人力资源规划(HR计划).ppt

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1、企业人力资源管理人员国家职业资格考前培训,第一章 人力资源规划,第一节 组织信息的采集与处理,学习目标 通过学习了解掌握企业组织信息采集的程序与方法。工作程序和方法一、企业组织信息的采集(一)组织信息调查研究的阶段与步骤 第一个阶段：调研准备阶段 1、初步情况分析。调研人员对本部门、本企业已经掌握的有关情况、信息调研。2、初步数据分析研究。对拟定假设进行调查研究，发现新问题、新假设。3、确定调研的目标。把所要调查的目标进一步明确并逐步缩小范围，然后确定该调查项目的重点。,第二个阶段：正式调研阶段（是市场调研最主要、最关键的阶段）1决定采集资料信息的来源和方法 原始资料、第一手资料、初级资料 次

2、级资料、第二手资料 第二手资料：途径比较简单，方法也比较容易，花费也比较少。但是运用这些资料时要充分考虑到可能会失误，要重视采集有关企业的第一手资料。2设计调查表格和抽样方法 调查表格无严格的一定的格式和规则。要求：文字简练、通俗易懂、内容简单、明确，所提的问题不宜太长、太繁，要便于被调查者回答，尽可能让被调查者用“”或“X”来回答，这样也便于数据的统计、处理和分析。3、实地调查，现场调查 调研人员的选拔、培训、调研过程管理,第三个阶段：结果处理阶段 1、预测性分析法。对资料进行科学统计和综合分析。常用描 述性分析法、因果分析法和预测性分析法。2、写出调研报告。坚持真实、完整和客观的原则，在撰

3、写调研报告时应当注意以下几点：(1)明确说明调研的资料来源，以示资料的可靠性；(2)说明对资料进行分析统计方法，以示资料的科学性；(3)说明被调查对象的基本情况，如姓名、性别、年龄、职业、职务、职称，以示资料的可信性。,(二)进行组织信息调研的具体要求 1准确性 2系统性 3针对性 4及时性 5适用性 6经济性(三)组织信息调查研究的几种类型 1探索性调研。这是一种非正式调研，是指对需要调查问题的范围还不太清楚时所采用的方法。2描述性调研。这是指对需要调查研究问题的相关因素进行大概的、关联性反映的调研。定性的描述性调研。3因果关系调研。采集有关自变量和因变量的资料、数据，弄清楚问题的原因与结果

4、之间的关系。4预测性调研。估计和评估未来一定时期内劳动力市场变化发展的可能趋势。,(四)信息采集的方法 1询问法(1)当面调查询问法 优点是调查者可以比较深入地了解到被调查者实际意见，这种方式方法也比较机动灵活，一般不受时间、地点的限制，所以得到的资料也往往比 较真实和可靠。缺点是所花费的人力、物力、财力比较大，会增加企业的负担和成本，调查所花费的时间往往也比较长。(2)电话调查法 优点：调查所花费的成本费用比较少，而且采集到的资料信息比较快，量也比较大，面也比较宽 缺点：对于所要调查内容比较复杂，要求比较细致的调查，用电话调查询问的方法显然不能很好地解决问题,(3)会议调查询问法 优点：与当

5、面询问调查相比较，会议询问调查所花的费用和时间都可以节约得多，效率也较高，而且还能做到互相启发和交流。缺点：会议时间有限，被调查人不能充分发表自己的意见，而且易受到别人的影响。(4)邮寄调查询问法 优点：被调查的面广、数目也较多，可以得 到比较广泛的调查资料和信息；而且被调查者不被约定的时间所限制，所以有比较充分的时间让他对所调查的问题进行深入思考。,缺点：邮寄往返麻烦，所花时间长，最大的问题是回收率低，有的甚至会影响到调查样本的代表性，给统计、分析和归纳造成很大的困难。(5)问卷调查询问法 优缺点介于面谈调查和邮寄调查之间，即费用适中，回收率较高，效果良好。2观察法(1)直接观察法。第一手资

