决策者的营销思考.ppt

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1、决策者的营销思考 主讲：向见君,营销语录,营销战略的本质：持续组织进攻营销管理的方向：结构竞争、体系制胜结构产生销量用思想掌控市场出货才是硬道理盈利多少以客户满意为标准把事情做对，再把事情做好渠道是营销生命之源先做品牌还是先做销量模式制胜销售政策的排他性以竞争对手为标杆，不断超越以我为主，主动出击；人、资本、机制；,目录,第一章：发现变化第二章：确定竞争优势第三章：评价竞争对手的经营能力第四章：识别竞争对手存在的问题第五章：找准市场位置第六章：落实经营管理目标第七章：独特的竞争优势第八章：制定竞争预案第九章：计划与营销组合拳第十章：分解与执行,第一章发现变化,隐形的可评估的未来的,通过行业环境

2、和主要竞争对手分析，从战略层面和操作层面，发现最适宜企业本身操作的竞争优势；,成本领先差异化,产品卖点产品定位品牌形象低成本运作渠道组合管理技能灵活的政策进攻性营销,在每一个竞争环节都力图比竞争对手做得更好，就可能获得一种新的竞争优势。,第二章：确定竞争优势,评价竞争对手的经营能力,评价企业经营能力的五个方面：管理：通过对企业领导人的分析，了解竞争对手未来可能的战略线索。通过分析竞争对手决策机制的分散和集中程度判断对手的市场反应速度，分析对手的聘用与提拔政策、报酬与奖励方案判断对手的团队文化与管理风格；营销：用营销组合（、品牌、客情关系）来分析竞争对手的市场行动，发现对手的营销能力那些地方强，

3、那些地方弱？创新：判断对手可能的新产品、新技术的可能性，通过评价竞争对手的员工素质发现竞争者的创新潜力；,生产：通过判断竞争者的产能释放能力和利用水平发现竞争者可能处在的问题（降成本能力、新品研发能力、丛向一体化的能力）财务：现金流以及兑现的速度，判断是否存在财务风险，是否能够安全经营；根据行业动态和外部环境的变化来分析竞争对手的资产和竞争能力，判断竞争对手的市场操作手段，确定竞争对手对企业存在的潜在挑战，思考应对的策略，就可以对企业一个年度新的竞争策略提出新的要求；,判断企业营销能力的三角法则：,第四章：识别竞争对手存在的问题,通过竞争对手对新的市场模式如：销售政策、渠道策略、促销（降价）、

4、销售队伍等结构调整的反应速度来判断竞争对手可能存在的问题，竞争对手的大致反应如下：,明显的报复行为：竞争者对任何挑战都做出进攻性反应；反应迟钝或者反应不一致：进入竞争者的特定市场区域，竞争对手会作出反应，或者是发现竞争者对某一市场环节（广告、渠道盈利水平）增加资源投入无动于衷；特殊反应：表现为只对降价和促销等影响销量的行动产生反应；识别竞争对手存在的问题，目的是使企业一个阶段的竞争策略具备很强的针对性。,明确市场定位,根据企业自身的资源基础和对主要竞争对手的判断，明确自己的市场定位：市场领导者：发现谁是行业的市场领导者，在行业中各项市场资源（优质经销商、产品议价能力、终端位置）处于领先或支配优

5、势；市场挑战者：发现谁是行业中拥有较好地资源配置能力，积极窥视行业领导者地位，并且瞄准行业领导者和行业较弱的竞争对手组织持续的攻击，市场地位不断提升；,第五章：找准市场位置,市场跟随者：模仿行业领导者的市场行动和产品，往往通过产品概念创新和服务创新来获得竞争优势；特定市场的竞争者：通过合适的方法对特定的目标顾客增加价值，获得竞争优势，往往资源比较集中；明确自己的市场位置，找准企业自身的市场定位和竞争对手，瞄准目标市场营销组合手段持续组织进攻；保持市场地位经常依赖于品牌管理、服务水平和分销渠道；,找到企业位置当前企业规模资产和管理技能业务范围产品范围分销渠道的选择与分销能力产品质量（性价比）品牌

6、形象通过识别、研究竞争对手细分市场，发现主要竞争对手在市场中使用的主要竞争手段，使服务、品牌还是价格？同时也可以发现竞争对手是选择差异化战略还是低成本战略？,建立竞争优势竞争优势的基础：总体成本领先、差异化战略和集中战略；总成本领先：要求企业始终保持一个低成本的结构；差异化：通过高水平的服务、高效的销售支持、利于支付的金融手段和竞争性定价等因素操作，提高产品的议价能力和产品认知，同时依靠独特的产品卖点提高价值；集中战略：在特定的市场区域，集中企业资源获得竞争优势。常常表现为产品集中、终端用户集中；,竞争优势的来源性价比好的产品良好的品牌形象和产品定位低成本运营的优势良好的销售网络和排他性合作关

