全球环境中的管理.ppt

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1、管理学专题,第四章 全球环境中的管理,内容提要,谁是所有者你持有怎样的全球观理解全球环境组织如何走向全球化在全球环境中进行管理是否会由您担任全球性职务本章小结思考题,学习目标,1.阐明以全球观点看待管理的重要性2.识别对待全球经营的三种不同态度3.描述不同的区域性贸易联盟4.解释许多国家加入区域性贸易联盟的原因,学习目标,5.比较多国组织、跨国组织和无国界组织6.描述组织走向全球化的典型阶段7.阐述民族文化的四个维度8.根据四个维度描绘美国文化9.识别全球范围的外派经理人员所面对的调整挑战,第一节 谁是所有者,掌握全球特征的方法：考查熟悉的产品和公司的所有权最初归属于哪个国家企业国际性以下美国

2、公司一半以上的收入都来自国外的公司,主要收入来源于非美国业务的部分公司,第二节 你持有怎样的全球观,冲击狭隘主义单一语言主义恰好是一个民族遭受狭隘主义(Parochialism)恶果的见证之一仅仅用自己的眼光和观点来看世界具有狭隘偏见的人认识不到人们有着不同的生活和工作方式。狭隘主义已日渐成为全球商业环境中管理者的障碍。,冲击狭隘主义,如果管理者仍在频繁地、呆板地将其价值观念与风俗习惯运用于异国文化，这种过错经常导致相反的结果。狭隘主义是一种自私、狭窄的世界观，它不能认识到人们之间的差异。,三种全球观念的主要内容,民族中心论,Ethnocentric attitude狭隘的观念母国的工作方式和

3、惯例是最好的持民族中心论的管理者认为，外国国民不像本国国民那样具备制定最优经营决策所必需的技能、专业技术、知识或经验他们不放心让外国雇员掌握关键的决策权和技术,多国中心论,Polycentric attitude东道国的管理人员知道经营业务的最佳工作方式和惯例持多国中心论的管理者认为，国外的每一个运营单位都是不同的，也是难以了解的因而，这些管理者很可能给予这些国外机构独立经营的权利，并由外国雇员掌握决策权,全球中心论,Geocentric attitude核心：在世界范围内选用最佳方式和最优秀的人才持全球中心论的管理者认为，在母国的组织总部和各国工作机构都具有全球观念是很重要的应不受国际的为寻

4、找最佳方式和人选，从而实现用全球观考虑重大问题和决策,成功的全球管理,需要对民族习俗和管理具有高度的敏感性在芝加哥的管理惯例或许并不适用于上海或曼谷如果管理者忽视其他国家的价值观和习俗，呆板地将自己的价值观和习俗运用到民国文化，就可能在文化上犯错误文化误区的几个实例,实例1,某位美国管理者在上海工作，某天在街上散步的时候，碰到一位中国同事。同事问他“你吃了吗？”他回答说“没有”。于是同事面带尴尬和不安，快步离去了中国式的问候方式,实例2,最近到沙特阿拉伯的一位美国经理，成功地从一位沙特制造商那获得了一份100 万美元的合同。这位制造商的代表到会时晚了几个小时，但美方主管认为这无关紧要。当美国人

5、后来知道沙特并无遵守此合同的意图时，他们是又惊讶、又沮丧。原来那位制造商是为了出席会议迟到之故，出于礼貌而签订的这份合同。,实例3,一位在秘鲁经营的美国高级主管，被秘鲁管理人员认为是冷酷的，不值得信任的。因为在面对面的讨论中，他总是离得那么远。他并不知道，在秘鲁，人们习惯与跟你谈话的人站得很近。,实例4,一位在日本经营的美国经理，因为给予一位日本高级主管的尊重与这位主管的地位所应得到的尊敬不符，因而得罪了这位主管。这位经理应邀到日本主管的办公室，由于他看到日本主管所用的办公室既小、陈设又简单，所以断定这是一位低层决策者，因而对他漫不经心。他没有认识到，日本高级主管的办公室，并不像美国高级主管那

