供应链管理策略与决策.ppt

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1、供应链管理,主讲：孟翠翠,第二章 供应链管理策略与规划,学习目标,阐述供应链策略及供应链合作伙伴关系的基本思想识别影响供应链策略制定的因素讨论供应链策略的建设及其重要性叙述如何在供应链战略与竞争战略之间实现战略匹配,宜家的供应链策略,截止2009年底，瑞典宜家的产品面向世界100多个国家销售，在40个国家建立了243家宜家超市，每年营业额数百亿美元之巨。“生产外包战略是宜家迅速发展壮大的一大法宝。”,上世纪80年代流行在西方发达国家的外包管理是一个战略管理模型，指将非核心业务下放给专门从事该项运作的外部第三方，原因是为了节省成本、集中精力于核心业务、优化资源配置、获得独立及专业人士服务等。,章

2、前导读,据中国驻瑞典大使馆经商参处提供的一份调研报告显示，除了服装、家具等传统产业外，瑞典的汽车、IT、生命科学等资本密集型和高新技术型产业都越来越倾向于外包。瑞典业内普遍认为，快速变化的市场和迅猛发展的全球经济给企业带来日渐沉重的竞争压力，消费者对企业产品和服务的需求也更加专业化，这迫使企业必须把资源和精力专注于核心业务上，通过外包达成战略目标。,生产成本高也是目前国际化企业进行外包的因素之一。在国际分工不断深化的当代，标准化的生产制造环节的附加值愈来愈低，处于产品价值链的“鸡肋”部分，许多发达国家的跨国公司就把这块“鸡肋”剥离，外包到生产成本低廉的国家和地区。,另外，受法律限制，许多企业为

3、了避免在劳工问题上翻船，就选择了尽可能减少固定员工数量的管理模式，把生产、行政、后勤、物流等部门外包给其他专业企业，不仅可以优化各部门的生产效率，而且在市场行情出现衰退时可以轻而易举地收缩战线，避免陷入棘手的裁员困境。另一方面，当经济繁荣时，可以及时和外包企业签约，不必自己重新招募、培训员工，从而节约资金和时间，达到人力资源的优化配置和风险转移。,“最主要的是，外包可以实现资源共享，增加企业整体优势。”如今，瑞典许多公司不仅仅把生产进行外包，而且还把研发项目进行外包。一种是外包给专门承担特定研发项目的专业公司，另一种外包形式是与大专院校和科研机构合作，将商业化前期的基础研发项目外包给科研院所，

4、即产学研相结合的方式。这两类外包有助于消除企业的科技研发瓶颈和风险，加快产品更新换代，增加企业整体优势。,把生产或研发任务外包给他人，如何保证产品的质量？以宜家为例，从建店伊始，宜家就开始境外采购，后来发展为国际生产外包。如今，宜家在全球5个最大的外包来源地分别是中国、波兰、瑞典、意大利和德国。为保证生产质量，宜家把核心的产品设计部门放在瑞典，每年设计1000种不同类别的家居用品。家具制造都采用外包，供应商必须按照图纸来生产，无论是在中国、波兰还是瑞典，制造商都必须保证是遵循宜家的设计和宜家的质量标准。,为了协调外包地和销售市场在空间上的矛盾，保证宜家全球业务的正常运作和发展，宜家通过分布在3

5、2个国家的44家贸易公司，以及分布在全球55个不同国家的1300个供应商，实现了高效、敏捷、低成本的供应链管理。而供应链管理与降低成本的外包业务正是宜家迈向成功的两个车轮。(资料来源：CIO时代网，2010-11-29),这个案例说明了宜家所采取的供应链策略是什么？为什么宜家会采取这样的供应链策略呢？这个就是我们这节课所要讲的内容。,2.1 供应链策略,策略与企业使命,策略（Strategy）一般是指一组目标或者用以达到目标的基本政策及计划，包括（1）.可以实现目标的方案集合；（2）.根据形势发展而制定的行动方针和斗争方法；（3）.有斗争艺术，能注意方式方法。也有的研究 认为策略是为了达到目的

6、的手段和方法，因此策略注重整个组织机构各个部门之间的互相配合。,企业战略是指企业根据环境的变化，本身的资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜。一般包括竞争战略、发展战略、品牌战略、融资战略等等。战略与策略的关系：战略是方向性的把握，策略是具体的动作，没有战略的指导，策略不会有太大的价值。战略的目的是在众多的道路中选对一条，然后走下去。策略是面对一个具体的目标，应该怎么样去实现。,企业使命是企业存在的目的和理由。明确企业的使命，就是要确定企业实现远景目标必须承担的责任或义务。使命足以影响一个企业的成败。一个强有力的组织必须要靠使命驱动。企业的使命不仅问