6、料的获得，面窄、费时、误解(2)行为记录法。仪器、工具记录调查对象的行为和反映,二、组织信息的处理(一)企业组织信息处理的要求 1及时性。信息流在一定程度上总是落后于物流，这 就是所谓的信息的滞后性。这样，就产生了一个尖锐的矛盾：一方面要求信息流与物流同步化，另一方面信息又具有滞后性的特点。2信息的准确性 3信息的适用性 4信息的经济性(二)信息处理的程序与内容 1信息原始数据的采集 2信息的加工 3信息的传输 4信息的存储 5信息的检索 6信息的输出,三、组织信息的分析(一)组织信息的分析 信息分析的方法：专家调查法、数理统计法、财务报表分析法、市场预告分析法、态势分析法(SWOT)等。SW

7、OT分析代表分析企业优势(Strength)、劣势(Weakness)、机会(Opportunity)和威胁(Threats)(二)组织信息分析的结果应用 信息分类。对分析的结果按照不同的信息需求源进行分类，以便管理人员使用信息进行评级。,相关知识 现代企业组织原理 组织职能描述。一、组织的概念 对人的组织，称为社会组织，包括正式组织和非正式组织。对物和财的组织，称为技术组织，包括物质形态的组织和价值形态的组织。从管理学和系统论的角度来看，企业组织是一种建立企业生产经营功能实体的职能活动，是企业管理的基本职能之一，是企业管理的基础职能，是企业活力和经济效益的决定性因素之一，企业组织现代化是企业

8、管理现代化的重要内容。（作用、意义）,管理体制中的“体”：车间、班组、科室、岗位均可视作管理单位，而“企业车间班组岗位”之间则形成管理层次，这是企业组织的有形部分。管理体制的“制”：组织职能还要对不同层次、不同管理单元分别规定其任务、责任、权力以及沟通、协作方式，并通常形成制度，这是企业组织的无形部分。,二、组织设计的内容与步骤 1按照企业计划任务和目标的要求，建立合理的组织机构，包括各个管理层次和职能部门的建立；2.按照业务性质进行分工，确定各个部门的职责范围；3按照所负的责任给予各部门、各管理人员相应的权力；4明确上下级之间、个人之间的领导和协作关系，建立信息沟通的渠道；5配备和使用适合工

9、作要求的人员。,三、组织设计的要求及原则 组织设计四个基本要求：具备必需的功能；有利于发挥组织成员的能力；协调良好；高效和灵活。组织设计中应当遵循以下原则：1目标任务原则 2分工、协作原则 3统一领导、分级管理的原则 4统一指挥的原则 5权责相等的原则 6精干的原则 7有效管理幅度原则（管理幅度与管理层次成反比例的关系）,第一单元 工作岗位信息的采集 学习目标 通过学习掌握工作岗位信息收集的方法。工作程序和方法 一、工作岗位信息的收集 工作岗位信息的收集主要是通过岗位分析实现的。收集和研究该组织的全部资料，收集每个岗位与前后岗位有关的资料。组织机构图、产品工序目录；操作手册、培训、招工规则，有

10、关规定或指令，岗位写实等,第二节 人员计划的制定,（一）关于岗位 谁、什么、如何完成、岗位目标、岗位关系、责任、工作条件。（二）工作者圆满地完成岗位任务所需具备的条件 1、知识 2、技术、包括经历 3受教育程度；4体力状况；5智力状况；6适应性(主动性、灵活性等)。调查表设计：能适应企业的情况，多数岗位分析包括以上要素，但是细目和方式各不相同，例如，如果岗位分析是针对工厂工人的，那么就需要如下详细资料：对设备的责任、工作条件、职业安全和健康及体力要求。,二、岗位信息收集的方法 通常选用以下三种主要方法中的一种或把几种方法综合起来。1调查表。优点：经济有效、快速、获得信息量大。缺点：填表人的文化

11、素质、强调或忽视的某些关键内容。通常要和座谈与实地观察结合使用。2座谈。准备问题清单，座谈结束后，分析者要起草一份报告，交给工作者及其班组长，以征得他们的同意。优点：精确完整的和可比较的资料获得。缺点：费时间。3现场考察。优点：直观得到岗位所要求的个人资格。缺点：给工人造成一些压力，判断或脑力，持续时间长的工作不适合。最适宜重复性强的工作岗位。,三、岗位分析的目的(一)岗位设计的要求 1企业不断提高工作效率，提高产出与服务水平；2企业员工之间劳动分工更加合理、协作更加默契；3企业员工的工作环境得到进一步改善。岗位分析的结果工作说明书、岗位规范以及职务晋升图必须以良好的岗位设计为基础，才能发挥其