6、样，在布置上要显示出地位的特征。,实例5,一位在多米尼加共和国长大，现在美国一家健康产品公司工作的经理，被同事描绘成一位“浪费时间者”。这位经理回到家，就开始与一些生意人闲聊。在美国，经理们将这种社交活动视为一种不必要的、浪费时间的消遣。,小测验,1.全球经济如何给管理者创造机会和挑战？2.什么是狭隘主义？它是如何给管理者制造障碍的？3.比较三种看待全球业务的不同观念。,第三节 理解全球环境,管理不再受国界的制约各种规模和类型组织的管理者正面临着管理全球环境的机遇和挑战全球环境的两个重要特征：区域性贸易联盟不同类型的全球组织,一、区域性贸易联盟,区域性贸易和合作协议欧盟（EU）北美自由贸易协定

7、（UAFTA）东南亚国家联盟（ASEAN）,欧盟各国,欧洲国家联盟的主要动因,针对美国和日本的实力，以此来重新确立自己的经济地位按照互设壁垒的单个国家的机制运行，欧洲工业不可能实现美国和日本企业的效率随着欧盟的发展，它可以凭借世界上最富有的一个市场而保持其经济实力欧洲企业将继续在全球市场上发挥举足轻重的作用,北美自由贸易协定,North America Free Trade Agreement1992年8月12日，墨西哥、加拿大和美国政府就北美自由贸易协定的关键性问题达成一致意见，由此诞生了一个巨大的经济集团。,东南亚国家联盟,Association of Southeast Asian Na

8、tions东南亚10国的贸易联盟，又称东盟东南亚地区有望 成为世界上经济发展最快的地区日益重要的区域性经济和政治联盟,东盟成员国,其他区域性贸易联盟,非洲9国自由贸易区此9国同时也是东南非共同市场（Common Market for Eastern and Southern Africa,COMESA）的成员国这些国家承诺在2004年以前实现技术性劳动力的自由流动，2014年以前实现公民的自由流动，2025年以前建立统一的货币。,二、不同类型的全球组织,全球经营由来已久多国公司（multinational corporation,MNC）成为普遍现象于20世纪60年代中期以后在多个国家中拥有重

9、要的运营单位，但以母国为基地进行管理多国公司在国际贸易中开辟了一条快速增长的途径,多国公司,多国公司的核心在于母国的控制，其特征表现为民族中心论索尼公司、德意志银行、埃克森 美孚公司和美林公司都可以看作多国公司。对全公司范围内有着潜在影响的管理决策主要掌握在母国的公司总部,跨国公司,Transnational corporation,TNC，另一种全球组织在多个国家拥有重要的运营单位，并在从事经营的所在国分散管理的公司并非复制本国的成功经验来管理国外的运营单位，往往是在每个国家雇用当地人员来经营，并且根据该国独有的特征制定适当的营销战略,如雀巢食品公司总部在瑞士，运营单位几乎遍及世界各国，但它

10、的管理者仍然在使公司的产品迎合当地的消费者雀巢在欧洲地区销售的产品与在美国和拉美市场销售的产品是不一样的菲多利公司（Frito-lay）百事旗下一公司，英国市场推出的多利多薯条的口味和口感都不同于美国和加拿大的产品,多国中心论,采用跨国公司的形式管理全球企业的原因：必须改良产品和服务，以满足当地市场的需求,无国界组织,由于全球环境日趋一体化，许多著名的大型公司正在消除那些产生人为地理界限的结构划分，从而使管理结构更有效地实现全球化无国界组织采用全球中心论来处理全球业务,无国界组织,如IBM不再以国家为基础划分组织结构，而是组成了14个产业集群西班牙电信消除了马德里总部与各地电话公司之间在地理上

11、的结构划分，并将根据诸如互联网服务、移动电话和媒体公司业务范围来组织公司无国界管理是组织在提高其全球竞争市场上的效率和有效性的一种尝试。,小测验,4.描述上文所述的三个重要的区域性贸易联盟，包括它们的名称及形成原因5.比较多国公司、跨国公司和无国界组织6.各种类型的全球组织分别代表了哪种全球观念？,第四节 组织如何走向全球化,阶段I,管理当局进入国际市场的最初方式仅仅是将产品出口到其他国家即在国内制造产品，将将产品销往国外这是走向全球化的被动的第一步此外，一个组织最初也可能采用进口产品的方式来走向全球化出口和进口是成为全球企业的萌芽阶段涉及的投资和风险都是最小的,阶段II,管理当局主动到外国市

