管理学精品课程2.ppt

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1、模块1 管理与管理系统,第二章 管理系统,学习目标 1.掌握管理系统概念的本质特征 2.理解管理目标体系的构成 3.理解使命与愿景、绩效、效益、社会责任的内涵 4.了解管理者类型，掌握管理者的四种技能 5.了解管理对象与管理环境 6.掌握管理机制的本质与构成 7.理解管理方法的特点与应用要领实施中的管理与探究教学内容,【实施中的管理与探究】,对本章的开篇案例宏伟目标的落空 进行研讨拟研讨的问题：1.同样的改革举措，为什么不同时期，在两个不同单位实施的效果会大相径庭？2.请从管理系统的各个构成要素的角度来分析目标落空的原因。,【实施中的管理与探究】,案例阅读宏伟目标的落空 新任营销部经理赵强掌管

2、营销部以来，大刀阔斧搞改革，出台了许多管理新措。但令人意外的是，营销业绩不但没有提高，反而大幅度下滑。营销部公司一直是总公司瞩目的重点单位，虽然先后换过几任领导，但是，销售业绩平平。总公司决定选派很有改革精神的赵强出任该营销部经理，以全面推进该单位的改革创新。赵强曾被派往公司下属的一个管理混乱、濒临倒闭的服务公司任经理。通过大刀阔斧的整顿与改革，使该单位起死回生，效益大幅度提升，一跃成为公司的一个先进单位。,赵强这次被派往营销部任职，信心十足，他已积累了丰富的改革经验。于是，他经过周密策划，制定了一整套大力整顿与改革的措施，并大胆提出本年度销售提高30%的目标。他针对营销部管理松散的状况，着手

3、建立健全一整套规章制度，并实行严格的管理；把几个自恃功高、消极怠工的老资格的营销员撤下负责岗位，大胆启用敢于创新的年轻人；大幅度降低基础薪金，将新近的绝大部分与销售业绩挂钩，实行重奖重罚，赵经理强调，尽管世界出现了金融危机的不利影响，但是，我们这个行业只是受到间接的影响。只要我们敢于拼搏，销售不但不会下降，还会提升！。它运用与薪金挂钩的办法，将提高30%的目标分劈下去。,令赵经理没想到的是，这些在服务公司大获成功的改革经验和营销行业通用、成熟的做法，不但没有促进营销业绩的提升，反倒使是营销业绩在第一季度出现大幅度滑坡。照这样下去，别说提高30%的目标达不到，就是去年的销售水平也只能完成一半，甚

4、至会成为全行业落后者。,教学内容,2.1 管理目标目标、绩效与社会责任2.2 管理主体管理者2.3 管理客体管理对象与管理环境2.4 管理媒介管理机制与管理方法学生论坛案例分析实践训练,2.1.1 管理目标体系2.1.2 使命与愿景2.1.3 目标与绩效2.1.4 效益与社会责任,2.1 管理目标目标、绩效与社会责任,目标含义 在广义上，目标是指社会组织所追求的目的与所企盼达到的具体目标的统称；而在狭义上，目标特指在一定时间段（或时期）内预期达到的结果与状态。,2.1.1 管理目标体系,目标体系社会组织的目标是一个体系 有多个目标，并由这些目标构成一个目标体系。组织的使命 愿景 目标 绩效 效

5、益构成了组织生存发展的一个目标链，而在目标链的每一个目标节上，又存在多个目标，从而构成纵横交错的目标体系。,管理目标体系的系统模型,使命的含义 组织的使命，是该组织在社会中合法存在的原因与根本目的，同时也是该组织能对社会所作的贡献。使命的构成要素 明确组织的服务面向 组织对自身利益目标的追求 对社会所作的贡献 所信守的经营哲学,2.1.2 使命与愿景,小资料：联想集团的使命与价值观 使命：为客户利益而努力创新 创造世界最优秀、最具创新性的产品 像对待技术创新一样致力于成本创新 让更多的人获得更新、更好的技术 最低的总体拥有成本（TCO），更高的工作效率 核心价值观 成就客户致力于客户的满意与成

