人力资源管理的基本概念.ppt

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1、7-1 人力資源管理的基本概念7-2 人力資源管理的基本工具7-3 人力資源規劃7-4 招募與訓練7-5 薪資與福利7-6 績效評估與獎懲7-7 近年國內勞動情勢之演變,7-1.1 人力資源管理的意義7-1.2 人力資源管理的重要性7-1.3 人力資源管理的要項 7-1.4 人力資源管理的原則,7-1,人力資源管理的意義,人力 最初：美國軍方用以說明兵力狀況的用語。後來：用來解釋一國總體經濟發展成果的因素。人力資源管理 企業對於選才、用才、育才與留才發展出一連串的計畫、政策和活動，讓人力發揮最大的效用。,人力資源管理的重要性,人是資源中的資源。員工方面 提高工作情緒及激發員工的潛能。企業方面

2、增進經營效率及獲利能力，改善內部的人群關係。社會方面 發揮人力資源的經濟效益，減少勞資衝突的發生。,7-1,人力資源管理的要項,選才 依據職缺或新增職務的特性，招募最適當的人才。用才 給予適當的任務，使人人都能發揮所長。育才 培育各種人才以提升生產力並達精神層面的滿足。留才 良好的工作環境及良好的評鑑與升遷制度。,7-1,人力資源管理的原則,科學與人性並重原則 努力和報償對等原則 最大滿足原則 發展原則 參與原則 行動原則,7-1,7-2.1 職位分類(Position Classification)7-2.2 工作設計(Job Design)7-2.3 工作分析(job analysis)7

3、-2.4 工作評價(job evaluation),職位分類,職位分類 按其工作性質、繁簡難易、責任輕重及所需資格條件等因素加以分析、有系統的排列。目的 達成同工同酬、適才適所及權責分明，以使人與事密切配合，提高工作效率。,7-2,工作設計,目的：使工作的重要性質與員工的特性相互整合。方法,7-2,工作簡單化(job simplification)工作擴大化(job enlargement)工作輪調(job rotation),工作簡單化,在分工專業化的原則下，將較複雜的工作區分成幾個較簡單的工作單元。缺點：分工過細，員工沒有成就感。彌補方法：工作擴大化,7-2,工作擴大化,目的：擴大員工的工

4、作責任，滿足心理需求。水平方向的工作擴大化 僅增加員工同類工作的數目，工作責任的增加相當有限。垂直方向的工作擴大化(工作豐富化)增加某一項工作的內容，賦予較大的工作責任。,7-2,工作輪調,讓員工依序輪流從事不同的工作，使員工累積各種知識與經驗，成為全方位的人才，公司訓練新進員工常用的方法。,7-2,工作分析,工作分析又稱為職務分析。5W1H 確定工作內容(What)標明工作的負責人(Who)指定工作崗位(Where)設定工作時間(When)分析工作的執行方法及程序(How)說明為何必須如此做的理由(Why),7-2,工作分析的步驟,決定工作分析資料的用途收集背景資料選擇代表性的職位來分析收集

5、工作分析資料進行審核與確認編寫工作說明書及工作規範,7-2,工作評價,工作評價又稱為工作分等。確定各種工作的相對價值，而給付不同報酬。工作分析是工作評價的基礎。工作評價是工作分析的延伸。主要目的：為了訂定工作的薪資等級及計算標準。,7-2,工作分析與工作評價的關係,工作分析 對工作的各項內容進行分析,工作說明書 寫明工作的職責和幅度,工作規範 說明此職位所需的人才條件,工作評價 選定適合的制度，依據工作說明書，及工作規範的結果，評定每一項工作的價值。,決定薪資 選定適合的制度，依據工作說明書，及工作規範的結果，評定每一項工作的價值。,7-2,工作評價的方法,排列法 工作分級法 評分法(積點法)

6、因素比較法,7-2,排列法,依照工作之少數幾個重要特性，如困難程度、價值高低與責任輕重等，將全部工作評定等級，依照順序加以排列比較，以分別出高低。此法最簡單、費用最低，適用於小規模企業。,7-2,工作分級法,預先訂定工作分等表，將各種工作歸入事先已經規劃好的類別或職等中。各等級均有詳細記述工作內容與所負的責任，當某項工作的內容和某一等級的標準相符時，則該工作即可歸屬於該等級。,7-2,評分法,較詳細分析性的方法，花費較高，適用大型企業。步驟選擇評比因素 確定各因素所佔分數的百分率與多寡定義各工作職等相對於各評比因素的區分標準 編製評量表 辦理工作評價,7-2,因素比較法,排列法的改良，利用較多