12、场销售自己的产品，或在国外工厂制造产品，其投资也因此增加，然而公司仍没有向国外正式派驻人员在销售方面，通常是定期派遣公司雇员到国外与客户会面，或是雇佣外国的代理商或中间商来代理组织的产品。在制造方面，管理当局则是同外国公司签订合同，制造自己的产品,阶段III,管理当局最为积极地寻求全球市场的一个阶段多种实现形式许可证贸易（licensing）特许经营（franchising）通过一次性支付或按销售提取一定费用，从而给予其他组织商标、技术或产品规范的使用权,区别,许可证贸易主要用于制造业组织特许经营用于服务业组织如泰国的消费者可以享受Bobs Big Boy的汉堡，菲律宾人可以享用Shakeys

13、 Pizza的美食，这都源于特许经营安豪泽布施公司（Anheuser-busch）给予了加拿大Labatt、墨西哥Modelo和日本的Kirin酿造和销售百威啤酒的许可证,战略同盟,Strategic alliance，一个组织与外国公司建立的伙伴关系，双方在开发新产品或组建生产机构时共享资源和知识同盟双方共担风险，共享收益如美国IBM、日本东芝和德国西门子结成伙伴关系以开发新一代的电脑芯片,合资企业,Joint venture，一种特殊的战略同盟，即双方为了某个企业目标，一致同意成立一个自主经营、独立的组织如惠普公司在全球范围内与各种供应商组建大量的合资公司，从而为计算机设备开发出不同的零部

14、件合资伙伴关系为公司的全球竞争提供了一种快速、低成本的方式,外国子公司,Foreign subsidiary，自主经营而又独立的生产机构或办事处，在国外直接投资子公司可以按照多国公司（国内控制）、跨国公司（国外控制）或无国界组织（全球控制）的方式进行管理这种形式投入的资源是最多的，面临的风险也是最大的如摩托罗拉公司在英格兰投资20亿美元建立半导体制造厂以支持其无线通信业务,第五节 在全球环境中进行管理,任何一位处于一个陌生国家的管理者都面临着新的挑战如何作出反应？一、法律 政治环境在全球组织任职的任何管理者必须熟知他们经营业务的国家所特有的法律体系,法律 政治环境,一些国家的政府在相当长的历史

15、时期内都是不稳定的，如南美和非洲的一些国家在6年内换了6个不同的政府，而每个政府都 有自己的新规则许多大型企业推迟在中国开展业务的时间，其原因是中国政府对这些组织的行为及其行为方式仍然在施加过多的控制，随着中国消费者力量的增强，中国政府的态度可能会发生变化,关于道德的批判性思考,美国以外的产品标签法往往较为宽松。作为一位美国药品公司的产品经理，你需要对一种新药品的营利能力负责，而这种药品的副作用虽然还不足以致命，但却有可能很严重。在标签上增加这条信息，或者甚至在包装上进行提示，都将在很大程度上增加产品的成本，威胁到利润空间。你将怎么做呢？为什么会这么做？又是什么因素影响你的决策呢？,二、经济环

16、境,全球管理者关注的一些经济因素是仅在一个国家经营的管理者不用担心的最显著的三个焦点：波动的汇率通货膨胀不同的税收政策,小测验,7.描述全球化经营的前两个阶段8.比较全球化经营在第三个阶段的各种方式9.在全球管理中，管理者需要了解的法律 政治因素和经济因素分别是什么？,三、文化环境,管理者在全球领域关注的最后一项内容是各国文化的差异民族文化（national culture）是一个国家的居民共有的价值观，它们塑造了他们的行为以及看待世界的方式,国家文化与组织文化,对于管理者来说，国家文化和组织文化何者更为重要？研究表明，民族文化对员工的影响要大于组织文化的影响在慕尼黑的一家IBM机构工作的德国

17、雇员，受德国文化的影响将比受IBM文化的影响大。与组织文化对管理实践的影响相比，民族文化更具有影响力,如何描述国家文化,民族文化差异研究框架,格尔特霍夫斯泰德（Geert Hofstede）研究表明，民族文化对雇员与工作相关的价值观和价值取向有着重大影响民族文化对年龄、性别、职业或在组织中的地位解释了更多的差异霍夫斯泰德识别了民族文化的四个维度,民族文化的四个维度,（1）个人主义与集体主义（2）权力差距（3）不确定性规避（4）生活的数量与质量霍夫斯泰德对40个国家进行了研究,个人主义与集体主义,个人主义（individualism）指一种松散结合的社会结构，在此结构中，人们只关心自己的和直系亲