6、功 创业创新追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新 精准求实基于事实的决策与业务管理 诚信正直建立信任与负责任的人际关系,愿景 依据使命，一个有作为的组织要确定长期愿景，是指社会组织对未来发展所企盼实现的愿望与景象。愿景的构成要素 组织预期价值 行业地位预期 预期社会贡献,师生讨论 谈谈你对使命与愿景的理解。特别是这两者的区别是什么？列举知名企业的实例说明。,【课堂互动】,目标的涵义与特点 这里所讲的目标是指上面提到的狭义上的目标。（1）是具体的、明确的。（2）这一目标具有明确的时间维。目标与绩效的关系目标是对行动所应达到结果的未来预期绩效则是行动实际已经达到的结果或已经完成行为本身的

7、表现。即前者是预期，后者是结果。,2.1.3 目标与绩效,绩效的含义 是指在实现目标的特定时间内,经过组织及其成员的努力,所取得的成绩、业绩、效果、效率的统称。绩效的评价“结果评价”和“行为评价”的统一 结果评价就是注重最终业绩或工作成果的评价，“以成败论英雄”；行为评价则是注重实现目标过程中的行为表现，认为“绩效不是活动结果，而是活动本身”。本课程观点：赞成将“结果评价”和“行为评价”结合起来，建立一种综合绩效考核体系。,举例说明：以你现在的学习评价为例，说明什么是“结果评价”和“行为评价”？,【课堂互动】,效益含义与类型企业的社会责任观社会责任的含义社会责任的具体体现,2.1.4 效益与社

8、会责任（学生自学）,2.2.1 管理者概念与类型2.2.2 管理者的基本素质与技能2.2.3 管理者的管理情商,2.2 管理主体管理者,管理者的概念关于管理者的传统观点：强调职位、职权、下属。关于管理者的现代观点：强调对组织富有贡献的责任。管理者的定义：管理者是指履行管理职能，对实现组织目标负有贡献责任，并对目标达成发挥实际影响力的人。,2.2.1 管理者概念与类型,管理者的类型按管理层次划分 高层管理中层管理者基层管理者,按管理工作的性质与领域划分 综合管理者 指负责整个组织或其所属单位的全面管理工作的管理人员。例如，厂长、车间主任等都是综合管理者。职能管理者 是指在组织内只负责某种职能的管

9、理人员。这类管理者只对组织中某一职能或专业领域的工作目标负责，只在本职能或专业领域内行使职权、指导工作。例如，一个工厂的总工程师、设备处长等。,按职权关系的性质划分 直线管理人员 是指有权对下级进行直接指挥的管理者。他们与下级之间存在着领导隶属关系，是一种命令与服从的职权关系。直线人员主要指组织等级链中的各级主管，即综合管理者。例如，企业中的总经理部门经理班组长。参谋人员 是指对上级提供咨询、建议，对下级进行专业指导的管理者。他们与上级的关系是一种参谋、顾问与主管领导的关系，与下级是一种非领导隶属的专业指导关系。他们的主要职能是咨询、建议和指导。,管理者的素质 是指管理者的与管理相关的内在基本

10、属性与品质。管理者的素质主要表现为品德、知识、能力与身心条件。,2.2.2 管理者的基本素质与技能,管理者的基本素质,管理者的技能管理者的素质主要表现为实际管理过程中的管理者的管理技能。管理学者R.L.卡兹提出管理者必须具备三方面技能，即技术技能、人际技能和概念技能。,管理者的技能,此外，还应该有第四种管理技能，即行政技能。行政技能：是指管理者提高权威，组织资源，协调活动的一种行政性能力。行政技能包括：构建组织内的权力平衡，加强个人地位，巩固权力基础的能力；依据目标，科学分配组织资源的能力；巧妙运筹与安排时间与空间要素，协调各种活动与工作过程的能力等。这是在管理实践中应用最普遍的一种管理技能。

11、,通常讲三种管理技能，你认为这里提出的第四种管理技能的说法是否立得住？请举例说明四种管理技能。,【问题质疑】,各种层次管理所需要的管理技能比例,高层管理者,中层管理者,一线管理者,现代管理者素质的核心创新 创新素质主要体现在以下几方面：创新意识 创新精神 创新思维 创新能力,管理情商的含义 情商是与智商相对应而提出的概念。是用来表示人的感知、调控与处理情感能力的尺度或衡量指标。管理情商的作用 使管理者正确地认知与调控自我情感，在面对管理重压下保持饱满而冷静的情绪与平和而愉悦的心态；能够自我激励，为管理与创新提供不竭动力；感知并有效影响他人的情感，促进群体和谐，为组织的奋斗持续提供动力。,2.2