12、应有的作用，实现以上的目标。(二)岗位设计以及再设计的内容 1扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务。(1)工作扩大化。横向、纵向扩大(2)工作多样化。消除员工从事单调乏味工作而产生 的枯燥厌倦情绪。多样化、了解任务的整体性、明确任务的意义、自主权、反馈。2工作满负荷 3工作环境的优化,第二单元 岗位设置与人员计划的制定 学习目标 通过学习掌握岗位设置与人员计划的制定方法。工作程序和方法 一、岗位设置的原则 1岗位设置的数目是否符合最低数量原则 2所有岗位是否实现了有效配合 3每一个岗位是否在组织中发挥了积极效应 4岗位是否体现了经济、科学、合理、系统化的原则,二、企业人员计划的制定(一

13、)制定人力资源规划的程序 企业人力资源规划包括两个层次：总体规划和各项业务计划。包括：人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡三项工作(见图11)。人力资源规划的步骤：1调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。2根据企业或部门实际情况确定其人力资源规划期限 3、对企业未来人力资源供求进行预测 4、制定人力资源计划，提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施。5、其过程及结果须进行监督、评估，并重视信息的反馈，不断调整规划。,(二)企业人员计划的制定(狭义的人力资源规划)狭义人力资源规划即指进行人力资源供需预测，并使之平衡的过程，实质上它是企业各类人员需求的补充规划。员

14、工的补充需求量主要包括两部分：企业需要、自然减员。核算计划期内企业各部门人员的需要量，应根据各部门的特点，按照各类人员的工作性质，分别采用不同的方法。如：生产性部门、企业的各职能部门的人员的计划。,任务总量、劳动生产率、劳动定额、定员标准等,机构设置、职责范围、业务分工、工作总量等,相关知识 一、人力资源规划的概念 人力资源规划又称人力资源计划，它是企业计划的重要组成部分。人力资源规划是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，

15、有效激励员工的过程。,人力资源规划有狭义与广义之分。广义的人力资源规划是企业所有各类各种人力资源计划的总称。从规划的期限上看，可区分为长期规划(五年以上的计划)和短期计划(一年及以内的计划)，介于两者之间的为中期计划。二、人力资源规划的内容 从广义上说，人力资源规划是战略规划与战术计划即具体的实施计划的统一。1战略发展规划 2组织人事规划(1)组织结构调整变革计划（组织机构部门机构）(2)劳动组织调整发展计划（调整分工协作方式、工作地组织、轮班方式）(3)劳动定员定额提高计划 3制度建设规划 4员工开发规划,第一单元 人力资源管理费用预算的编制与执行 学习目标 通过学习了解企业人力资源管理费用

16、预算的项目构成、费用提取比例和要求，掌握编制预算的方法，提高费用预算的合理性和准确性，并在总预算下进行必要控制与调整，保证年度费用计划得以实施。工作程序和方法 一、企业人力资源管理费用的项目构成 人力资源管理费用预算是企业在一个生产经营周期(一般为一年)内，人力资源全部管理活动预期的费用支出的计划。,第三节 人力资源费用预算的编写,企业人力资源管理费用包含三大基本项目：1工资项目。工资总额是人力资源管理费用的主体 2涉及职工权益的社会保险费及其他相关的资金项目 保险费与工资项目存在一定的比例依存关系，各个项目提取比例的大小与企业所在地区的经济发展水平、劳动力的结构状况、政府现行的法律法规和政策

17、等有着直接的联系。3其他项目。这些费用项目是在企业人力资源管理费用中，除上述两项基本费用之外的其他一些费用预算，如“其他社会费用”“非奖励基金的奖金”“其他退休费用”等，是在发生之后才有的费用项目。,二、人力资源管理费用预算的程序和方法(一)编制费用预算的基本依据 各种相关政策和法律法规信息，例如地区与行业的工资指导线、消费者物价指数、最低工资标准等涉及员工权益资金、社会保险等方面规定标准、企业对下一年度工资调整的指导思想和要求。(二)编制费用预算的基本程序和要求 1工资项目的预算 工资项目的预算，进行以下三个方面的分析检查：(1)分析当地政府有关部门本年度发布的最低工资标准对工资预算的影响。