18、属的利益。这在一个允许个人有相当大自由度的社会中是有可能的集体主义（collectivism），以一种紧密结合的社会结构为特征。在此结构中，人们希望群体中的其他人（诸如家庭或一个组织）在他们有困难时帮助并保护他们集体主义所换来的是成员对团体的绝对忠诚,霍夫斯泰德文化维度的一些例子,个人主义程度与国家财富,霍夫斯泰德发现，一个国家的个人主义程度与一国的财富密切相关。如美国、英国和荷兰等富裕国家，人们表现出强烈的个人主义。如哥伦比亚和巴基斯坦等贫穷的国家，则盛行集体主义。,权力差距,霍夫斯泰德使用权力差距（power distance）这一术语作为衡量社会接受机构和组织内权力分配不平等的程度的尺度

19、一个权力差距魇社会接受组织内权力的巨大差别，员工对权威显示出极大的尊敬称号、头衔及地位是极其重要的,不确定性规避,Uncertainty avoidance，衡量人们承受风险和非传统行为的程度的文化尺度低不确定性规避社会：一些社会使其成员沉着地接受未来的不确定性。在此社会中，人们或多或少地对风险泰然处之。他们相对来说更能容忍不同于自己的行为和意见，因为他们并未感受到威胁,高不确定性规避社会,特征：人们高度焦虑，具体表现为神经紧张、高度压力和进取性在这种文化中，人们感到自己受到了不确定性和模糊性的威胁，因而建立了各种政府机构和社会机构来提供安全并减少风险这种文化中的组织可能有正式的规则，而人们也

20、很难容忍异常的思想和行为,生活的数量与质量,有的民族文化强调生活的数量（quantity of life），其特征表现为过分自信以及追求金钱与物质财富有的民族文化则强调生活的质量（quality of life），这种文化重视人与人之间的关系，并表现出对他人幸福的敏感和关心,美国文化,美国文化在所有国家中，个人主义是最强的权力差距低于平均水平不确定性规避远远低于平均水平在生活的数量方面则远远高于平均水平,美国文化,这说明，美国被视为强调个人主义的道德标准，拥有完全民主的代议制政府，不易感受不确定性的威胁其资本主义经济强调积极进取和物质主义并对此予以回报的国家美国管理者最适应的是哪些国家？根据四

21、个文化维度找出与美国最相似和最不相似的国家,小测验,10.比较民族文化和组织文化11.描述霍夫斯泰德的四个民族文化的维度12.对霍夫斯泰德四个维度的理解如何才能帮助管理者更有效地在全球环境中进行管理？,第六节 是否会由您担任全球性职务,组织如何决定由谁担任全球性职务？通常会基于员工甄选标准来制定决策，而公司在全球运营方面的经验和投入会影响这些标准,具体标准,澳大利亚、美国、英国、加拿大、法国、新西兰和亚洲一些全球公司在全球雇员甄选决策中使用的一些具体标准：技术能力举足轻重流利的语言、灵活性、家庭的适应能力也很重要技术和从属方面的因素都会加以考虑,全球雇员甄选标准的重要性排序,全球职位候选人任职

22、调整,根据个人和组织因素确定全球管理职位的候选人能否进行有效的调整，以适应全球职务候选人在出国时主要有两种类型的调整：任职前调整和任职期间调整,任职前调整影响因素,准确预期此项工作及所在国家的实际情况预期受到就职前培训及以往在所派国家或相似文化中经验的影响就职前培训包括提供有关文化与工作生活信息的跨文化研讨会或专题讨论会接触过所派往国家文化的候选人，更容易进行调整组织通过慎重地选拔担任全球职务的雇员，可以消除大量的过渡问题,任职适应期,外派人员到达目的地后，会出现一段任职适应期此适应同样会涉及个人和组织因素个人因素包括下述方面的个人能力,任职适应期个人因素,（1）甚至在压力重重的新环境中也能保