12、.3 管理者的管理情商,管理情商的构成要素自我感知，即对自我情感的感知能力。自我调控，即自我调节与控制情绪的能力。自我激励，即激发自己的激情与斗志的能力。感知他人，即认知并体验他人情感的能力。激励他人，即影响与激励他人情感的能力。情感融通，即促进自身与他人情感融通的能力。,现身说法 以你自身为例，说明与评价 你情商6个要素的状况。,【课堂互动】,2.3.1 管理对象2.3.2 管理环境,2.3 管理客体管理对象与管理环境,2.3.1 管理对象（学生自学）,学生讲台：由学生在课堂上讲解 1.管理对象的内涵 2.管理对象的外延,管理环境的涵义 管理环境，是指存在于社会组织内部与外部的影响管理实施和

13、管理效果的各种力量、条件和因素的总和。管理环境的分类内部环境和外部环境 一般环境和任务环境,2.3.2 管理环境,环境与组织的关系 对应关系 社会组织是整个社会的一个子系统，社会上的诸种因素总是不可避免地在组织内部体现出来。以企业为例，社会上的环境可以划分为经济、技术和社会三大环境，那么，企业内部就与之相对应，存在着经营、作业和人际关系三大管理领域。交换关系 组织与环境之间不断地进行着物质、能量和信息的交换。影响关系 首先，组织的管理受外部环境的决定与制约；但同时，组织的管理也会反作用于外部环境。,环境管理了解与认识环境分析与评估环境能动地适应环境,举例说明：结合你所了解的一个单位的情况，说明

14、应如何进行环境管理？,【课堂互动】,2.4.1 管理机制的作用与本质2.4.2 管理机制的基本类型2.4.3 管理方法的类型与运用,2.4 管理媒介管理机制与管理方法,管理机制的作用从人治到法治，再到“机治”1.从人治到法治2.从法制到“机治”3.转换管理机制,2.4.1 管理机制的作用与本质,本课程所提出的“从人治到法治，再到“机治”，你认为是否科学？,【问题质疑】,管理机制的本质与特征（1）管理机制的涵义 是指管理系统的结构及其运行机理。管理机制以客观规律为依据管理机制以管理结构为基础和载体 管理机制本质上反映的是一个管理系统内各子系统及要素之间的各种必然联系，由这种联系决定的相应功能，以

15、及功能实现和系统运行的原理。（2）管理机制的特征,通常有三类基本的管理机制 运行机制动力机制约束机制,2.4.2 管理机制的基本类型,运行机制 是组织中最基本的管理机制。运行机制主要指组织基本职能的实现方式、系统功能和运行原理。运行机制具有普遍性：任何组织，大到一个国家，小到一个企业、单位、部门，都有其特定的运行机制。,动力机制 动力机制是指管理系统动力的产生与运作的机制。由以下三方面构成：1.利益驱动 2.政令推动 3.社会心理推动,表12 三种动力机制的比较,举例说明 列举你熟悉的动力系统，说明三种推动力。,【课堂互动】,约束机制 约束机制是指对管理系统行为进行限定与修正的功能与机理。约束

16、机制主要包括以下几方面的约束因素：1.权力约束 2.利益约束 3.责任约束 4.社会心理约束,在网上或文献资料中搜集有关管理机制的论述与信息。讨论：你怎样理解管理机制的载体与本质？以海尔的市场链或其它企业转换机制的经验为例，说明管理机制的类型与构成。,【学生论坛】,管理方法经济方法行政方法法律方法社会学心理学方法管理方法的完善与有效应用,2.4.3 管理方法的类型与运用（学生自学）,根据本章上面所学知识复述、总结与拓展下面的问题：阐述目标体系的构成；阐述管理者的类型与技能；阐述管理机制本质与构成。,【学生论坛】,【案例分析】,鼎立建筑公司 鼎立建筑公司原本是一家小企业,仅有10多4员工,主要承

