人力资源管理实务人力资源规划.ppt

《人力资源管理实务人力资源规划.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源管理实务人力资源规划.ppt（115页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、人力资源规划,手忙脚乱的人力资源经理,背景：D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商，企业最初从来不定什么计划，缺人了，就现去人才市场招聘。企业日益正规后，开始每年年初定计划：收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。可是，因为一年中不时的有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人，结果人力资源经理一年到头的往人才市场跑。,问题：近来由于3名高级技术工人退休，2名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理

2、3天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间，最后勉强招到2名已经退休的高级技术工人，使生产线重新开始了运转。人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他说自己的公司已经超编了，不能接收前几天分过去的5名大学生，人力资源经理不由怒气冲冲地说：“是你自己说缺人，我才招来的，现在你又不要了!”地区经理说：“是啊，我两个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。”人力资源经理分辩道：“招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给你?”,案例：HRM如何满足企业经营活动的变化,某公司是一家通讯设备生产厂。在一次例行的周末

3、经理会议上，销售经理说：“我有一个好消息，我们得到一个大订单，但是我们必须在一年内完成，而不是两年完成。我告诉客户我们能够做到。”此时，人力资源部经理提出一个现实的问题：“据我所知，我们现有人员根本无法在客户要求的期限内生产出符合他们要求的产品。我们需要逐步地对我们现有工人进行培训，同时还需要到社会上招聘一些具有这种产品生产经验的工人。我认为我们应该对这一项目再进行一些详细分析。如果我们必须在一年内而不是两年完成这一项目。我们的人力资源成本将大幅度增加，项目的成本也将增加。”,销售经理,签订一个大的订单,收益,HR经理,？,人员配置不足,招聘,培训,人力成本的提高,？,一年内完成,案例：HRM

4、如何满足企业经营活动的变化,案例：HRM如何满足企业经营活动的变化,思考：1.不及时协调组织人力资源平衡将产生何种影响？2.组织随时都能从市场上招聘到自己所需要的各种人员吗？为什么？何种类型的人员难以找到？3.组织的人力资源队伍总是稳定的吗？何种原因会影响组织人力资源的稳定？4.当出现人手不足时，招聘是唯一解决的办法吗？如果人员过剩，企业将如何解决？5.假设你是该公司的人力资源部经理，当谈到制定公司人力资源规划的时候，你考虑的是什么？,西南航空公司：重点在起飞，而不是解雇要想有效的利用劳动力市场获得竞争优势，必须注意：1.企业必须对自己现有的人力资源状况有一个清楚的认识。（HR的优势和劣势）2

5、.企业必须认识到未来的方向（目前与未来的HR）,学习目标了解人力资源规划的含义理解人力资源规划的作用掌握人力资源规划的程序掌握人力资源供需预测的方法理解人力资源供需的平衡,重点人力资源规划的内容人力资源供需预测方法人力资源供需的平衡难点人力资源供需预测的方法,4.1 HRP概述,4.3 HR费用的预算和审核,4.1.1 HRP的含义,4.1.2 HRP的内容,4.2 HR供求预 测及其平衡,4.1.3 HRP的作用,4.1.4 HRP的程序,一个含义一个程序三种不平衡状态两类方法,4.1人力资源规划概述,一、人力资源规划的含义二、人力资源规划的内容三、人力资源规划的分类四、人力资源规划的作用五

6、、人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系六、人力资源规划的程序,人力资源规划是根据企业的战略目标和发展规划，结合组织内外的环境变化对企业在某个时期内的人员供给和人员需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源的供需，为企业的发展提供合质合量的人力资源保证。,4.1.1 HRP的含义,1HRP需充分考虑组织应内外环境变化的需要。2组织应制定必要的人力资源政策和措施，以保证满足HR需求。3HRP要服从和服务于组织战略规划。4HRP需综合平衡组织和员工利益。,4.1.1 HRP的含义,从四个方面把握HRP含义：,公司战略与人力资源战略目标的协同,通过人力资源规划要解决以下问题：,（1