7、系高效的信息化管理工具、人性化的管理设计与灵活的机制灵活的市场解决方案进攻性的销售策略只有一个选择：比竞争对手做得更好；,合理配置资源销售规模与费效比；销售目标与渠道布局及渠道数量；品牌计划于广告推广；销售组织与管理费用；渠道费用盈亏平衡案例1：费用预算06年度框架预算06年费用预算框架(9.7).xls案例2：费用预算06年费用预算表.xls案例3：费用预算06年度框架预算考核任务、编制规划,营运管理目标,板凳原理：营运管理是以公司经营目标为牵引（板凳上面），通过对公司经营过程中核心要素“客户”、“产品”和“内部运营”（板凳的三条腿）进行分析和改进措施的落实，达到培养客户忠诚度、提高产品竞争

8、力、提升内部营运能力的目的。营运管理增加了管理的透明度，可以多维度、多视角对企业经营问题进行揭示和分析，将为管理决策和业务流程改进提供有力的支持。案例1：05021-2005年营运管理方案-TCL空调（事总）字2005007号.doc案例2：04002-绩效管理办法（试行稿）-TCL空调（事人）字2004006号.doc,第六章：落实经营管理目标,营运管理流程,案例1：营销系统集成及整体运营方案格兰仕营销管理系统集成及整体运营方案.doc,尖刀策略一种特殊优势，多种能力。,第七章：独特的竞争优势,第八章：制定竞争预案,假设：主要是对每种产品获细分市场的未来发展（可能遇到的问题、障碍）提出假设；

9、竞争预案：对假设的问题或者假想的的人，制定针对性方案；参与竞争的核心思路开盘政策市场模式渠道策略价格策略盈利模式绩效评价,案例1：格兰仕06年度核心经营思想.doc案例2：七月份开盘思路.doc案例3：关于淡季首期款及渠道布局的沟通.doc案例4：七月份老客户销售和吸款政策.doc案例5：06年度市场运作模式及新品推介（沟通版).ppt案例6：2004年奥克斯经销商盈利模式.doc,第九章：计划与营销组合拳营销组合拳,营销战略形成，营销人员开始对战略实施所需的资源和活动进行成本测算，最终形成执行开战略需要的总体预算；总体目标分解成若干个子目标，每个子目标将有更加详细的战略和行动方案支持，组成年

10、度作战方案，营销组合拳（套路）形成；品牌传播广告计划销售促进计划价格计划渠道计划产品计划案例：奥克斯空调04年度整体营销策略规划总体方案.ppt,营销计划书,1、目标设定使命陈述财务描述2、环境分析市场结构发展趋势关键市场差距分析3、机会与威胁按产品按细分市场总体分析4、优势与劣势按产品按细分市场总体分析5、需要识别的关键问题,6、汇总假设7、营销目标战略焦点产品组合新产品开发老产品退市市场扩张目标顾客8、营销战略（4PS定位品牌战略）产品价格促销渠道9、资源需求,案例：美的饮水机分公司操作案例市场操作思路2003年管理中心营销计划书模板.doc,第十章：分解与执行细分市场,营销方案主要解答“

11、谁是我们的顾客”的问题，并提出具体的市场策略、方法、工具，解决年度存在的营销问题；美的营销理念：“营于思，销于行”；市场细分是实现差异化的前提，市场细分需要回答三个问题：买什么？产品、价格、销售方式；谁买？如何沟通？为什么买？利益、态度、个性、行为方式；,市场细分的目标是找出与企业能力相匹配的顾客群体（渠道、消费者）；量本利的平衡利益分析盈利能力营销成功的秘诀适宜顾客需求差异化竞争优势,协调产品与品牌的关系,产品是营销管理的核心。产品是回答顾客我们卖给他们什么的关键，也是企业实现自身目标的唯一途径；大量的不良库存，薄露出营销经理对产品（任务、使命）不熟悉，对产品组合中各类别所承担的市场功能不清

12、晰；最终创造利润的不是工厂，而是产品和顾客之间的关系。如果产品失去较高的议价能力，就会失去较高的附加价值，变成日用品；,成功的品牌是产品的身份，使产品具备持续竞争优势；要想持续地保持利润增长，企业必须合理的安排营销组合。营销方案的目的就是至少提前三年确定最佳的产品组合；企业需要按照产品生命周期对产品进行定期评价，并对新品上市和老品退市制定灵活的销售政策；案例：营销问题管理当前营销工作需注意的解决几个重点问题.doc,合适的销售政策,销售政策表达了年度经营的一种态度；销售政策传达了利润输出的一种模式；政策构成销售期限结算方式利益保障销售支持各种承诺经营原则政策控制现款现货顺价销售倒挂销售适度倒挂