7、的因素並且比較了更多次。即每一次以一個報酬因素作為比較基礎，最後將每一個工作的單項價格加總，即可核算出每個工作的價格。,7-2,7-3.1 人力資源規劃的意義7-3.2 人力資源規劃的重要性7-3.3 人力資源規劃的步驟7-3.4 人力資源規劃的內容,人力資源規劃的意義,為了要將員工與公司的經營目標結合，並在對的時間內，給予對的人對的工作的一種規劃過程，期能提供企業適時、適質、適地、適量的人力。,7-3,人力資源規劃的重要性,規劃人力資源的發展 合理分配人力資源 降低用人成本,7-3,人力資源規劃的步驟,決定企業經營目標評估企業內外部環境分析現有人力資源預測未來人力需求發展執行方案評估與修正,

8、7-3,人力資源規劃的內容,員工招募 訓練計劃 報償計劃 績效評估計劃 員工生涯計劃,7-3,7-4.1 人員的招募7-4.2 招募的過程7-4.3 招募的來源與管道7-4.4 選材的方法7-4.5 員工訓練,人員的招募,7-4,企業根據未來營運需要及職缺工作的性質，經由一定的選用程序，僱用能勝任的人員。由於業務的增加、員工退休、離職或組織改組人員之轉調升遷等因素，因此企業必須補充新人，以配合公司發展的需要。,招募的過程,步驟：擬定招募計劃、確定人力來源、選擇招募方法與進行招募活動。招募計劃的擬定，主要是依據人力資源規劃的結果，確立招募的管道與評估應徵者的方式。,7-4,招募的來源與管道,7-

9、4,內部人力來源員工推薦 工作競標外部人力來源毛遂自薦 刊登媒體廣告校園徵才專業就職輔導機構,選材的方法,7-4,測驗：著重技術層面的員工時。面談：受主試者個人偏好左右。推薦：多採用此法尋求高層主管人才。,考(筆)試：最好與面談並行。,員工訓練,職前訓練在職訓練(職內訓練)學徒訓練(教練制或見習制)工作輪調 職外訓練(進階訓練)演講管理遊戲 個案研究,7-4,角色扮演 在職進修教育 研習或研討會,7-5.1 員工的薪資7-5.2 計算薪資的方法 7-5.3 員工福利,員工的薪資,薪資的意義與內容,7-5,本薪：基本薪資。津貼(加給)：通常與員工的工作績效無關。獎金：為激勵員工努力工作、慰勞其辛

10、苦及功績，所給予的金錢。,薪資制度的基本條件,維持員工的基本生活水準 公平合理且與績效有關 要有激勵作用 簡單明瞭 要富有彈性,7-5,影響薪資水準的因素,內在因素(直接與職務特性有關)職務的權責技術和訓練工作的時間工作的危險性 外在因素(與職務沒有直接關係)生活費用工會的力量法令的規定,7-5,薪資決定的過程,7-5,計算薪資的方法(一),工作性質差異較大，績效難以用數量計算的工作產品品質要求較嚴的工作 工作常會因他人的配合不足而有阻礙或遲延 主管對於部屬的工作進度能成功掌握,7-5,計時制：以工作時間作為計算薪資的標準。適用時機,優點員工可專心致力於產品品質的提升。計算簡便，僱主易於計算人

11、事費用。缺點績效與報酬未能成比例調整，缺乏鼓勵作用。單位產品的人工成本無法確知。為保持工作效率，須增設許多監督人員。,7-5,計算薪資的方法(二),計件制：以產出的數量作為計算薪資的標準。適用時機,7-5,工作性質相似，績效易以件數計算的工作工作監督困難，不易採用計時制者需要提高生產速度及數量的工作產品零組件易於分散裝配，能於廠外工作者,優點較為公平，且易於計算產品的人工成本可減少監督人員的薪資支出員工會主動致力改善工作方法與提升效率缺點員工常會忽略產品品質且可能會工作過度，有礙健康。若因管理等因素使生產效率增加，依原標準實施計件制，業主負擔過重降低工資會引起不滿。,7-5,計算薪資的方法(三