7、）企业在某一特定时期内对人力资源的需求是什么。（2）企业在相应的时期内能够得到多少人力资源的供给，这些供给必须与需求的层次和类别相对应。（3）在这段时期内，企业人力资源供给和需求比较的结果是什么，企业应当通过什么方式来达到人力资源供需的平衡。,人力资源规划的战略性决定,1.预警式或反应式规划,预警式的人力资源规划即仔细预测未来的人力需要，有系统的满足这一需要,反应式的人力资源规划是有需要时才能做出反应,2.狭窄的或广泛的规划,狭窄,广泛,招聘甄选培训和发展,招聘甄选,招聘甄选培训和发展绩效评估薪酬,招聘甄选培训和发展绩效评估薪酬人力资源信息系统,3.非正式或正式的规划,正式的规划则有文件或数据

8、作支持,非正式的规划是由管理者脑里或口头上做构思,4.1.2 HRP的内容,的内容,两个层次,4.1.2 HRP的内容,一、人力资源总体规划（战略和战术层面）,对计划期内人力资源规划结果的总体描述，包括预测的需求和供给分别是多少，做出这些预测的依据是什么，供给和需求的比较结果是什么，企业平衡供需的指导原则和总体政策是什么等。,案例：华为的人力资源规划,华为创业之始仅有10多人，逐步增加到100多人，90年代中期以后，在确定了“华为将长期专注于通信网络从核心层到接人层整体解决方案的研究开发，同时以标准的中间件形式向用户提供开放的业务平台，并关注宽带化、分组化、个人化的网络发展方向”的战略发展方向

9、之后，华为进行了人力资源的规划，开始了大规模的人才引进和储备。1998-2000年，平均每年员工增长人数在3000-4000左右，居国内首位。以1998年为例，中国科技大学1998年毕业研究生除继续在国内外求学的，共有400人左右找工作，其中近90人到了华为公司，而华中理了大学则有近200人到了华为。到2001年华为已有员工15000余人，其中85%具有本科以上学历，45%具有硕士、博士和博士后学历，员工平均年龄27岁。到2008年，华为全球员工共计87500名，从人员结构看：研发人员37432人（42.78%），市场人员25943（29.65%），管理人员6020（6.88%）生产人员181

10、04（20.69%）（资料来源：2009年1月18日发布，华为2008年度总结人力资源报告）,4.1.2 HRP的内容,二、人力资源业务规划（业务层面）,是总体规划的展开和具体化，每一项业务计划都由目标、任务、政策、步骤及预算等部分构成。这些业务计划实施的结果应能保证人力资源总体规划目标的实现。,4.1.2 HRP的内容,人力资源业务规划的内容,4.1.2 HRP的内容,人力资源业务规划的内容（续）,案例：AT&T的人才储备,近年来，AT&T公司和许多跨国公司一样，在人力资源规划方面，极其重视对所需人员，尤其高管人员的能力要求。公司需要一种“新类型”的经理，这些人对于公司的新产品和服务有丰富的

11、知识，有能力对收购与合并进行管理，并有能力在不确定的环境中有效地行使其职能。AT&T重新进行了详细的人力资源规划，并重点对高层管理者的素质和技能进行了描述，借助开发和实行一套职业生涯管理系统来解决了高层管理者配备的管理问题。这一系统有两方面的目的：第一，确认公司的新的全球商业计划所要求的管理技能；第二，追踪所有有志于高层管理职位的现有经理的技能水平。这样一个系统将允许AT&T能在出现空缺时去“推荐”并最终选择就任人选。系统中储存了有关AT&T的人员和职位的大量的信息。例如，“人员档案”包括了有关每一个经理的信息，如工作历史、教育程度、优点和缺点、领导开发需要、开发计划、培训(参加过的和计划参加