7、答企业是做什么的，更重要的是为什么做，是企业终极意义的目标。为了防止企业出现方向性错误，我们还必须知道企业的使命所谓企业使命就是确定的企业生产经营的总方向、总目标、总特征和总的指导思想。,企业使命举例：迪斯尼公司使人们过得快活微软公司致力于提供使工作、学习、生活更加方便、丰富的个人电脑软件惠普公司为人类的幸福和发展做出技术贡献沃尔玛公司给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东西IBM公司无论是一小步，还是一大步，都要带动人类的进步华为公司聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。联想电脑公司为客户利益而努力创新。万科(宗旨)建筑无限生活宜家家

8、居以客户为中心，提供顾客用得到、买得起的居家产品及配件产品,宜家家居的供应链策略：（1）高效、敏捷、低成本的供应链管理（2）降低成本的外包业务,宜家家居为什么会采取这样的供应链策略呢？,原因是因为宜家的供应链战略决定了它的策略，那它的供应链战略是什么呢？（最优成本的供应链战略）,最后我们要考虑的是，要想知道供应链战略，我们还必须知道宜家的企业竞争战略、企业使命和经营理念。（提供种类繁多、美观实用、老百姓买的起的家居用品。,最终得出来的结论：企业的竞争战略和企业使命 企业的供应链战略是实现企业竞争战略的一个部分（供应链战略和竞争战略要匹配）最终，由供应链战略决定所使用的策略,2.1.2 竞争战略

9、与供应链战略一、竞争战略,一个公司的竞争战略界定了通过产品和服务来寻求满足客户需求的集合，有别于竞争对手。竞争战略就是一个企业在同一使用价值的竞争上采取进攻或防守行为。长期以来企业比较流行的战略是降价，既打到对方，也损害自己，形成负效应，进入恶性循环。那正确的竞争战略应该是什么呢？,正确的竞争战略应该是：,总成本领先战略（Overall cost leadership）差异化战略又称别具一格战略（differentiation）集中化战略又称目标集中战略、目标聚集战略、专一化战略（focus）,企业的竞争战略是在企业的产品和服务为满足顾客需要来制定的例如：1992年，联想推出“11”家用电脑；

10、很快就被市场所接受。1996年，联想推出“昭阳”笔记本电脑；1997年，联想笔记本电脑在国内的市场占有率跃居第一；1998年，联想电脑在中国市场的占有率达到了17.9，稳居 国内第一，亚太区市场排名第三；1999年亚太第一，超过了很多国际知名企业。,新产品战略让联想集团一步一步迈进世界优秀企业的行列；麦克马斯特公司出售维护、修理和经营用产品，其产品目录及网址上列有20多万种商品。该公司以方便顾客为中心来构建自己的竞争战略。联想和麦克马斯特的竞争战略就有所不同，但是同样体现了对各自企业的支持，顾客也在各自的需要中获得最佳的产品或服务。,例如，沃尔玛的目的是以高服务水平、低价格来提供来各种合理质量

11、的产品。沃尔玛的产品多数是普通产品，价格低、产品服务水平（可获得性）高。而McMaster-Carr公司销售维护、维修和运营（MRO）产品，通过其目录和网站提供400000种不同的产品。其竞争战略是为客户提供方便、可获得性和响应性。因为关注响应性，McMaster-Carr不能基于低价竞争。,我们同样可以比对：戴尔公司（按订单生产）和盖特韦公司（通过零售商销售eMachine）戴尔公司强调在合理价位提供个性化配置和多样性，这样顾客大概要等待一个星期盖特韦公司，顾客可以走进一家电脑零售店，在销售人员的帮助下，当天就买走一台eMachine电脑，然而零售店所提供的个性化配置和多样性是有限的。,在上

12、面的三个例子当中，竞争战略都是建立在客户是优先选择产品价格、交货时间、产品多样性还是质量的基础上。McMaster-Carr公司的客户强调更多的是产品品种和响应时间，而不是成本沃尔玛的客户更强调成本戴尔的客户在网上采购，强调更多的是产品多样性和个性化配置而在零售商店购买eMachine电脑的顾客更关心价格、快速的响应以及在选购时获得的帮助。,各公司的竞争战略都将给予客户偏好来界定。竞争战略针对一个或多个客户群体设定目标，目的在于提供能够满足客户需求的产品和服务。,具体的企业战略制定步骤有以下几点：,1、了解企业现行的战略是什么？2、对现期企业所处的环境进行分析。包括行业分析、竞争对手分析、社会

13、环境分析以及企业自身优劣势分析。3、在以上分析的基础上结合3种基本战略的优缺点，选择适合企业发展的竞争战略。,二、竞争战略和供应链战略的关系,竞争战略与供应链战略之间的关系可以借助于价值链分析加以明确和认识，价值链分析法是由美国哈佛商学院教授迈克尔波特提出来的，是一种寻求确定企业竞争优势的工具。（图21所示企业价值链）,21图 企业价值链图,2023年9月5日星期二,27,主要价值链活动：价值链从新产品来开发开始，为产品产生规范。市场营销和销售：产生需求，公开产品和服务所满足的客户优先权，并把客户输入带回到新产品开发中。运营：使用新产品规范，把输入转换成输出来创造产品。配送：把产品带给客户，或