23、持乐观、积极和创造性的能力；（2）与东道国的同事进行有效沟通的能力；（3）准确地感知和适应东道国文化价值观与准则的能力,组织因素,使过渡更简单的组织因素包括：外派人员将要从事的工作、组织的文化以及组织社会化的程度成功适应一个新国家的重要工作因素包括：清楚的工作预期、个人拥有的制定决策的权力、对工作活动的熟悉程度以及存在的角色冲突,组织文化因素,成功过渡所必须考虑的组织文化因素包括：组织文化与外派人员曾经接触的文化的相似程度、当前组织文化提供的社会支持，以及组织为使调整更容易而提供的帮助如果没有适当地考虑这些因素，外派人员可能无法迅速或成功地成为一个创造价值的雇员,组织社会化方面的技能,决定候选

24、人能否适应全球职务的另一个因素是他在组织社会化方面的技能组织社会化（organizational socialization）指雇员适应组织文化所经历的过程如果社会化过程是适当的，而且个人能够很快地学会“当地行为自带的方式”，文化过渡将更加简单,非工作因素,非工作因素也会影响候选人适应全球职务的成功性候选人自己如何进行调整以适应陌生文化，其家庭和配偶如何适应陌生文化研究表明，如果外派人员可以在调整初期度过文化冲击，那么多数人在大约4-6个月之后就会成功而且适应新文化,小测验,13.公司在决定由谁担任全球职务时可能会采用什么甄选标准？14.担任全球职务的员工必须进行哪些类型的任职前调整？15.担

25、任全球职务的员工必须进行哪些类型的任职期间调整？,本章小结,1.竞争者和市场不再受国界之限，新的竞争者可能会在任何时候，在世界上的任何地方突然出现。世界各国都在开放新的市场。组织如果想取得长期的成功，其管理者必须从全球的角度考虑问题。,本章小结,2.三种不同的全球取向分别为：民族中心论、多国中心论和全球中心论。民族中心论是一种狭隘的观念，认为母国的工作方式和惯例是最好的。多国中心论认为东道国的管理人员知道经营业务的最佳工作方面和惯例。全球中心论是一种全球取向的观点，其核心是在世界范围内选用最佳方式和最优秀的人才。,本章小结,3.欧盟（EU）是由15个国家组成的贸易联盟，其目标旨在建立统一的关税

26、、统一的工商业政策以及统一的货币。北美自由贸易协定（NAFTA）是美国墨西哥和加拿大之间的贸易联盟。东南亚国家联盟（ASEAN）是在全球经济增长最快的一个地区建立的10国经济联盟,本章小结,4.区域性贸易联盟创造了更强大的经济实体。为了更有效地参与竞争，许多国家加入了这些联盟。例如，加入欧盟的国家是为了与那些经济强调，如美国和日本，进行更富有进取性的竞争。,本章小结,5.多国公司（MNC）同时在两个或两个以上的国家拥有重要的运营单位，但主要由母国进行管理。跨国公司（NTC）同样在多个国家拥有重要的运营单位，但在从事经营的所在国（东道国）分散管理。无国界组织是一种打破了人为地理界限的全球型组织。

27、,本章小结,6.组织走向全球化往往经历三个阶段：阶段I是向国外出口或从国外进口；阶段II是雇用外国代理商销售组织的产品或与国外的制造商订阅合同来制造组织的产品；阶段III在全球业务中的投入是最为积极的，涉及许可证贸易、特许经营、战略同盟、合资企业或外国子公司。,本章小结,7.民族文化主要有四个维度，即个人主义与集体主义、权力差距，不确定性规避和生活的数量与质量8.美国文化的特征是：高度个人主义，低于平均水平的权力差距和不确定性规避，以及较高的生活数量。,本章小结,9.担任全球职务的管理者面临着两个阶段的调整：出国前以及出国期间的调整。个人的和组织的因素都会影响一个管理者在何种程度上成功地适应全球职务,思考题,1.无国界组织对管理造成的潜在影响是什么？2.本章所述的霍夫斯泰德结构框架，能用于指导泰国一家医院或委内瑞拉一个政府机构的管理者吗？试讨论之3.比较组织走向僵化的各种方式的优点和缺陷。,思考题,4.一位从墨西哥调往美国管理一家位于亚利桑那州土桑市（Tucson）的制造工厂的管理者可能遇到哪些挑战？对于一位从美国派往墨西哥瓜拉达拉哈拉市的管理者来说，是否会遇到相同的挑战？试讨论之。5.你认为全球环境已经在哪些方面改变了组织甄选和培训管理者的方式？互联网对此有何影响？试讨论之。,