12、的)和特殊技能(例如，对外语的精通程度)。对于每个作为目标的高层管理职位，“职位什案”都列出了如职位头衔、就任地点、技能要求(现在的和将来的)以及这一职位的可能的继任者。,AT&T借助人力资源规划保持了其组织的高层领导的连续性，具体地说，就是描述定义对于不同的高级职位所需的领导技能，了解有资格升至某个确定职位的雇员，对每个候选人进行充分的培训开发。通过这些做法，公司掌握了一个在高层管理职位出现空缺时可以从中进行挑选的全世界的合格内部候选人的后备库。而且，规划具有相当的灵活性，允许公司对突然的变化需要作出快速反应。例如，当巴黎的高层管理职位由于合并而突然出现悬而未决的情况时，这一系统会迅速地确定

13、个能流畅地使用法语的合格候选人。,分析目前人力资源状况，清楚目前人员存量的优势和劣势,制定未来发展规划，考察当前人力状况与未来需求的人力状况之间的关系,如果存在差距，则制定一个有效的计划来弥补这种差距,短缺,过剩,招聘配置培训,裁员配置,人力资源规划,通过定岗定编来实现,4.1.2 HRP的内容,HRP的出发点是制定人力差距补足计划,人力资源规划的类型,按其用途及时间幅度分类战略性的长期规划（5年或5年以上）:在战略规划层次上，人力资源规划涉及：组织外部因素分析，预计未来组织总需求中对人力资源的需求，估计远期的组织内部人力资源数量，调整人力资源规划。重点在分析问题策略性的中期规划（2年5年）:

14、制订具体的行动方案作业性的短期计划（1年2年）:一系列的具体操作实务，要求任务具体明确，措施落实。,？,企业计划对人力资源计划的影响,制定战略计划（长期）企业的宗旨环境实力和约束目标战略,制定经营计划（中长期）计划方案所需的资源组织策略开发新项目,编制预算（年度）预算工作目标项目计划与安排对结果的监控,分析问题：企业要求外部因素内部供给分析,预测需求：雇员数量雇员结构（定性）组织和工作设计可供人力资源,制定行动方案：人员编制招聘提升和调配组织变动培训与发展工资与福利劳动关系,企业计划过程,人力资源规划过程,人力资源规划,确保组织发展对人力资源的需求,有利于调动员工的积极性和创造性,有利于人力资

15、源管理活动的有序化,战略的核心竞争力,组织战略目标和发展规划的制定和实施,有利于更好的控制人工成本,竞争力,竞争力,4.1.3 HRP的作用,4.1.3 HRP的作用,人力资源规划是组织的战略目标在人力资源供需（数量与质量）方面的分解，是为了确保组织目标的实现而制定的一种辅助性规划，它与组织的其他方面的规划如组织的营销计划、生产计划、财务计划等共同构成组织目标的支撑体系。,组织的总体计划,职位分析,我们需要什么样的人来做这项工作,组织内有谁可以胜任这项工作,两者相互匹配吗,如不匹配，我们 需要什么样的人，如何招募他们,工作绩效评价公司资料库培训雇员与管理人员开发,各种人力资源功能如何影响人力资

16、源规划,对薪资和福利计划有何种影响,案例研究：“增加还是不增加？”,在飞翔印刷厂的人力资源办公室里，二车间的王主任正在和人力资源部的张经理正在谈论着什么，就听见王主任说：“张经理，我需要增加一名排字工人，你却要我为此提供依据，这是什么意思？我们车间原来有10名工人，其中有一名刚刚辞职了，所以我现在就需要一个人来顶替他。我在这里已经工作了13年的时间，这个部门一直都是10个人，以前这个部门需要10个人，当然现在一定需要10个人”。请同学们想一想，张经理该如何回答王主任呢？是增加还是不增加呢？,4.1.4 HRP的程序,收集分析相关信息资料,人力资源需求预测,人力资源供给预测,确定人员净需求,确定

17、HRP总体目标及政策,制定具体的业务计划,执行各项人力资源计划,监控、评估和反馈计划,组织战略规划,平衡,内部因素1.企业战略的变化2.组织结构的变化3.职务说明书4.企业现有HR的状况5.最高领导层的理念,外部因素1.宏观经济环境信息如：社会、法律、政治、经济、文化等2.劳动力市场的变化3.政府相关政策变化4.行业发展状况变化5.科技和教育的发展,4.1.4 HRP的程序,收集分析相关信息资料,人力资源需求预测,人力资源供给预测,确定人员净需求,确定HRP总体目标及政策,制定具体的业务计划,执行各项人力资源计划,监控、评估和反馈计划,组织战略规划,平衡,短期和长期,全部和各岗位需求,4.1.