18、(2)分析当年同比消费者物价指数，是否大于或等于最低工资标准增长幅度。(3)分析当地政府有关部门发布的工资指导线，作为编制费用预算参考指标之一。,这种调整只要大于或等于最低工资标准调整幅度与消费者物价指数两者增长幅度最高的比例即可。政府对工资指导线即基准线、预警线和下线提出了建议，但采取何种工资调整策略，完全取决于企业高层领导者的决策。掌握并理解企业高层领导对下一年度工资调整的意向。人力资源管理人员虽然不是决策者，但可以根据自己的分析判断，针对上述三类指标，通过对比分析，写出研究报告，提出工资调整的正确建议。按照工资总额的项目逐一进行测算、汇总，就可以编写出工资年度预算表。,2社会保险费与其他

19、项目的预算 具体步骤是：(1)分析检查和对照国家有关的规定，对涉及职工权益的项目有无增加或减少，标准有无提高或降低；(2)由于本类项目的提取比例一般是按照本地区上年度职工月平均工资测算的，因此应当掌握本地区有关部门公布的各种有关员工工资水平的数据资料，如上年度职工平均工资水平等；(3)企业中上一年度工资及社会保险等方面的相关统计数据和资料。,还应当注意：(1)各种项目的预算要客观合理，防止人为加大，宽打窄用，以至于出现有预算没使用的情况出现。这也就是为什么多次强调：“在核算时一定要对照上一年度预算与使用结算情况”的基本原因。(2)密切注意某项目与其他项目费用预算之间的内在联系，防止顾此失彼，造

20、成整体预算失衡。在进行费用预算时一定要提倡顾全大局，具有企业的整体意识。(3)秉持严肃认真、实事求是的工作作风，缜密地进行分析测算。,三、编制人力资源管理部门的费用预算 人力资源部门自身活动和建设的需要。这些费用预算与执行的原则是“分头预算，总体控制，个案执行”，公司根据上年度预算与结算比较情况给一个控制额度。,第二单元 人力资源管理成本的核算 学习目标 通过学习掌握人力资源管理成本的基本概念。工作程序和方法 一、建立成本核算账目 人力资源管理成本由人力资源原始成本和重置成本两大部分构成。以下我们引用两个模型来说明一般企业可列入人力资源管理成本的主要项目 1、人力资源原始成本的主要项目 2、人

21、力资源冲之成本核算的主要项目,二、确定具体项目的核算办法 1人员招募与人员选拔的成本应按实际录用人数分摊。2在某些直接成本项目中也包括间接成本 3某些成本项目部分交叉三、制定本企业的人力资源管理标准成本 1制定标准成本的依据为对本企业人力资源管理历史成本；外部因素的估计与预测 2与人力资源管理成本项目分类一致 3作为人力资源管理成本控制的主要依据 四、审核和评估人力资源管理实际成本支出 审核和评估的目的在于确定人力资源管理实际支出的合理性。审核的资料包括成本账目、核算结果、原始记录和凭证。将实际支出与标准成本分类比较，发现差距，评价实际成本支出，确定减少成本和提高效益的方案。,相关知识 一、人

22、力资源管理成本的基本概念 1人力资源的原始成本与重置成本 原始成本指企业为了获得和开发人力资源所必须付出的费用。包括在人员招募、选拔、录用、安置、培训、考核、正常退休等一系列管理活动过程中所投人的经费和人力。重置成本指企业为置换目前正在使用的人才所必须付出的代价。包括因现有人员离去而导致的企业损失以及为获得与之相应的替代人员所发生的人员招募、选拔、录用、安置、培训、开发等一系活动必需付出的经费和人力。在人力资源管理成本核算中，原始成本和重置成本是两个最基本的概念。而在这两项基本成本的分析核算中，都不同程度地涉及下面的成本概念。,2、人力资源管理的直接成本与间接成本 直接成本指可以直接计算和记账

23、的支出、损失、补偿和赔偿。包括招聘广告费、选拔测试费、委托招聘费、委托培训费、缺勤、旷工、事故赔偿费及抚恤费等等。间接成本是不能直接记人财务账目的，通常以时间、数据或质量等形式表现的成本。例如负责某项人才资源管理项目或计划的管理人员的时间消耗，因生产或服务损失导致的加班工时及费用支出等等。,3、人力资源管理的可控制成本与不可控制成本 可控制成本是通过周密的人才资源管理计划和行为，可以调节和控制的人力资源管理费用支出。例如，可通过控制招募范围，控制人员招募和选拔活动的支出；通过严格挑选培训方案，可以控制人力资源培训活动支出等等。不可控制成本是由人力资源管理者本身很难或无法选择、把握和控制的因素所

