供应商关系,应收帐款,信用政策,厂房/设备,扩容,技改,技 术/竞争,业务重组,价值链重组,战略重组,企业价值驱动因素分析,37,38,39,40,41,预算松弛,预算松弛问题分析“预算松弛”：预算执行者的低估收入、高估成本、低估利润、夸大完成预算的困难等，或者为了争取新投资项目，在项目申报时压低支出预算，当项目被批准后，又不断扩大投资规模或稍带其他项目的“钓鱼”行为。“预算松弛”产生的原因：1.目标不一致和利益冲突 2.信息不对称 3.规避不确定性带来的风险 4

11、.防备上级鞭打快牛 5.缓解业绩评价的压力,42,预算松弛问题的解决,1.慎重确定下级参与预算编制的程度和方式 预算参与与预算松弛是正相关的。2.上级参与、预算指标细化和明确算法 信息不对称为预算松弛提供了基础环境。3.完善业绩评价标准，缓解执行者压力4.真实诱导预算法的运用 其基本做法是：各报基数，加权平均，少报罚Y（惩罚系数），多报不奖，超额奖X（奖励系数），不足补X。超基数奖励系数 少报惩罚系数 0.5超基数奖励系数 上下级基数的权数各是50%,43,“联合基数确定法”下的预算自报数及奖罚情况表,44,预算分解,45,46,47,48,49,50,51,6.预算编制的基本方法,弹性预算,

12、弹性预算是在编制预算时，考虑到预算期内业务量可能发生的变动，为了使预算与实际具有可比性，根据量本利之间的函数关系而编制的一种预算方法。弹性预算是对固定预算的改进。弹性预算法运用的三种形式：（1）公式法 预算总成本=预算期收入变动成本水平+固定成本（2）比率法 确定预算期变动成本率，以此控制边际利润。边际利润=销售收入（1变动成本率）,52,（）列表法,53,零基预算,零基预算是在编制预算时，对预算支出均以零为基础，从实际需要与可能出发，逐项审核各项费用开支的必要性、合理性及数额大小，从而确定预算成本费用的一种预算方法。零基预算是对增量预算的改进。增量预算,在基期实际数据的基础上，考虑未来的变化

13、情况，确定预算指标。,某项预算指标基期实际指标（1/）,例：某公司销售部门2000年实际支出印刷费50000元，考虑2001年业务量增加20和节约10的因素，则2001年印刷费费预算为：50000（120）9054000元,54,零基预算法的运用：A.确定预算目标B.对预算指标进行必要性分析C.进行成本效益分析（排序）D.分配资金，确定预算指标例：某公司在编制费用预算时，初步预计各项费用为：办公费3000元，租金5000元，财产税6000元，广告费9000元，旅差费3000元，培训费6000元，研发费5500元。上述费用中办公费、租金和财产税是不可避免的支出，其余四项费用可以有所增减。预计计划

14、期内可用于这些费用支出的资金为25000元。,55,成本效益分析：广告费：旅差费：培训费：研发费：,预算资金分配：,可用资金元分配比例：广告费（）旅差费（）培训费（）研发费（）,56,滚动预算,滚动预算是为了使预算期始终保持一个固定的期间而连续进行预算编制的方法。可以保持预算管理的连续性和完整性。其特点是：每过去一个期间（年度或季度或月份便及时补充一个期间的预算）。滚动预算是对定期预算的改进。,差异分析,第1季度实际,第2季度预测,57,概率预算,概率预算是在编制预算时，根据有关预算指标的概率计算期望值，据以确定预算指标的方法。概率预算是对确定预算的改进。,期望值=某种状态下的预算指标水平该种

15、状态的概率,58,59,7.预算前的准备工作,60,在自上而下、自下而上的预算编制过程中，对于预算编制基本方法的运用，通常体现为以下的逻辑计算过程：财务标准：预算管理部通常会根据各责任中心近几年预算实际执行情况，考虑预算期主客观因素变化，提出财务审核的预算标准，与各责任中心进行协商确定预算指标。通常财务标准主要有趋势比率、相关比率、构成比率、定额指标和制度规定标准等。作业标准：所谓作业标准是指影响预算指标的关键驱动因素，如人工成本的关键驱动因素是工时定额、产量、人员定编、人均工资水平等。各责任中心根据历史情况和预算期发展趋势，依据预算指标的关键驱动因素编制预算。上下协商：预算管理部与各责任中心

16、就各自测算的依据交换意见，上下协商，达成共识。为了提高预算编制工作效率，各责任中心对于变动较大的预算指标事先作出详细说明，以便预算管理部审核。,61,8.预算编制具体方法和技巧,销售预算,62,市场预测推算表,63,盈利区,亏损区,固定成本,成本,销售额,变动成本,销售额,64,费用总额固定费用业务额变动费用率 营业额业务额变动费用率固定费用或目标利润 保本点：固定费用 1变动费用率,保利点：固定费用目标利润 1变动费用率,例：某公司预计200年目标利润为万元，固定费用800万元，变动费用率60，计算保本点和保利点：,保本点/（%）万元边际利润%万元保利点（）/（%）万元边际利润%万元,65,