18、4 HRP的程序,收集分析相关信息资料,人力资源需求预测,人力资源供给预测,确定人员净需求,确定HRP总体目标及政策,制定具体的业务计划,执行各项人力资源计划,监控、评估和反馈计划,组织战略规划,平衡,内部人员拥有量预测,外部供给量预测,4.1.4 HRP的程序,收集分析相关信息资料,人力资源需求预测,人力资源供给预测,确定人员净需求,确定HRP总体目标及政策,制定具体的业务计划,执行各项人力资源计划,监控、评估和反馈计划,组织战略规划,平衡,净需求0招聘员工培训员工,净需求0精简员工调配员工,4.1.4 HRP的程序,收集分析相关信息资料,人力资源需求预测,人力资源供给预测,确定人员净需求,

19、确定HRP总体目标及政策,制定具体的业务计划,执行各项人力资源计划,监控、评估和反馈计划,组织战略规划,平衡,影响因素：1.组织环境2.组织战略3.组织结构4.员工行为,4.1.4 HRP的程序,收集分析相关信息资料,人力资源需求预测,人力资源供给预测,确定人员净需求,确定HRP总体目标及政策,制定具体的业务计划,执行各项人力资源计划,监控、评估和反馈计划,组织战略规划,平衡,1.补充计划2.配备计划3.接替提升计划4.培训开发计划5.工资激励计划6.劳动关系计划7.退休解聘计划,4.1.4 HRP的程序,收集分析相关信息资料,人力资源需求预测,人力资源供给预测,确定人员净需求,确定HRP总体

20、目标及政策,制定具体的业务计划,执行各项人力资源计划,监控、评估和反馈计划,组织战略规划,平衡,具体措施具有指导性、原则性、可操作性,确保HRP的适用性和有效性,某部门人力资源需求评估表,第4章 人力资源规划,4.1 HRP概述,4.2 HR供求预测及其平衡,4.2.1 HR需求预测,4.2.2 HR供给预测,4.2.3 HR供给和需求的平衡分析,4.3 HR费用的预算和审核,4.2.1 HR需求预测,对人力资源需求的结构、质量和数量进行预测。主要任务是分析组织需要什么样的人以及需要多少人。,一、HR需求预测（Demand Forecasting）：,4.2.1 HR需求预测,二、HR需求预测

21、的影响因素,4.2.1 HR需求预测,三、HR需求预测的方法,经验判断法德尔菲法,转化比率法劳动定额法趋势预测法计算机模拟法,这是一种较为简单、常用的方法，由有经验的专家或管理人员凭借自己以往的工作经验进行直觉判断预测，对未来所需要的人力资源做出估计。其准确度取决于预测者的个人经验和判断力。,适应于规模较小或者经营环境稳定、人员流动不大的企业,（一）经验判断法,三、HR需求的预测方法,存在弊端：预测的准确性受到管理者个人经验和能力高低的影响。,（二）德尔菲法（Delphi technique）,邀请在某一领域的专家或有经验的管理者对某一问题进行预测并最终达成一致意见的结构化的方法。(美国兰德公

22、司，20世纪40年代）,专家背靠 背提出影 响HR供应 和需求的因素,专家估计 组织对HR需求,统计各专 家的数据，并反馈结 果给各专家,专家修改各自的估计,重复此过程,直至达成一致,德尔菲法的基本特点 专家参与。匿名进行。多次反馈。采用统计方法。,如果书刊经销商采用德尔菲法对某一专著销售量进行预测。该经销商首先选择若干书店经理、书评家、读者、编审、销售代表和海外公司经理组成专家小组。将该专著和一些相应的背景材料发给各位专家，要求大家给出专著最低销售量、最可能销售量和最高销售量三个数字，同时说明自己作出判断的主要理由。将专家们的意见收集起来，归纳整理后返回给各位专家，然后要求专家们参考他人的意