14、者把客户带给产品。客户服务：在销售期间或售后响应客户需要。这些是一个成功销售必须执行的过程或功能。,2023年9月5日星期二,28,价值链辅助活动：财务、会计、信息基础设施和人力资源管理支持和促进价值链的功能实现。,价值链获取竞争优势有效地从事价值链活动以向顾客提供价值，以不同方式从事活动，向顾客提供有特点的价值供应链对企业竞争优势的作用：增加产品（或服务）的价值，降低增加产品（或服务）的成本,2023年9月5日星期二,29,为了执行公司的竞争战略，所有这些功能都要扮演一种角色，每种功能部门必须提出自己的战略。这里的战略指每个过程或功能将试图做特定的事情。产品开发战略指定公司将试图开发的新产品

15、的组合，也指是内部进行开发努力还是外包。市场营销和销售战略指定如何细分市场，产品如何定位、定价和促销。供应链战略决定原材料的采购性质，材料运到公司或运出公司，产品的制造或提供服务的运营，产品配送给客户，还有后续服务和指定这些过程是内部执行还是外包。,2023年9月5日星期二,30,供应链战略给定厂商很少完全纵向一体化，重要的是认识到供应链战略不仅要定义何种过程：应在厂商内部执行更好，还是外包还要指出每种供应链实体所担任的作用是什么。,例如Cisco的供应链战略要求多数零部件制造和装配外包。这种情况下，Cisco的供应链战略不仅要确定Cisco应该做好哪些工作，而且要确定供应链任务外包给第三方的

16、作用。供应链战略要指定，不管是在内部执行还是外包，运营、配送和服务都应该做得尤其好。,2023年9月5日星期二,31,供应链战略：包括供应链的主要结构描述，即很多传统上所称的“供应商战略”、“运营战略”、和“物流战略”。例如，戴尔直销的决定、Gateway通过零售店销售PC的决定、Cisco使用合同制造商的决定，都定义了其供应链的主要结构，是其供应链战略的主要组成部分。,2023年9月5日星期二,32,供应链战略也包括有关库存、运输、运营设施和信息流的设计决策。例如，Amazon决定建立仓储来库存某些产品，连续使用配送作为其他产品的货源使其供应链战略的一部分。同样，丰田在其每个主要市场建立生产

17、设施的决策也是其供应链战略的一部分,供应链战略是基于业务外包的一种互补性的、高度紧密的企业联盟，这个联盟以核心产品、核心资产或核心企业(通常是最终产品的生产者和服务的提供者)为龙头组成，它包括原材料、配件供应商、生产商、配送中心、批发商、零售商和顾客等，这个联盟的目标是通过联盟内各个成员统一协调的无缝隙的工作，以价低质优的产品、及时供货和提供优质的售后服务来提高市场供应的有效性和顾客的满意度，以较高的市场占有率取得竞争优势。,2023年9月5日星期二,34,价值链强调一个公司内的各功能战略之间的密切关系。如果公司想要有盈利地满足客户需求，每个功能战略都很关键。因此，不同功能战略不能单独形成，必

18、须密切交织在一切相互支持和匹配，公司才能成功。,例如：日本7-11连锁店的成功可以解释为该公司各职能战略间的完美匹配。（1）市场营销部门强调便利，形式表现为容易找到商店、商店提供的具有可获性的产品和服务多种多样。（2）新产品开发部门不断添加新的产品和服务，比如，邮寄账单服务能吸引来客户，同时也充分利用了其信息基础设施，最终结果是顾客频繁光顾7-11商店。（3）生产和配送部门致力于提高商店的密度，提高响应性，提供完善的信息基础设施。最终形成了一个良性循环，其中供应链基础设施得到了充分利用，进而提供新产品和服务；而新产品和服务又增加了需求，需求的增加反过来使生产部门更容易周而复始地提高商店的密度和

19、响应性以及信息基础设施。,2.1.3 竞争战略与供应链战略的匹配一、赢得战略匹配,企业选择合适的供应链战略需要一个前提，即只有对于即定的竞争战略，才存在正确的供应链战略。这便是企业如何获取战略匹配的问题。所谓战略匹配，意味着竞争战略和供应链战略要有共同的目标。是指供应链战略旨在构建的供应链能力目标与竞争战略用来满足的顾客群体需求目标之间的相互一致。赢得战略匹配这一问题是供应链设计阶段的重中之重。,选择供应链战略，使之能最好的满足企业目标顾客群体特定类型的需求，是获取战略匹配的全部内容。功能性产品由于其需求可以准确的预测，从而达到供需平衡，企业则能够集中精力降低供应链上的成本，因此可以与赢利型供