17、例：某公司2004年预计产品单位目标利润为元，单位变动成本元，单位产品分摊固定成本元。该产品定价为：产品售价元例：某公司产品定价分析表如下：,66,销售收入预算平衡修正,市场预测,量本利分析,因素分析,销售预算,67,销 售 预 算 2004年度,应 收 帐 款 预 算 2004年度,单位：元,假定当季收入60%收现，40%下季收现,68,69,生产预算,70,生 产 预 算 2004年度,单位：件,假定：各季期末存货为下季度销售量的10%,71,72,直接材料,73,直 接 材 料 预 算 2003年度,金额单位：元,假定：期末库存为下季用量的20%，年初库存为840公斤，年末库存为920公

18、斤,74,应 付 帐 款 预 算 2004年度,单位：元,假定当季支付采购金额40%，下季支付60%,75,76,直接工资,77,直 接 人 工 预 算 2004年度,金额单位：元,78,79,制造费用,80,制 造 费 用 预 算 2004年度,金额单位：元,81,82,83,产品成本预算单位产品成本和期末存货预算 2004年度,金额单位：元,加权平均单位变动制造费用200451202045 20012020 45（元）预计年末产成品库存成本220459900（元）,产品成本,84,85,期间费用,86,87,88,物流费用预算编制,89,设备使用和维护费预算编制,90,人员费用预算编制,9

19、1,业务费用预算编制,92,项目费用预算编制,93,94,95,其 他 现 金 收 支 预 算 2003年度,单位：元,其他收支,96,融资预算,97,财务预算,现 金 预 算 2004年度,单位：元,98,预计损益表（变动成本法）2004年度,单位：元,合计69667支付利润1600053667（元）,99,预计资产负债 2004年12月31日,100,资产负债表预算是否正常,审核预算,101,损益表预算是否正常,102,现金流量预算是否正常,103,预算准备,1预算准备费是公司在编制全面预算时，预留的用于预算外支出的预算额度，预算预备费按公司年度预算成本费用总额的一定比例计算。2预算预备费

20、比例：预算预备费一般控制在预算成本费用总额的5%-10%。预算准备费由审计预算部根据当年预算管理经验、预算编制争议程度和预算不确定性程度，向预算管理委员会提出预算准备费的具体提留比例（预算准备费计算表见附表）。3预算准备费使用：当预算年度出现客观环境和内部条件发生重大变化、公司经营计划进行重大调整以及其他不可预测因素发生，经审计预算部建议和公司预算管理委员会批准，可以动用预算准备费（预算准备费使用申请表见附表）。,104,9.预算执行中存在的问题,1、预算如一纸空文不作传达不作追踪没有引入正确的预算方法,2、业务审批程序不规范多头审批重复审批特批滥批,3、信息系统薄弱管理会计不健全信息质量差,

21、4、执行结果责任不清奖惩不明,105,9.企业预算审批机制,预算审批要求,本着“先算后花，先先算后干”的原则，一般情况下不得突破预算指标（包括预算项目、金额和数量）。如果客观环境、内部条件以及公司经营计划发生终点变化需要突破预算的执行预算外审批程序。预算结余可以跨月份使用，但不能跨年度使用。,106,预算审批程序,107,108,预算审批权限,109,预算审批标准,110,业务招待费标准及审批(一)总公司本部各业务部的业务招待费，控制在各部门完成的营业收入的2.5之内，由部门经理掌握，总公司本部的各行政职能部门，按总公司分配下达指标使用，由财务部经理掌握，下属公司根据完成的营业收入，控制在4内

22、，由经理掌握开支，超过一部分一律在年终利润分配留成公益金中予以扣除。(二)属指标内的业务招待费，报销单据必须有税务部门的正式发票，数字分明，先由经手人签名，注明用途，部门经理加签证实，再报财务经理审核，然后由各主管领导审批，方能付款报销。(三)超指标外的业务招待费，一般不予开支，如有特殊情况，须经总经理审核加签，董事长批准，方能报销。,(四)其他杂费如存包裹费、电话费，杂项费用控制在人均每天10元内，凭单据报销。(五)车船票按出差规定的往返地点、里程，凭票据核准报销。(六)根据出差人员事先理好的报销单据，先由主管会计对单据全面审核，同时按出差天数填上住勤补贴，然后由部门经理签认报有关各线主管领

23、导批准，财务经理审核后，方能报销。(七)出差坐飞机，需由部门经理批准，连续三个月亏损单位人员出差，一律不准乘坐飞机(特殊情况报上一级领导批准)。,111,报告制度基本要求：(1)内容系统；(2)资料相关；(3)报告及时；(4)形式灵活。预算执行报告：(1)成本中心预算执行报告(2)利润中心预算执行报告(3)投资中心预算执行报告报告方式(1)定期书面报告制度(2)例会制度,预算反馈采用预算执行报告的形式进行。,10.预算执行情况分析,112,确定分析对象及分解标准,收集信息,判断差异重要程度,差异计算与分解,对重要差异进行解释,差异原因的报告与确认,采取相应的控制手段,调整季度计划,考核经营业绩