23、见对自己的预测重新考虑。从表1中我们可以看出，专家们完成第一次预测并得到第一次预测的汇总结果以后，除了书店经理B外，其他专家在第二次预测中都做了不同程度的修正。重复进行，在第三次预测中，大多数专家又一次修改了自己的看法。第四次预测时，所有专家都不再修改自己的意见（表中没有列出）。因此，专家意见收集过程在第四次以后停止，最终结果为最低销售量26万册，最高销售量60万册，最可能销售量46万册。,优点：能够有效地避免人际关系、群体压力等同时解决了很难把一大批专家在同一时间集中在一起的问题常用于短期（一年内）预测问题,德尔罪法作为一种主观、定性的方法，不仅可以用于预测领域，而且可以广泛应用于各种评价指

24、标体系的建立和具体指标的确定过程。,（三）转化比率法,企业中员工的需求量和企业中的一些数据存在一定的比率关系，通过这种比率关系进行预测方法称为转换比率法。,方法基础：生产效率 方法:未来的业务量 人力资源的需求量,生产效率,例题：某炼油厂根据过去的经验，每增加1000吨的炼油量，需增加15人，预计一年后炼油量增加10000吨，那么需要增加多少员工呢？若公司管理人员、生产人员、服务人员的比例为1：3：1，则各人员分别是多少？,答案：共增加150人管理人员30人生产人员90人服务人员30人,练 习 题,某企业去年的营业额为5000万，完成该营销任务的营销人员共100人。问题一：若预期今年该企业的营

25、业额为6000万，则该企业需要增加多少营销人员？问题二：若企业中营销人员和管理人员的比例为10：1，则今年需要多少管理人员？,答案：需增加20个营销人员 共需要12个管理人员,某企业计划扩大生产规模，已知条件如下：该企业在过去十年中机床操作人员、机床维修人员、基层管理人员的人数比例一直是：60：10：7；该企业明年计划补充新机床操作人员600人；该企业生产效率不变；该企业组织结构不变；明年该企业将有30名机床维修人员离职；明年该企业将有8名 基层管理人员离职，10名基层管理人员获得晋升；明年该企业所需要的机床维修人员均由外部补充。请问这家企业明年至少应招收多少名机床维修人员和管理人员？,1）生

26、产效率不变，组织结构不变，说明该企业的机床操作人员、机床维修人员和基层管理人员的人数构成不变，还是60：10：72）由扩大生产规模引起的需要补充的机床维修人员数=600*10/60=100人明年该企业需要补充的总的机床维修人数=100+30=1303）由扩大生产规模引起的需要补充的基层管理人员数=600*7/60=70人明年该企业需要补充的总的基层管理人员数=70+10+8=88,如果考虑到劳动生产率的变化对员工需求量的影响，可以使用下面的员工总量需求预测方法，其计算公式为：,目前业务量+计划期业务量增长量计划期末所需员工数量=目前人均业务量（1+生产率增长率）,某洗衣机生产公司在2010年的

27、年产量为10000台，基层生产员工为200人，在2011年计划增产5000台，估计生产率的增长率为0.2，假设该公司福利良好，基层生产人员不流失，那么在2009年该公司至少招聘多少名基层生产人员？,根据公司,目前业务量+计划期业务量增长量计划期末所需员工数量=目前人均业务量（1+生产率增长率）,目前人均业务量=10000/200=50计划期末所需要员工数量=10000+5000/50(1+0.2)=25009年所需要招聘的基层工人=250-200=50,（四）趋势预测法,根据企业过去几年的人员数量、业务量，分析它们在未来的变化趋势并按此来预测企业在未来一段时期的人力资源需求量。,式中：Y计划期