20、应链（高效率供应链）相匹配；对于创新型产品，企业要考虑的中心问题不是低成本，而是速度与灵活性，反应型供应链恰好与之相匹配。,比如考虑下面这种情况：营销部门正宣传公司能够快速地供应很多不同产品与此同时，分销部门正把采用最低成本的运输方式作为目标。这种情况下，极有可能分销部门会延误订单，把多个订单组合起来运输或者用相对便宜但比较慢的运输方式，以节约运输成本。这个行为就与营销部门宣称的快速提供不同货品的目标相冲突。,为了进一步阐述战略匹配，我们再以DELL公司为例。DELL的竞争战略是以合理的价位提供多种定制化的产品，它的客户可以从数千种计算机配置中进行选择。关于供应链战略，计算机制造商有广泛的选择

21、余地。一个极端是公司可以采用高效率的供应链，专注于生产低成本计算机的能力，减少品种以利用规模经济。另一个极端是公司采用高柔性、高响应性的供应链，生产多品种的产品。（成本高）其实这两种供应链战略都是可行的，但是哪一种与DELL的竞争战略相匹配呢？,2.1.3 竞争战略与供应链战略的匹配二、如何赢得战略匹配,供应链战略执行的成败 与以下两个关键要素密切相关。,(1)竞争战略与所有职能战略必须相互匹配，以构成一个协调一致的总战略。每一项职能战略必须支持其他职能战略并帮助公司实现竞争战略目标。,(2)公司的不同职能部门必须恰当组织其流程与资源，以便成功实施这些战略。一家公司极有可能因为缺乏战略匹配而失

22、败，也可能因其整体供应链的设计、流程和资源没有能力支持所期望的战略匹配而失败。考虑一下：一位首席执行官（CEO）的主要任务，没有任何任务的作用大过于这项工作将供应链设计和其他所有核心职能战略与总体的竞争战略协调一致进而达到战略匹配。如果不能在战略层取得协调一致，不同的职能战略的目标便会发生冲突，并导致不同职能战略以不同的顾客群为优先目标。,要获取供应链战略与竞争战略之间所有重要的战略匹配，公司需要做些什么?竞争战略或简要或精确地说明，公司希望满足的是一个或多个顾客群。为实现战略，公司必须确保其供应链能力能够支持其满足目标顾客群的能力。,获取战略匹配的三个基本步骤,第1步，理解顾客和供应链不确定

23、性,第2步，理解供应链能力,第3步，获取战略匹配,第1步，理解顾客和供应链不确定性,公司必须理解每一个目标顾客群的顾客需要，它能帮助公司确定产品成本和服务要求。通常，不同顾客群的顾客需要都在多个方面表现出不同的特性。如：每个客户群中所需产品的数量；顾客愿意忍受的反馈时间；要求的服务水平；产品的价格；预期的产品创新周期；潜在需求不确定性，亦即潜在需求不确定性是指要求供应链满足的需求部分存在的不确定性。是获取供应链战略匹配的重点。,顾客需求不确定性,比如说，都是买瓶洗发水，去家乐福超市买和去7-11买的顾客代表的含义就完全不一样。去7-11买的洗发水顾客，主要是为了方便，不一定是为了寻找最低价格。

24、而去家乐福买的洗发水的顾客，价格非常重要，品种少一点不要紧，如果单价便宜，大包装量多也没问题。所以，尽管购买的是同一种东西，但有些顾客需要的是快捷、方便，有些顾客需要的是低价格。,通常，不同的顾客群体的需求在以下几个方面会呈现出不同的特点：,单位包装中所需要产品的数量。修理机器设备所需要的订货量就会很少而组装生产新设备所需要的订货量就会比较大。顾客愿意等待的反馈时间。紧急订单所能接受的反馈时间通常比较短，普通生产性订单能接受的等待时间就会比较长。,所需产品的种类。顾客愿意为了急需的产品而支付高比例的订金，但对于一般生产性需要的产品则不会如此。要求的服务水平。有紧急订单的顾客所期望的服务水平会比

25、较高，如果不能很方便的采购到订单所需要的产品，顾客就不会等待，会转向其他的供应商，但对于一般生产性的订单，往往能够接受有一个较长的等待期,产品价格。采购紧急订单的顾客对于价格就不会很敏感，价格稍微高一点也不是很要紧，但一般性生产的订单对价格就会控制的比较严格。新产品的创新速度。去高档商场购物的顾客往往希望产品能不断的推陈出新，经常有新的款式和品种推出，但在一般超市购物的顾客则对新产品的推出速度并不敏感。,尽管上面我们已经描述了顾客需求随之变化的许多属性，我们仍需要一个关键的衡量指标来捕捉这些属性的变化，然后用这个指标来帮助定义最适合公司产品的供应链。,隐含需求不确定性乍看起来，每种顾客需求似乎