24、造成的人力资源管理活动支出。例如，由于人力市场供需因素造成人力招聘困难，导致人员招募成本上升。可控制成本与不可控制成本都是相对的。控制力一方面取决于外部环境，另一方面取决于人力资源管理决策及管理行为的正确性和及时性。,4、人力资源管理的实际成本与标准成本 实际成本是指为获得、开发和重置人力资源所实际支出的全部成本。标准成本则是指企业根据对企业现有人力资源状况及有关外部环境因素的估价而确定的对某项人力资源管理活动或项目的投入标准。二、人力资源微观管理行为失误或不当所导致的成本 是指由于人力资源管理人员的行为对员工的工作行为乃至工作绩效产生副作用而导致的人力资源浪费或管理成本支出，其一般表现为：(

25、1)直接成本 在纪律和监控方面，表现为人员缺勤率高、离职率高、消极怠工现象、申诉频繁、停工乃至罢工事件等；在工作绩效方面，表现为生产或服务质量不合标准；设备仪器用具等超损耗、原料超用等；在生产安全方面，表现为事故多发、事故造成生产或服务停止或损失、医疗费和赔偿费用高等等。,(2)间接成本 由人力资源管理行为失误或不当所造成的间接成本一向不会即时发生，如一旦实际发生，往往就会持续一段时间并具有较长远的影响。在工作态度方面，表现为员工工作热情不高，缺乏工作主动性、积极性和创造性，得过且过，不满情绪积累等；在交流方面，表现为员工不愿与管理人员交流，不愿提供真实的反馈而导致管理者决策失误；在工作关系方

26、面，表现为员工与管理人员缺乏相互信任和尊重，工作上不配合、互相防范。分析和计算管理行为失误或不当造成的直接成本比较容易，而对这类间接成本的辨析及估算却相当困难，般也只进行定性评估。,本章习题 1简述企业组织信息采集和处理的方法。2简单介绍岗位设置与人员计划的制定方法。3信息调研的主要方法有哪些?4简述人力资源规划的内容与程序。5简述人力资源管理费用预算的程序与方法。6简述人力资源管理成本核算的运作程序。,一、相关知识(一)选择题(正确答案有一个或多个)1组织信息调研的结果处理阶段的两个工作步骤是()。A实地调查 B整理分析调查资料 C对调查表格进行再设计 D对调研的目的进行修订 E写出调研报告

27、 2进行组织信息调研的具体要求有()。A准确性 B系统性 C同一性 D规模性 E及时性 3组织信息处理的要求有()。A及时性，准确性，适用性 B经济性，实用性，系统性 C规模性，准确性，实用性 D系统性，规模性，及时性 4为满足生产经营的要求，企业的组织设计要满足()等基本要求。A具备必需的功能 B有利于发挥组织成员的能力 C协调良好 D.高效 E灵活,5.使用调查表进行岗位信息收集，存在的缺陷主要有()。A费时费力 B需要被调查人有一定的文化程度 C很难设计一套适用所有工作的调查表 D增加被调查人的紧张情绪 E它的结果并不是完整的可比性资料 6()不是岗位分析的结果之一。A工作说明书 B岗位

28、规范 C职务晋升图 D组织机构图 7为了使岗位工作丰富化，应该考虑的重要因素有()。A多样化 B任务的整体性 C任务的意义 D自主权 E反馈 8企业人力资源规划从内容上看，可以区分为()。A战略发展规划 B.组织人事规划 C.制度建设规划 D.员工开发规划 E企业组织变革规划,9()属于企业人力资源管理费用的范围。A企业工资项目 B企业职工福利费 C职工住房基金 D企业办公用品费用 E工会基金 10对人力资源管理实际成本支出审核，需要的资料不包括()。A成本账目 B核算结果 C原始记录和凭证 D.企业所有工作纪录 11在人力资源管理成本核算中，人力资源的()是两个最基本概念。A原始成本与重置成