28、内所需人员数量 X人员数量或单位产品产量 a、b根据过去资料推算的未知数,计算公式：,（五）劳动定额法,劳动定额是对劳动者在单位时间内应完成的工作量的规定。公式：N=W/q（1+R）N-人力资源需要量W-企业计划期任务总量q-企业定额标准R-计划期劳动生产率变动系数,（六）计算机模拟法,是各种HR需求预测技术中最复杂同时也是最精确地一种方法，能综合考虑各种因素对企业人员需求的影响。,存在弊端：目前还没有通用的大众化的软件系统被广泛应用。,4.2.2 HR供给预测,一、人力资源供给需要考虑的因素 1.内部供给分析 现有人力资源 人员流动分析（流出、流入）人员质量分析,2.外部考虑因素,地域性因素

29、人口政策及人口现状劳动力市场发育程度社会就业意识和择业心理偏好,4.2.1 HR需求预测,二、HR供给预测的方法,内部HR供给预测方法,外部HR供给预测方法,1.资料库 技能清单/HRIS2.管理人员替换图3.马尔科夫模型,1.文献法2.直接调查法3.相关因素分析法,（一）人员核查法,人事资料登记表记录着员工的教育水平、培训背景、以往的经历、技能特长以及主管的评价等一系列的信息资料，是一张反映员工工作能力和竞争力的图表。人力资源规划人员可以依据人事资料登记表的内容来预测哪些员工可以补充可能出现的空缺岗位，从而保证每个岗位都有合适的员工。主要服务于晋升人选的确定、职位调动的决策、对特殊项目的工作

30、分配、培训、职业生涯规划等。,人事资料登记表,（二）管理人员替代法,通过一张人员替代图来预测组织内的人力资源供给。图中给出部门、职位名称、在职员工姓名、员工的绩效与潜力将每个职位视为潜在的工作空缺，该职位下的每个人均是潜在的供给者。以员工的绩效作为预测的依据。绩效过低 辞退或调离绩效很高 提拔晋升产生职位空缺 下属替代 预测供给 人力资源规划,人员替代法,（三）马尔科夫(Markov)模型,模型前提：企业内部员工的流动模式与流动概率有一定规律，且该规律在规划期内不会发生变化。转移率是一个固定的比例。基本思想：找出过去人力资源变动的规律，来推测未来人力变动的趋势。模型特点：动态的预测技术模型作用

31、：预测等时间间隔点上(一般为一年)各类人员的分布状况,马尔科夫模型的基本表达式为：k Ni（t）=Ni（t-1）Pji+Vi（t）j=1（i、j=1，2，3，K；t=1，2，3，n）式中：K为职位类数；Ni（t）为t时刻i类人员数；Pji 为人员从j类向i类的转移率；Vi（t）为在时间（t-1，t）内i类所补充的人员数。,某企业分为高级经理A、部门经理B、业务主管C、基层管理D和普通员工E五个级别。经过对公司历史资料分析，发现各级别的人员流动有一定的规律性。如下图如所示，请推测未来人事变动。,练 习 题,根据题目中人员变动概率矩阵以及相关的初始人数，可列表计算出相关人员的供给情况（如下表）,答

32、 案,某厂有经理（M）、车间主任（D）、班长（G）、技术工人（W）四类职位，其初始人数和人员转移率矩阵如下，预测未来人员分布情况。,练 习 题,根据题目中人员变动概率矩阵以及相关的初始人数，可列表计算出相关人员的供给情况（如下表）,答 案,人员转移率可以根据下列公式计算出来，并可用转移矩阵给出或列表给出：转移出本类人员数量某类人员的转移率（P）=本类人员原有数量,人员转移率的转移矩阵：P11 P12 P13 P1k P21 P22 P23 P2k P=Pk1 Pk2 Pk3 Pkk,例1：已知三类人员的转移矩阵和现在三类人员分布状况(2000年),如果每年向第一类补充80人，求未来人力资源分布