26、应不同看待，但实际上，他们都能被转换成“隐含需求不确定性”这一衡量指标。隐含需求不确定性（implied demand uncertainty）是由于供应链只针对部分需求而不是完整需求而造成的需求不确定性。区分概念：（1）需求不确定：反映的是顾客对一种产品需求的不确定性。（2）隐含需求不确定性仅是供应链计划满足那部分需求以及客户期望的那部分特性所产生的不确定性。比如：仅提供紧急订单商品的公司将要比提供同种商品但交货期更长的公司所面对的隐含需求不确定性更高，因为后者有机会在更长的交货期履行订单。,服务水平的冲击也从另一个侧面说明作这个区分的重要性随着供应链服务水平的提高，必须满足的实际需求的比例

27、越来越高，迫使供应链要为不常见的需求骤增准备。这样，服务水平的提高增加了隐含需求不确定性。但是附着在产品上的需求不确定性没有变化。因为每个单一顾客的需求都会带来隐含需求不确定性，所以我们可以把隐含需求不确定性作为一个通用指标来区分不同类别的需求。,隐含需求不确定性与其他特性的相关性,现解释如下：1、具有不确定需求的产品通常不够成熟并且直接竞争很少，因此边际收益居高2、当不确定下降时，预测更准确3、隐含需求不确定性的增加导致供需平衡难度加大。对于给定产品，这种动态既可能导致缺货，也可能导致产品积压。隐含需求不确定性的增加因此会使缺货率和积压率都增加4、因为产品积压经常发生，所以隐含需求不确定性高

28、的产品降价可能性加大。首先，我们以低隐含不需求不确定性的产品为例，比如食盐。盐的边际收益很低，需求预测准确，缺货率低，实际上没有降价情况。这些都与上面的表格数据是一致的。,隐含需求不确定性与其他特性的相关性,现解释如下：在这个连续带的另一端，一种新型掌上电脑有很高的隐含需求不确定性。其边际收益很高，需求预测非常不准确，缺货率很高（如果成功），有很大的削价可能（如果不成功）。,隐含需求不确定性与其他特性的相关性,另外一个例子是集成线路板供应商，它的顾客包括两类不同类型计算机制造商。一种类型的顾客是像戴尔一样的按订单生产的计算机制造商，需要当天交货。在这种情况下，供应商或者需要建立库存，或者需要制

29、定灵活生产计划来为戴尔某天可能的任何需求做好准备。预测误差和供应商存货将很高，鉴于以上因素，边际收益可能很高。该供应商的另一位顾客生产品种单一的计算机，并且提前确定要生产的计算机的数量和品种。这样的信息给了供应商很长的交货期，降低了预测误差和库存。这样，该供应商从第二个制造商那里获得的边际收益会很小。上面的例子说明尽管产品相同，如果服务需求完全不同，不同的顾客群可能会产生不同的隐含需求不确定性。,供应链不确定性,在考虑需求不确定的同时，考虑供应链能力所带来的不确定性也是极其重要的。例如，当一种新型元件引进到计算机产业时，生产工艺的优质率会很低并且经常停产。结果，公司按照预定计划交货会有困难，最

30、终造成计算机制造商的隐含供应不确定性增加。随着生产技术成熟和产出率改善，公司能够按预定计划交货，结果供应链的不确定性降低。,供应链不确定性,供应链不确定性也收到产品所处生命周期的影响。因为新产品的设计和生产工艺仍在不断改进，所以新引进产品的供应不确定性较高，相反，成熟产品的供应不确定降低。,我们可通过把需求和供应不确定性结合起来创建一个连续带。该隐含不确定连续带如下图所示。,第2步，理解供应链能力,供应链有很多种类型，每一种都设计用来完成不同的任务。公司必须明确其供应链设计用来做什么。在理解了公司的顾客需求特点之后，下一个问题是：公司在这个不确定性环境中满足需求的最好方法是什么？建立战略匹配的

31、全部内容是建立一个供应链战略，而这个战略使公司在面临不确定时，能最好地满足其设定的需求目标。其实质就是在供应链反应能力与赢利水平之间进行权衡，找到最佳结合点。,供应链反应能力包括很多方面。如：对大幅度变动的需求量的反应、满足较短供货期的要求、提供多品种的产品、生产具有高度创新性的产品、满足特别高的服务水平的要求等等。供应链拥有的上述能力越多，供应链的反应能力就越强。然而，反应能力是有代价的。例如，要提高对大幅度变动的需求量的反应能力，就必须提高生产能力，产品成本就会随之增加。成本的增加则将导致供应链的赢利水平降低。每一种提高反应能力的战略，都会付出增加的成本，从而降低赢利水平,如图2-2所示，