13、销售协议,政策分类年度利益季节利益规模利益模糊利益政策推广销售人员利益诱导结算速度案例1：政策与协议格兰仕空调2006冷冻年度销售政策.doc案列2：销售政策美的家用空调事业部河北产品管理中心.doc,打造优势的销售团队,销售团队是营销组合中重要的组成部分，它具备双向沟通的各种优势，这是广告和促销无法提供的；在实施销售战略之前，企业必须首先解决三个基本问题：确定销售团队的规模，明确销售团队的角色以及对他们的考核办法；每年需要的总访问量销售人员的数量 渠道总数量渠道需要拜访的总次数 量化销售目标销售额销售的产品组合在那里销售（代理渠道、终端）销售成本销售毛利,销售团队的管理主要包含以下内容：制定

14、绩效标准（定量与定性）监控工作完成情况帮助和培训落后人员建立合适的激励机制管理风格（双赢、单赢、按实际业绩考核兑现）销售人员的业绩主要通过销售报告、销售数据来加以监控，形成以数据为基础，业绩为导向”的考核体系。如果要对销售人员作的任何事情作出评价，就需要观察他们的行动，但最关键是要创建一套合适的激励机制，需要在奖励和惩罚之间找到合理的平衡。,绩效评估标准：定量指标（工作质量、效率、风格、行为）定性指标（创造性、忠诚度、兴趣、工作热情）案例1：06年度组织规划.ppt案例2：美的饮水机事业部营销中心绩效管理制度04年国内营销部管理中心绩效管理制度（修改版）.doc案例3：2006格兰仕年度经营责

15、任书（中心经理）.doc,案例4：05年度奥克斯空调销售政策及考核方案年度考核分配方案营销中心经理考核方案05年度空调办事处经理月度绩效工资考核细则（1）.doc案例5：05年度奥克斯空调销售政策及考核方案年度考核分配方案营销中心经理考核方案05年度空调办事处经理年终奖金考核细则（2）.doc,逐级分解销售计划,根据总体销售目标目标各经营单位进行目标分解；各经营单位的销售目标、产品销售比例分解到具体的代理商、经销商一级零售终端；指标层层分解，根据销售周期的需要形成月度、季度跟踪管理表格，财务继续测算销售指标分解后的资源配置，包括内部运营费用及外部分销费用；协调生产部门与销售部门与销售计划的一体

16、化；,多层次自下而上的销售、回款计划管理体系；产销计划省级销售中心销售、回款计划；经销商月度进销存计划；案例1：销售计划美冷内销字075附件2：03年度内销营销本.doc案例2：销售计划美冷内销字244-03年度营销中心计划编制指.doc,价格策略先行,定价决策营销所有的营销组合，价格与产品密不可分；价格高低不仅通过销售影响销售毛利，而且直接影响需求降低销量；守价能力；企业要不断平衡定价是提高市场份额还是提高利润率的问题，主要需要关注以下几个问题：销售目标与产品组合产品的市场定位（使命）竞争对手成本（与竞争对手相比）分销渠道的消化能力产品的生命周期,目前普遍采用“成本加成定价法”制定价格体系，

17、既在成本的基础上根据既定的利润目标加上一定比例的毛利来考虑产品售价。在竞争激烈的市场环境，同时需要考虑产品在市场中的使命，如牺牲利润的，保持销量的，争取利润的；对中间商（批发商、经销商、零售商）的服务报酬多少以价格到消费终端依然具备竞争力为标准，由此产生的经营利润可以考虑与中间商利益共享，通过采取以下利益配置手段；批发利润（考虑批发商的资金周转、库存、物流、规模等因素）产品流通设定毛利规模返利、促销让利、补差，现金折扣,企业始终要考虑使用分销商的成本和所获价值的平衡，所以对分销渠道的利润配置必须在总体营销目标、财务政策和资本结构的总体框架下考虑，年初就要作出清晰的规划；案例1：费用预算06年格

18、兰仕费用预算表.xls案例2：销售政策2005年度政策操作指引.doc,广告与销售促进,确定营销目标后，营销就是沟通。一是通过广告、促销、售点展示以及公共关系等非人际沟通手段与现有的或潜在的顾客沟通；二是通过销售人员进行面对面的沟通。企业的年度沟通计划由广告计划、促销计划、销售计划三部分组成；前两项成为“线上支出”，后一项成为“线下支出”；,线上支出的任务是通过“电视、广播、影院、印刷媒体或电子媒体“说服消费者购买。她要解决以下几个问题：谁是目标受众？我们希望他们有什么反应？我们向他们说什么？我们如何说才能让他们相信，我们的创意策略和创意平台是什么？我们准备在何处说？在哪些地方说成本最低，效果