24、,差异分析程 序,113,分析报告月末各责任中心应编制月度报表，列明预算执行情况。财务部门进行汇总分析，为各级领导提供决策信息。预算分析报告主要包括：进度分析：累计计算并汇总各月完成预算情况，以收入预算完成进度为起点分析成本和费用进度，为调整计划和控制提供指导。业绩分析：根据各部门预算完成情况，通过差异分析的方法，评价部门业绩，为考核提供依据。分析建议：为各级领导决策提供支持和建议。,114,11.预算调整程序和方式,1不随意调整原则：预算方案一经批准，一般情况下不得随意调整预算。2内部挖潜原则：当不利于预算执行的重大因素出现后，应首先通过内部挖潜或采取其他措施弥补，只有在无法弥补的情况下，才

25、能提出预算调整申请。3积极调整原则：当外部环境和内部条件发生重大变化，应积极主动提出预算调整申请，以保证预算方案符合客观实际情况。,调整原则,115,调整条件,当有下列情况之一，而且严重影响预算执行时，可按规定程序申请预算调整：1董事会调整公司发展战略，重新制定公司经营计划；2客观环境发生重大变化（如市场需求、行业发展、竞争对手和国家政策等方面），需要调整有关预算指标；3公司内部条件发生重大变化；4发生不可抗力的事件；5董事会或预算管理委员会认为必须调整的其他事项。,116,调整时间,1定期调整每季度20日后，由总经理负责组织有关责任中心负责人参加的预算分析协调会，讨论预算调整事宜。2不定期调

26、整公司外部环境、内部条件等方面发生重大变化，可以根据情况随时提出预算调整申请。,117,1自下而上的预算调整当外部环境与内部条件等客观因素导致公司全局性重大变化，经董事会和经理层协商一致后，提出预算调整申请。其审批程序：由董事会和经理层提出预算调整意向，审计预算部编制预算调整申请表，提交预算执行情况分析报告，说明调整内容和原因，上报预算管理委员会审议批准。对于重大预算调整（调整金额超过预算10%的属于重大调整），应提交董事会审批。董事会或预算管理委员会批准的预算调整申请，交由审计预算部下达（编写预算调整通知书）。2自下而上的预算调整当外部环境与内部条件等客观因素导致公司局部重大变化，而且符合预

27、算调整条件的，可以由各责任中心提出预算调整申请。其审批程序：由预算调整申请部门填写预算调整申请表，提交预算执行情况分析报告，说明调整内容和原因，交主管领导审批后，报审计部预算审核；审计预算部审核后，提出调整建议，上报预算管理委员会审议批准。对于重大预算调整（调整金额超过预算10%的属于重大调整），应提交董事会审批。董事会或预算管理委员会批准的预算调整申请，交由审计预算部下达（编写预算调整通知书）。,调整方式,118,防止突击花钱,如何防止期末突击“花钱”,119,汉斯公司预算控制制度主要体现在预算审批、内部报告管理和协调会三个方面：预算审批是指各分公司的各项预算由执行部审批，执行部汇总后的地区

28、预算交由总部审批。审批意见依据历史数据及市场预测作出，在尊重分公司意见的基础上体现公司的战略意图。内部报告及其管理是公司实施财务控制最主要的手段。内部报告包括损益表、费用报告、现金流量报告和顾客利润分析报告。前三者每月呈报一次，顾客利润分析报告每季度呈报一次；公司通过内部报告能够全面了解各分公司的业务情况，并且对照预算作出相应的例外管理。协调会是根据以上的内部报告，公司执行部每月召开一次分公司经理协调会，处理部分预算偏差，交换市场信息和成本降低经验，发现并解决本执行部存在的主要问题。公司每季度召开一次执行部总经理会议，处理重大预算偏离或作出相应的预算修改，对近期市场进行预测，考察重大投资项目的

29、执行情况，调剂内部资源。同时，总部要对各执行部业绩按营业利润的大小作出排序，并与其营业利润的预算值和上年同期值作比较,120,12.预算考核与绩效管理,预算考核,实际结果,预算目标,最优水平,传统的预算考核偏重于财务指标,121,预算考核是对各责任中心执行预算情况的评价，提供业绩指标并据以进行奖惩。预算考核的政策和依据由预算管理委员会确定，加强考核力度，提高考核的科学性，从而可以保障预算目标的落实。预算考核一般以月度、季度、半年度和年度为周期。考核的依据是预算差异分析的结果。通过差异分析，可以剔除非可控因素的影响，找出与工作绩效相关的差异因素，从而使考核趋于公平。,122,针对不同的责任中心确定不同的考核指标：利润中心收入指标、成本指标、利润指标、市场份额等成本中心成本指标、费用指标、生产率指标等投资中心收入指标、成本指标、利润指标、资产报酬率考核销售单位的销售业绩及销售量预测的准确性考核各责任中心的工作绩效、成本控制水平及成本预算的准确性,123,投资中心考核表权益利润率,124,责任中心业绩考核表利润中心,125,责任中心业绩考核表成本费用中心,