32、成本反应能力赢利水平边界是一条曲线，它表示一定的反应能力所对应的最低可能成本。所以，在给定成本与反应能力达到平衡的情况下，确定供应链的反应能力水平，是任何一条供应链都必须做出的重大战略抉择。,不是所有的公司都能在效率边界上经营。效率边界代表的是最理想的供应链成本响应性的运行。不在效率边界上的公司可以向效率边界移动，提高其响应性和改善成本运营。相反，在效率边界上的公司只能通过增加成本或降低效率来提高响应性。这样的公司必须在效率与响应性间作出权衡取舍。当然，效率边界上的公司也可以不断改善工艺，改造技术，并以此移动本身的效率边界。,在理解了顾客需求的特点后，下一个问题就是公司怎样才能满足上述需求，这

33、就要对供应链的特点有理解。就有如顾客需求有不同的特点，即便是生产同样产品的供应链也有其不同的特点。通常在说明供应链特点的时候，总是通过供应链反应能力与盈利能力来进行评价。供应链的反应能力就是指：对大幅度变动的需求量的反应；满足较短的供货期的要求；提供多品种的产品；生产具有高度创新性的产品；满足特别高的服务水平的要求。,供应链拥有上述这些能力越多，供应链的反应能力就越强。如图23所示。,但要拥有反应能力是要有代价的，比如说，要提高生产具有高度创新性产品的能力，就必须提高生产技术，投入先进的生产设备，产品的成本就会增加。这就影响了供应链的盈利能力。每一种提高供应链反应能力的方法，都要付出成本，从而

34、会降低供应链的盈利能力。戴尔公司可以让顾客根据喜好每天组合出数千种计算机，其反应能力极强，也有些公司通过降低其反应能力，来降低成本以提高盈利性，比如说沃尔玛的山姆会员店出售的基本都是大包装的产品，而且品种很少。,获取战略匹配，就是说使供应链的运营目标与顾客的需求协调一致，供应链反应能力的高低应该与需求的不确定性相吻合。需求不确定性越高，供应链的反应能力就应该越强，只有这样才能取得战略供应链反应能力的不断提高，可以弥补需求不确定性增大的风险。为了取得更好的业绩，公司应该协调竞争战略（导致需求不确定行增大）和供应链战略（导致供应链反应能力增大）之间的关系。,要实现全面的战略匹配，公司必须考虑价值链

35、中所有的职能战略，确保价值链中的所有职能战略相互协调，并支持公司的战略目标。所有的职能战略必须支持公司的战略目标，而供应链战略中次级战略，如生产战略、库存战略、采购战略也必须与支持供应链战略，与供应链战略的目标保持一致,保持同样水平的反应能力。因此，需要较强反应能力的公司，必须将其职能战略设计得用来提升反应能力，而盈利水平高的供应链，则要让所有的职能战略都为增加盈利性做贡献，下面是两种供应链的对比：,表21 赢利性供应链与反应型供应链的对比,（资料来源：马歇尔.L费舍尔：什么是适合于你的产品的供应链？哈佛商业评论1997年34月，第8393页）,第3步，获取战略匹配,概言之，获取战略匹配，也就

36、是确保供应链的运营与目标顾客的需要协调一致，并且供应链反应能力的高低应该与潜在需求不确定性吻合，潜在需求不确定性增加，则要求相应的反应能力增加，反之亦然。,在分类标出了不同等级的隐含不确定性并理解了不同种类供应链在响应性连续带上的位置后，第三个也是最后一个步骤，就是要确保供应链的响应性的程度与隐含不确定性保持协调一致。目标就是给面临高隐含不确定性的供应链设置高响应性，而给那些面临低隐含不确定性的供应链设定高效率。,比如：戴尔的竞争战略锁定这样的客户，他们比较重视能在几天内收到个性化配置的计算机。考虑到计算机的品种繁多，创新水平高，交货迅速，戴尔的客户需求可以定性为需求不确定高。同时也存在某些供

37、应不确定性，尤其是对于那些最新推出的配件而言。戴尔可以选择设计高效率的供应链，也可以选择设计高响应性供应链。高效率的供应链可以采用速度慢、价格低廉的运输方式和生产制造的规模经济。如果戴尔作出这种选择，它将难以满足客户对快速交货和众多定制产品的渴望，但是通过建立一个高响应性的供应链，戴尔能够满足客户需求。综上所述，高响应性的供应链战略最适合满足公司目标客户的需求。,现在我们考虑一家通心粉制造商。如Barilla。通心粉这种产品的顾客需求量相对稳定，所以它的隐含需求不确定较低，而供给也安全可以预测。Barilla可以设计一种高响应的供应链，针对顾客订单生产小批量、按顾客口味定制的通心粉，然后通过如

38、联邦快递这样的迅捷方式运输。这样的选择显而易见会使通心粉的价格高的让人望而却步，从而造成顾客流失。因此，如果Barilla设计一个效率更高的供应链，将经历集中在降低成本上，它将处于有利位置。,从以上的讨论中，显而易见能得到这样的结论：顾客和供应链的隐含不确定性增加，最好是通过增强供应链的响应性来适应。这种关系可以用“战略匹配区域”来描述。要获得高水平绩效，公司应该沿着战略匹配区域调整其竞争战略（会提高隐含不确定性）和供应链战略（会提高响应性）。,赢得战略匹配的第一步是给供应链的不同环节分配不同的角色，以保证适度的响应性水平。重要的是明白通过给供应链各个环节分配不同的响应性和效率水平，就会获得整