29、本 B直接成本与间接成本 C可控制成本与不可控制成本 D实际成本与标准成本,(二)判断题 1组织信息调研的正式调研阶段是最主要、最关键的阶段，因为在这一阶段调研人员要确定调研的目标。()2调查人员在使用行为纪录法进行信息收集时，具体的做法是直接对调查对象的行为、言论、反应进行调查、记录，采集有关信息。()3信息的滞后性是指信息流在某种程度上总落后于物流。()4信息分析的另一个重要内容是对所搜集的信息进行评级，评级的惟一标准是信息源的可靠性。()5从管理学和系统论的角度来看，企业组织是一种建立企业生产经营功能实体的职能活动，是企业管理的基本职能之一，是企业管理的基础职能。()6管理幅度与管理层次

30、二者成正比例的关系，：即管理幅度越大，则管理的层次越多；反之，管理幅度越小，则管理的层次越少。()7岗位信息的收集主要是通过岗位分析实现的。()8岗位分析的中心任务是要为企业的人力资源管理提供依据，保证事(岗位)得其人，人尽其才，人事相宜。(),9人力资源规划又称人力资源计划，它是各项具体人力资源管理活动的起点和依据i直接影响着企业整体人力资源管理的效率。()10组织结构调整变革计划是根据企业生产经营总体计划的要求，通过对劳动分工与协作方式、工作地的组织状况、工作乾班方式和工时制度以及技术工人的素质状况和结构特点等方面韵深入分析，为提高工效实现劳动组织科学化所提出的具体的措施计 划。()11.

31、地区与行业的工资指导线、消费者物价指数、最低工资标准等方面规定较为固定，因此企业在编制人力资源管理费用预算时，可以不去考虑这些因素的变化。()12人力资源管理部门费用预算与执行的原则是“分头预算，分头控制，个案执 行()13企业可以根据需要来自行规定本企业的人力资源管理成本核算办法，包括核算单位、核算形式和计算方法等。()14制定本企业的人力资源管理标准成本的依据是对企业人力资源管理历史成本的分析研究以及对人力资源管理活动相关的外部因素的估计与预测。(),(三)问答题 1在组织信息调查研究的调研准备阶段，主要做哪些工作?2组织信息调查研究有哪几种类型?3列举你所知道的询问法的几种信息采集方法。

32、4信息处理的程序是怎样的?5 简述组织设计的内容与步骤。6组织设计要遵循哪些重要的原则?7岗位设计以及再设计的主要内容有哪些?8企业在具体设置岗位时，应该注意哪些问题?，9人力资源规划有哪些步骤?10如何编制企业人员计划?11企业如何编制工资年度预算表?12人力资源重置成本核算的主要项目包括哪些?,第三节 几种常见的组织形式一、直线制 企业的一切生产经营活动均由企业的各级主管人员直接进行指挥和管理，不设专门的参谋人员和机构。企业日常生产经营任务的分配与运作，都是在厂长直接指挥下完成的。优点：结构简单，管理费用低，反应快、柔性强。缺点：由于管理工作没有进行专业化分工，造成管理工作简单和粗放，横向

33、联系比较差。适用：规模小、业务单纯的小企业。,二、直线职能制 直线职能制组织形式是对职能制组织形式的一种改进。特点：对管理工作按照职能部门化方式进行了专业化分工，但职能部门仅具有建议权，而无直接向直线系统下级人员发布指示命令的指挥权。集权 优点：命令统一，管理分工 缺点：各职能单位缺乏横向沟通；如果职能部门被授予的权力过大，容易干扰直线指挥命令系统的运行；反应迟钝。适应：环境较稳定的中小企业。（我国大部份企业采用）,三、事业部制 在总公司下按产品、地区、销售渠道或顾客分设若干事业部或分公司，使它们成为自主经营、独立核算、自负盈亏的利润中心。总公司只保留方针政策制定、重要人事任免等重大问题的决策

34、权，其他权力尤其是供、产、销和产品开发方面的权力尽量下放。分权的形式,四、矩阵制 矩阵制组织形式是在直线职能制垂直指挥链系统的基础上，再增设一种横向指挥链系统，形成具有双重职权关系的组织矩阵。优点：加强了横向联系，克服了职能部门各自为政的现象；提高了灵活性和应变能力；缺点：成员容易产生临时观念，存在双重职权关系。适用：有明确起点和终点的项目型企业（如：科研单位、建筑单位）或活动。,优点：把多种经营业务的专门化管理和公司总部的集中统一领导结合起来，总公司和事业部间形成比较明确的责、权、利关系；事业部制以利润责任为核心，既能够保证公司获得稳定的收益，也有利于调动中层经营管理人员的积极性；各事业部门