12、),年資制：以員工服務的年資為計算薪資的標準。適用時機工作性質較單純，難以作績效評估的工作，例如一般的行政工作。,7-5,優點累積工作經驗，可提高工作效率，減少員工訓練。降低流動率及減少招募新進員工的費用支出。缺點缺乏激勵因素，不容易留住優秀人才。員工容易養成安於現狀的習慣，阻礙公司的發展。,7-5,計算薪資的方法(四),獎工制：工作數量超過一定的標準時，除可獲得基本工資外，尚可獲得額外獎金的制度。方法,7-5,霍西獎工制歐文獎工制 泰勒的差別計件率制 甘特的任務及獎金制,霍西獎工制,若員工實際工作時間T在標準工作時間S之內，那麼獎勵金會依據所節省的時間計算。計算方法：T S，W=RT+P(S

13、-T)R。目的：獎勵員工有效率地完成工作，節省時間。,7-5,歐文獎工制,依據霍西獎工制發展出來，基本概念相同，主要的特點仍在計算節省之時間所應給予的獎金。計算方法：T S，W=RT+(S-T)(T/S)R 霍西獎工制的獎金率(P)即等於歐文獎工制中的比值(T/S)，差別在於P是固定值，T/S則因為實際工作時間的不同而變動。,7-5,泰勒的差別計件率制,依工作是否在標準時間內完成而有不同的工資率。計算方法 T S，W=R1N T S，W=R2N N：產量 R1：工作未達標準的工資率 R2：工作達標準的工資率,7-5,甘特的任務及獎金制,應給予員工一個基本的保障工資，假若員工能達到所要求的生產標

14、準，則另外給予額外的獎金，所以是目前最被普遍使用的獎工制度。計算方法 TS，W=RS TS，W=RS+PRS,7-5,員工福利,獎工制度的激勵作用通常是針對工作績效超過標準的員工。員工福利則適用於公司內每一位員工，但會因為其職位的高低，而有多寡的區別。,7-5,員工福利的內容,經濟性福利 專指財務性補助。如：退休金。娛樂性福利 專指提供社交性和休閒康樂活動。如：國內外休閒旅遊活動。設施性福利 專為員工日常需要而設。如：託兒服務。,7-5,員工福利的實施原則,需要原則 應先辦理最迫切、大多數員工所需求的事項。生活原則 以安定員工生活，使員工能盡力為公司工作。,7-5,經濟原則 辦理切合實用而不浪

15、費的福利事項。配合原則要配合企業本身的目標及社區的環境回收原則應該不斷地檢討改進。,7-5,7-6.1 績效評估7-6.2 獎懲的原則,績效評估,績效評估的意義,7-6,由各級主管人員對員工的能力與成果等加以評定。有時候是決定加薪幅度的唯一因素，又稱為考績評等。,圖表測度法(圖表評等法)名次排列法重要事件法 目標管理 行為標準尺度評量表,7-6,績效評估的方法,圖表測度法,人力資源部門必須先設計需要考核的項目，如工作量、工作態度等，再由員工直屬主管人員就各考核項目加以評比。優點：簡單快速。缺點：無法衡量考核項目之外的員工表現。,7-6,名次排列法,將員工工作整體上的表現依照優劣一一排序。交替排

16、名法 將員工名單中分別按照最優、最劣、次優、次劣、再次優、再次劣的順序將員工排序。配對比較法 將員工兩兩配對，比較其總表現的高低，與每一個人作比較後，即可排出績效高低的順序來。,7-6,重要事件法,主管人員平時即對員工的重要具體表現詳實記錄，並將重要的優良事蹟或失職之處，在期末結算時列入評估。,7-6,目標管理,管理學大師彼得杜拉克在1954年所提出。概念：讓員工能夠參與工作目標的設定過程、安排工作進度，激發員工對工作的認同感與責任感。主管在績效審核時只要對目標的達成度評估，即能得到評估的結果。,7-6,行為標準尺度評量表,將行為表現以分數尺度來表示，再由總分來作評比的依據。此法類似工作評價法中的工作分等法。,7-6,獎懲的原則,公平原則 對事不對人，獎懲必須與績效的高低成正比。時效原則 獎懲的時機盡量與事實發生的時間相接近。目的原則 基層人員：物質面為主 中高階層人員：精神面為主。,7-6,近年國內勞動情勢之演變,失業率逐漸攀升職業災害發生率偏高職業證照制度推動緩慢勞動法規未能配合時宜外藉勞工對我國低技術勞動者的影響工會功能不彰,7-7,7-1,7-2,7-4,7-3,主畫面,7-5,7-6,7-7,收集工作分析資料,面談法：希望深入了解員工看法時。問卷調查法：屬於一般性、全面性的量化調查。直接觀察法：當工作內容可以看見時。,工作日誌法：當要充分瞭解該工作的情形時。,