39、个供应链所需要的期望的响应性水平。（如何实现的呢？）例如：宜家是瑞典的家具零售企业，在20多个国家拥有大型商场。宜家的目标客户群需要合理价位的时尚家具。该公司对其销售的家具款式数量加以限制。每个商场的规模和对家具品种的限制降低了供应链面临的隐含不确定性。宜家持有所有款式的库存，以现货服务顾客。这样一来，供应链所面临的所有不确定性通过库存方式来吸收。因为库存的存在，宜家各商场向制造商发出的补货订单就更加稳定和可预知。这样的结果是宜家向其制造商传递的不确定性微乎其微，而这些制造商通常位于低成本国家，专注于效率。宜家在供应链提供了响应性，商店吸收了大部分的不确定性并且响应迅速，而供应商吸收了很少的不

40、确定性并提高了效率。,相反，另一种对待响应性的方式就是零售商持有的库存微乎其微。在这种情况下，零售商对供应链响应性的贡献不大，大部分的隐含需求不确定性都传递给了制造商。此类供应链要加强响应性，就需要制造商灵活应对并且缩短相应时间。例如：位于田纳西州的家具制造商，英格兰公司。每个星期，该公司都要按照订单生产数千件沙发和椅子，并在三周内送到全国各地的家具商店。英格兰公司的零售商们让顾客从众多的款式中进行选择，并保证较快送货。这种情况给供应链施加很高的隐含不确定性。然而由于零售商并不持有太多库存，因此将大部分隐含不确定性传递给英格兰公司。正因为大部分隐含不确定性由英格兰公司通过灵活的制造过程所吸收，

41、零售商们才可以表现得高效率。英格兰公司也可以选择把多少不确定性继续转移给它的供应商。它可以通过持有更多的原材料库存让供应商致力于效率。如果英格兰公司减少原材料库存，它的供应商就要有更高的响应性。,以上的讨论说明了通过供应链各个环节的作用，供应链可以获得指定水平的响应性。增加供应链某一环节的响应性，可以使其他环节致力于提高效率。各种作用的最佳组合取决于各个环节可以利用的效率和柔性。,要实现全面的战略匹配，公司必须考虑价值链中的所有职能价值链中的所有职能战略彼此相互协调，并支持公司的竞争战略目标，抛开竞争战略，就不存在正确的供应链战略。对于给定的竞争战略，存在正确的供应链战略。获取战略匹配的驱动力

42、量应该源于最高级的组织机构。而实际上，在许多公司中，竞争战略和职能战略是由不同的部门制定的。在这种情况下，如果没有适当的沟通，诸如首席执行官这样的高层管理人之间如果缺乏协作，这些战略可能很难实现匹配。对于大多公司来说，获取战略匹配的失败，是企业失败的主要原因,三.影响战略匹配的其他因素,（1）产品的生命周期 由于新产品刚刚上市，会使得产品的生产销售与需求失衡，一旦失衡可导致产品脱销或产品积压，给企业造成损失，此时企业的竞争战略具有高风险性，当然高价值产品比低价值产品的风险还要更高；相反，老产品的风险性则较低。,产品的供应和需求特性在生命周期上的变化：需求非常不确定，供应不可预测边际市场很高，时

43、间是获得销售的关键；产品的客货的形势攫取市场的关键成本市场是次要的考虑随着产品后来在其生命周期变成商品化产品，需求和供应特性发生变化：需求变得更加确定，供应可以预测边际降低，因为竞争压力增加价格成为客户选择的重要因素相应的供应链战略应从响应供应链移向有效供应链，如下图供应链的市场调节(market mediation)功能：产品或服务的可得性和选择性,在图24中风险性代表需求或企业竞争战略，供应链反应能力代表供应链战略。沿着纵轴向上移动，供应链的反应能力提高，赢利水平下降；沿着横轴向右移动则风险性增加。供应链反应能力的提高，可以消除需求不确定性以及产品类型导致的风险性的增加。因此，图24中构成

44、了一块“战略匹配带”。“战略匹配带”上每一点皆代表了相匹配的竞争战略与供应链战略的组合。为了取得更佳的业绩，赢得竞争优势，企业应当尽可能地将竞争战略和供应链战略调整到战略匹配带上。,例如，因特尔公司每次引入新的处理器，都存在有关这种新产品的需求的重大不确定性，因为依赖新的高端PC的销售。典型地，存在有关市场如何接受这些PC和需求将会怎样的高度不确定性。供应不可预测，因为产出很低，而且可变化。在这阶段，因特尔的供应链必须是非常响应的，以便它能在如果需求非常高时作出反应。随着因特尔的处理器成为更加主流，需求开始稳定，来自生产过程的产出较高，而且更加可以预测。在这点上，需求和供应典型地呈现出较低的隐