35、能相对自主、独立地开展生产经营活动，从而有利于培养综合型高级经理人才。缺点：对事业部经理的素质要求高；各事业部都设立有类似的机构，容易造成职能重复，管理费用上升；易产生对公司资源和共享市场的不良竞争；容易出现要么分权过度，削弱公司的整体领导力，要么分权不足，影响事业部门的经营自主性。适用：规模大、多元化经营的企业,二、技能要求(一)“客户至上”的组织结构 拥有6万8千名职工的丰田汽车公司于1989年进行了一次组织结构方面的重大变动，废除了处、科体制，而实行了以重视工作能力、以工作成绩为中心的工作小组制，把企业建成具有“客户至上”形象的组织。原技术、事务部门的部、处、科等金字塔式的纵向组织结构，

36、经过改革，成为没有层次的扁平的组织，即工作室制。具体做法是把原有部门中的23个处合并建成工作室，而各工作室之间根据各个时期的任务不同，临时建立各种相应的工作小组。这样做的目的有两个：,(1)使得部长或室长一个人就能够解决室内的事务，加快了领导决策的速度；(2)从部长到组员都是室内普通一员，小组的领导是根据任务的不同而随时换人的。也就是说，原来的部长、处长、科长的各种工作，根据不同的情况而临时选人担任。这样在公司的实际工作中，就取消了各种等级职务。在代表公司对外接触方面，由于要考虑到资格、待遇等因素，因此在新组成的工作小组中全都是一般的组员，而在对外处理问题时还可保留原来的头衔。通过这种灵活的组

37、织结构，实现了繁重工作所需求的高效率，取得了理想的效果。请回答下列问题：(1)原有的组织结构存在着哪些问题?(2)制约组织结构的因素是什么?本案例采取了什么样的调整政策?,(二)企业组织机构中的集权与分权问题 东信公司近几年在总裁周聪的带领下发展迅速。然而同时，一向运行良好的组织结构开始阻碍了公司的发展。公司原先是根据职能来设计组织结构的，职能部门包括财务、营销、生产、人事、采购、研究与开发等。随着公司的壮大，产品已经从单一的电视机扩展到冰箱、洗碗机、热水器、空调等诸多电器。旧结构已经无法适应产品的多样性。职能部门之间矛盾重重，主要决策均需要周聪亲自做出。于是周聪决定根据产品种类将公司分成九个

38、独立经营的分公司，每一公司经理对各自经营的产品负有完全责任，只要能赢利，总部就不再干涉分公司的具体运作。但是公司重组后总裁感觉到很难再对每个分公司实行充分的控制了，各分公司经理常常不顾总公司的方针政策，各自为政，而且分公司之间在采购、人事等职能方面也出现了许多交叉重叠。,周聪认识到他在分权方面有些过分，下令收回分公司经理的一些职权，并强调了总裁对以下事项具有最终决策权：(1)超过10万元的支出；(2)新产品的研究与开发；(3)营销战略的制定；(4)重要人员的任命。职权被收回后，分公司经理纷纷抱怨，有人递上了辞呈。周聪当然明白这一举措极大地挫伤了分公司经理的积极性，但也没有更好的办法。请回答下列

39、问题：(1)东信公司重组前后的组织结构各属于什么类型?(2)两种组织结构各有什么样的优缺点?(3)总裁在两次职权划分时，各有什么样的失误?,(三)如何实现工作组织的丰富化 某公司最近决定在荷兰新开设一家工厂，以发挥其竞争优势。该公司一个重要的竞争优势是，在荷兰已经有现成的生产实施。另一个优势是，该公司对荷兰的劳动力具有很大的吸引力。该公司在建厂前进行了周密的战略研究。当然，它所关注的重要因素之一，就是合格的人力资源的供给问题，公司怎样做才能使今后10年乃至20年的劳动力供给与公司的发展特点相适应。因为荷兰工人的基本特点是：在工作生涯中，并不习惯从一个地点移动到另一个地点，因此员工的工作调动很是困难，而员工的更换几乎是不可能的。鉴于这些因素，为保持其竞争优势，该公司正在试图制定一个切实可行的人力资源规划，并且结合现有生产工人的特点，拟采用工作轮换和工作丰富化的组织措施，以提高人力资源的机动性和适用性。：,请回答下列问题：（1）该公司应如何制定使全公司绩效最优化的人力资源计划？（2）该公司怎样做才能使工作丰富化？,