17、揽一些小型建筑项目和室内装修工程。创业之初,大家齐心协力,干劲十足,经过多年的艰苦创业和努力经营,目前已经发展成为员工过百的中型建筑公司,虽然目前经营状况尚好，但有许多问题已让公司经理胡先生感到头疼。创业初期，人手少，胡经理和员工不分彼此，大家也没有分工，一个人顶上几个人用，拉项目，与工程队谈判,监督工程进展,谁在谁干,大家不分昼夜，不计较报酬,有什么事情饭桌上就可以讨论解决。胡经理为人随和,十分关心和体贴员工。由于胡经理的工作作风以及员工工作具有很大的自由度,大家工作热情高涨,公司因此得到快速发展。,然而,随着公司业务的发展,特别是经营规模不断扩大之后,胡经理在管理工作中不时感觉到不如以前得

18、心应手了。首先,让胡经理感到头痛的是那几位与自己一起创业的元老,他们自恃劳苦功高,对后来加入公司的员工,不管现在公司职位高低,一律不看在眼里。这些元老们工作散漫,不听从主管人员的安排。这种散漫的作风很快在公司内部蔓延开来,对新来者产生了不良的示范作用。鼎立建筑公司再也看不到创业初期的那种工作激情了。其次,胡经理感觉到公司内部的沟通经常不顺畅,大家谁也不愿意承担责任,一遇到事情就来向他汇报,但也仅仅是遇事汇报,很少有解决问题的建议,结果导致许多环节只要胡经理不亲自去推动,似乎就要停摆。另外,胡经理还感到,公司内部质量意识开始淡化,对工程项目的管理大不如从前,各户的抱怨也正逐渐增多。,上述感觉令胡

19、经理焦急万分,他认识到必须进行管理整顿。但如何整顿呢?胡经理想抓纪律,想把元老们请出公司,想改变公司激励系统。他想到了许多,觉得有许多事情要做,但一时又不知道从何处入手,因为胡经理本人和其他元老们一样,自公司创建以来一直一门心思地埋头苦干,并没有太多地琢磨如何让别人更好地去做事,加上他自己也没有系统地学习管理知识,实际管理经验也欠丰富。出于无奈,他请来了管理顾问,并坦诚地向顾问说明了自己遇到的难题。顾问在做了多方面调研之后,首先与胡经理一道分析了公司这些年取得成功和现在遇到困难的原因，并指出，最根本的就是要转换管理机制。,【案例分析】,问题分析1.鼎立建筑公司早期取得成功的原因是什么？2.分析

20、鼎立建筑公司目前出现问题及其根源。3.请在案例分析的过程中体会管理机制及其作用。4.请你提出在该公司转换管理机制的建议。并具体说明要建立哪些有效的管理机制。,【实践训练】,训练项目调查与访问企业管理系统 目标 1.增强对企业管理系统的感性认识。2.了解管理者的职能与素质要求。内容方法要求 1.以模拟公司为单位，利用课余时间，选择1-2个中小企业进行调查与访问。2.在调查访问之前，每个公司制定调查访问的提纲，明确具体安排。调研的主要问题有：,被调企业管理系统的构成状况；管理者的分类，并重点访问一位中、基层管理者，向他了解他的职位、工作职能、胜任该职务所必需的管理技能，以及所采用的管理方法等情况；

21、了解其管理对象的情况；该企业的一般环境与任务环境是什么？该企业中有哪些你感兴趣的管理机制？并作简要分析。3.调查访问结束后，组织一次课堂交流与讨论。4.必须到真实企业中做实地调查，并能运用管理系统构成理论架构进行分析。评估 1每人写出一份简要的调查访问报告，按照二分准则评分。2对各公司的调研情况及其成员在讨论中的表现，按照三分准则评估打分。,1.怎样理解管理目标体系？2.举例说明什么是使命与愿景？3.目标与绩效是何关系？什么是绩效的结果评价与行为评价？4.怎样理解经济效益与社会效益？5.什么是企业的社会责任？6.管理者有哪些类型？7.举例说明管理者的四种技能。8.联系实际说明管理情商。,复习思考题,8.联系实际说明管理情商。9.管理对象包括哪些？10.管理环境与组织有何种关系？应怎样进行环境管理？11.怎样理解“从人治到法治，再到“机治”？12.联系企业的改革实际，分析管理机制的本质与构成。13.举例说明三大管理机制。14.四大类管理方法的特点各是什么？15.怎样完善与应用管理方法？,复习思考题,