33、状况(t=05年)。现在三类人员分布状况(2000年)：,三类人员的转移矩阵：0.6 0.3 0 P=0 0.4 0.3 0 0 0.6 解:根据马尔科夫计算公式，列表预测20012005年三类人员供给情况：,上表中，有关数据计算过程如下：当t=1时人员供给量：0.6 0.3 0 140 100 60 0 0.4 0.3 0 0 0.6=1400.6 1400.3+1000.4 1000.3+600.6=84 82 66,第i行乘以第j列,当t=2时人员供给量：0.6 0.3 0 164 82 66 0 0.4 0.3 0 0 0.6=1640.6 0.3164+820.4 820.3+660

34、.6=98 82 64当t=3 t=4 t=5时的人员供给量计算过程同上。,一、人力资源需求预测二、人力资源供给的预测三、人力资源供需的平衡,4.2 HR供求预测及其平衡,4.2.3 HR供给和需求的平衡分析,总量平衡，结构匹配 HR供给与需求平衡总量平衡，结构失衡供给大于需求供给小于需求,HR供给与需求不平衡,一、供给和需求总量平衡，结构不匹配第一，人员内部的重新配置，该升的升该降的降该调动的调动第二，对人员进行有针对性的培训第三，进行人员的置换，裁引,4.2.3 HR需求和供给的平衡分析,二、HR供给总量小于需求总量,4.2.3 HR需求和供给的平衡分析,培训调岗（富余到空缺、晋升管理层）

35、外部招聘延时（当短缺不严重，在劳动合同法范围规定内）提高资本有机构成聘用非全日制工人（退休人员返聘、小时工）制定聘用全日制临时用工计划 尽量减少员工流失率外包,供小于求时的解决方法,供小于求时的解决方法 避免预期出现的劳动力短缺的方法,三、HR供给总量大于需求总量,4.2.3 HR需求和供给的平衡分析,永久性辞退或临时辞退合并和关闭某些臃肿的机构；鼓励提前退休或内退；制定全员轮训计划，使员工中始终有一部分在接受培训，为企业扩大再生产准备人力资本；或增强员工自救能力，鼓励创业或自谋职业；减少工作时间工作分担减薪扩大规模,供大于求时的解决方法,供大于求时的解决方法减少预期出现的劳动力过剩的方法,注

36、意：企业人力资源供求平衡只是暂时的;不平衡才是常态。企业在扩张期，常常人力资源供给不足，稳定期会出现结构性失衡，而收缩期则会出现需求不足。,企业不同发展阶段的人力资源供求关系,案例：贝尔公司在经济衰退年代的管理动荡员工的新办法,贝尔公司已经采取了一套新的措施来提高自己在管理动荡不定的员工队伍时所需要的灵活度。使用这些措施可以在不解雇员工的或提前退休的条件下，帮助公司度过难关。这种新的完全自愿式的方案除了保留目前员工可以选择减少工时和要求工作分摊的权利之外，还允许员工以个人的或受教育的原因请假离岗。员工们还可以从其它的选择中获得一些好处，如对哪些希望从事非全日工作而不愿意领取退休金的员工，可以给

37、予他们改善退休待遇；对于哪些自愿辞职的员工，可以给予一些特殊的福利。面对这场日益严重的衰退局势，贝尔公司已经采取了一套新的管理措施来管理冗员，这类人员在公司中大约有2500人左右，将这些规定与财务预算相联系，并提高公司在短期内的灵活性。,所采取的新措施有：由于个人原因离岗一年者，一年之内保健费用和生活费用由公司支付；允许在别处任职；提供全套信用服务；为重新就业提供担保；继续特许使用电话服务。为接受教育而离岗4年者，学费由公司支付；发给教育津贴；保险费、保健费及生活费由公司支付，提供全套服务费用；为夏季就业及重新就业提供担保；继续特许使用电话服务。,对那些希望从事非全日制工作，而又不愿意领取退休

38、金的员工，可以为他们改善退休待遇。给予自愿辞职者特殊待遇。现存的规定：减少加班时间；减少使用外部人力资源；冻结（停止）雇佣；停止自愿选择（退休或从事非全日工作）；临时压缩工时（如在某一特定时期内将工作重新划分为零星工作）；工作分摊。,示 例,目标 今后两年将公司管理干部平均年龄降低到35岁以内政策 重视对年轻人才的培养和使用 选聘和提拔年轻人进入管理层方案 加强对现任管理干部的高级管理培训；选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训；在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜；对现任管理干部进行规划，通过退休、聘为顾问等途径有计划地将大部分年龄高于50岁的干部退出现任管理岗位。,方案评价（两年以后进行）