19、最好？我们何时说？是否要配合企业其他促销活动？（产品排空、反击竞争对手、主动出击、突发或特殊事件）我们要达到什么效果，如何检测、评估？我们做这样的沟通要预算多少钱？如何控制费用？谁来负责执行，时间、进度、地点如何安排？,线下支出的目的是促进购买，它的任务通常是控制库存、反击竞争对手、鼓励重复购买，提高特殊用户群体的尝试性购买，确保及时回款、兑现；销售促进计划制定的目标：销售人员卖得更快、更多；顾客买的卖得更快、更多；分销商库存更多，卖得更快、更多；销售促进计划应包含目标、战略、排期及成本等主要内容；案例1：管理模板促销活动标准化执行指引（模板）.doc案例2：为你心动格兰仕空调2006国庆促销

20、活动.ppt案例3：随身感上市指引.ppt,掌控分销渠道,4P依然是营销管理的核心，谁拥有优势的渠道，谁就能占据好的市场位置；具体到一个市场，渠道结构决定销量；不断评价渠道质量，考察渠道对销售目标的承载能力，适度调整渠道构成，使之与营销目标高度协调；对分销渠道的控制水平直接折射出企业的顾客服务水平，顾客对企业供应链条（计划的准确性、物流、订单响应能力）的高度满意对企业的盈利能力有直接的影响；,分销计划需要不断的跟进、调整，大致需要完成以下管理：确定营销目标评价分销活动各渠道层次的销售能力分解、确定分销任务对不同分销层级制定单台产品、规模分销、区域代理的分销政策对不同层级的分销商指定绩效评价标准

21、，培训销售人员执行、维护检查实际绩效和期望绩效之间的差距发现问题，制定调整方案,案例1：渠道规划营销模式图.doc案例2：渠道规划陕西渠道规划设想.doc案例3：渠道规划时间表.xls案例4：渠道规划06年度空调渠道评审会议纪要-7.2(新).doc案例5：渠道规划奥克斯空调渠道理念.doc案例6：渠道规划2004年度奥克斯渠道开发策略.doc案例7：渠道规划客户辅导奥克斯客户辅导计划书.doc案例8：渠道规划客户辅导奥克斯一级经销商档案表.doc案例9：渠道规划客户辅导核心经销商拜访记录表.doc案例10：渠道规划客户辅导营销中心经理月度工作总结汇报表.doc,协调信息与组织,营销工作是在充

22、满变化、激烈竞争和有限资源限制的环境下完成的，因此营销策略重点考虑“变化、竞争对手、资源配置”三个核心问题。营销方案是否准确，取决于企业信息流是否通畅，对竞争对手的把握是否透彻。营销方案能否有效的执行取决于企业是否配置了适应推广方案的组织结构；,组织演进的五个阶段创造阶段：以创始人为中心的管理阶段；指导阶段：业务增加，有些职能开始外包或者寻找专业化合作；授权阶段：管理职能增加，承担目标的部门渴望得到更多的自主权，鼓励授权可以激发更低层次管理者的积极性；协调阶段：企业规模扩大，授权充分，高层管理对拥有过高自主权的中、下层管理者越来越担心，开始考虑用规范化、制度化、流程化的管理手段协调内部各部门之

23、间的关系从而获得控制权；协作阶段：高层领导为防止企业内部的官僚主义、文本主义，努力在推动部门之间的协作，强调团队精神、创造力和创新；企业必须面对现实，在企业不同的发展阶段，选择适宜自身规模的组织结构；案例1：TCL空调北区总经理夏东访谈.doc,总结核心经营思想,我们有哪些思路需要调整？在经营上我们要做到那些满意？我们的经营原则是什么？我们如何操作？在那些点上突破？我们重点要解决哪些问题？如何推动？案例：格兰仕06年度核心经营思想.,分清职业经理与老板的关系,经理人与老板：经理人站在资源的角度思考问题，老板站在资本使用效率的角度思考问题；利益：冲突；关系：彼此博弈；陷阱目标绩效考核警察与小偷创业元老与空降兵,枷锁：文化（习惯）财务（控制）行政（制度）采购（原材料）人力资源,当营销策略出现问题,主要检查以下几个方面：用户需求方面的变化分销体系方面的变化竞争对手的革新对企业成本缺乏控制缺乏持续的投资在成功的战略中对变化考虑不周,