45、含不确定性，价格成为销售的更重大的决定因素。现在因特尔拥有一个有效供应链很重要。,产品从进入市场到最后退出市场会经历不同的阶段，一般而言产品的生命周期可以分为四个阶段，即引入阶段、成长阶段、成熟阶段、衰退阶段。在产品生命周期的不同阶段，需要有不同营销战略和供应链战略。,（2）多种产品和顾客群,前面讨论的情况，基本上都是公司只生产一类产品或只为一类顾客服务，但在实际中，大部分公司生产和销售多种产品，为很多不同的顾客群提供服务。服装店里面可能既出售需求不确定性高的冲锋衣也可能出售需求不确定性低的衬衫。一个生产轴承的厂家，既可能向汽车制造商供货，也可能给小制造商供货。大公司可能更看中大批采购时候的价

46、格折扣，小公司对公司的反应能力有更大的兴趣。,公司出售多种产品，为不同的顾客提供服务，不同的产品和顾客有不同的需求不确定性，为每个产品或顾客建立一条单独的供应链显然是不可行的，就算是这个产品的销量非常大，带来的利润能够支付供应链的运营成本，也会使公司损失掉不同产品之间的规模或范围经济性所以，面临多种产品和多个顾客群的时候，尽可能将供应链设计成为对每一种产品都保持一定的反应能力，使供应链在盈利水平和反应能力之间取得平衡。,例如，一些产品可以采用价格低廉但相对耗时的运输方式，而另一些产品，可能需要根据顾客的订单，采用弹性的生产方式进行生产。要求反应能力较低的产品，可以采用弹性不大但赢利较高的方式进

47、行生产，比如专用机床、生产线等。Levis公司为个性化的牛仔裤建立弹性很大的生产流程，而对标准牛仔裤则建立赢利性生产流程，弹性就非常小。有些公司把一些产品放在靠近顾客的区域性仓库中，把另一些产品放在中心仓库，这些都是为了综合每一种产品或顾客群的反应能力和需求，尽量降低公司成本，提高反应能力。,（3）全球化以及竞争随时间的变化,在匹配供应链战略和竞争战略时，需要考虑的最后一个维度就是竞争者行业的变化。这种变化来源于市场的变化，或全球化程度的提高。像产品生命周期一样，竞争者也可以改变市场格局，这就需要公司的竞争战略作出改变。例如：20世纪最后十年来，许多行业中大量定制的生产模式都在增加。随着竞争者

48、的多样性产品涌入市场，消费者变得习惯于满足自己独特的需要。这样，今天的竞争焦点是以合理的价格生产处足够多的品种。随着更多的公司增加了所提供的多样化水平，供应链就被迫要改善其支持更多产品种类的能力。另一个大的变化就是产品全球供货的增加。中国产的皮椅在沃尔玛199美元就可以买到，这种压力迫使美国制造商要比以往有更强的响应性。成功的美工家具制造商的回应是提供足够多的品种，发挥可选择性的优势，同时缩短响应时间并控制价格。随着竞争格局的改变，公司也被迫改变竞争战略。而竞争战略改变了，公司就必须改变其供应链战略来维持战略匹配。,2.2 供应链的决策,成功的供应链管理需要做出许多与信息流、产品流和资金流相关

49、的决策。根据做出决策的频率和一个决策所起作用的持续实践，可以把这些决策分为三个阶段。,2.2.1 供应链战略或设计,在这个阶段。公司要决定如何构建供应链，即确定供应链的结构和每一个环节必经的流程，这一阶段的决策 是供应链决策中的战略性决策，具体包括如下几个方面：第一：客户需求与产品特征分析,第二：满足客户需求与产品特征的供应链模式选择：效率型(成本控制型)，反应型(快速响应型)1.还是两个维度间的平衡?针对不同客户或产品品类应选择统一的还是不同供应链模式？2.如何平衡供应链总体成本与供应链响应速度第三：供应链系统的总体目标设定,第四：供应商网络选择：我们如何供应我们的原材料 1.原料与供应商资

50、源选择策略2.供应商选择关键要素与权重设置 3.供应商数量控制原则与采购配额 4.原材料供应能力与需求比 5.供应商交付/质量可靠性衡量,第五：成品生产与分销网络选择：我们如何供应我们的成品1.成品/半成品自制与委外加工选择 2.成品生产来源与产能配置 3.直属成品工厂/外协工厂订单配置原则 4.满足客户需求的产能优先级配置原则 5.成品分销网络设计：自建成品物流配送体系。外包给第三方物流公司的选择，如何设置高效的成品仓储与配送网络，需要设置多少个DC(分销仓库)，在哪里布局,第六：库存策略 1.响应不同客户订单需求是通过保持快速灵活的原料采购与生产来满足还是通过存放一定库存来满足2.库存存放