39、评价的主要问题：我们最初的目标（两年35岁）定得太高吗？公司是否真正重视管理干部的年轻化，是否真正愿意为年轻人提供展示才能的舞台 多大比例的现任管理干部参加了高级管理培训？参加这种培训的干部的平均年龄是多少？有多少优秀一线员工接受了管理培训？新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才？有多少50岁以上的管理干部已经退出了原任管理岗位？他们是否已经得到了妥善安置？公司的管理思想、管理效果是否发生了变化？这种变化与干部年轻化有多大关系？是否应推迟或改变原来的目标？,第4章 人力资源规划,4.1 HRP概述,4.2 HR供求预测及其平衡,4.3 HR费用的预算和审核,4.3.1 HR费用的预算,4.3.2

40、 HR费用的审核,4.3.1 HR费用的预算,人力资源管理费用预算是企业在一个生产经营周期(一般为一年)内，人力资源全部管理活动预期的费用支出的计划。,最低工资标准物价指数工资指导线高层领导的工资调整意向上年度预算与上年度费用结算当年费用预算与当年已发生费用结算生产经营状况,招聘费用培训费用,最低工资标准（1）劳动部1993年11月24日颁发的劳部发1993333号企业最低工资规定第三条对最低工资的概念作了明确界定。即：本规定所称最低工资是指劳动者在法定工作时间内提供了正常劳动的前提下，其所在企业应支付的最低劳动报酬。本规定所称最低工资率是指单位劳动时间的最低工资标准数额。,最低工资是国家为了

41、调节劳动关系、保障劳动者及其家庭成员的基本生活需要，通过一定立法程序规定的凡工薪劳动者在法定工作时间内履行了劳动义务后，用人单位必须支付的最低劳动报酬。最低工资与最低工资收入的概念不同。最低工资只包括最低基本工资，而最低工资收入包括按国家统计局规定应列入工资总额统计的工资、奖金、津贴、补贴等各项收入，但不包括加班加点工资及保险福利费用。,2010最低工资标准,以一类城市为例比较：,消费者物价指数（CPI）,消费者物价指数(Consumer Price Index)，英文缩写为CPI，为反映与居民生活有关的产品及劳务价格统计出来的物价变动指标，通常作为观察通货膨胀水平的重要指标。一般说来当CPI

42、3%的增幅时我们称为Inflation，就是通货膨胀；而当CPI5%的增幅时，我们把它称为Serious Inflation，就是严重的通货膨胀。,消费者物价指数追踪每个月的生活成本以计算通货膨胀。假如在过去12个月，消费者物价指数上升2.3%，那表示，生活成本比12个月前平均上升2.3%。当生活成本提高，你的金钱价值便随下降。例如，一年前收到的一张100元纸币，今日只可以买到价值97.70元的商品及服务。,CPI的计算公式是 CPI=（一组固定商品按当期价格计算的价值）/（一组固定商品按基期价格计算的价值CPI告诉人们的是，对普通家庭的支出来说，购买具有代表性的一组商品，在今天要比过去某一时

43、间多花费多少，例如，若1995年某国普通家庭每个月购买一组商品的费用为800元，而2000年购买这一组商品的费用为1000元，那么该国2000年的消费价格指数为（以1995年为基期）CPI=1000/800*100%=125%，也就是说上涨了25%。,工资指导线,工资增长指导线是在社会主义市场经济体制下，政府宏观调控工资总量、调节工资分配关系、规划工资增长水平、指导企业工资分配所采用的一种制度。其目的在于引导城镇各类企业在发展生产、提高效益的基础上适度增加工,资，为企业集体确定工资水平提供依据：使企业的工资微观决策与政府的宏观调控政策保持协调统一，以达到政府稳定物价、促进经济增长、实现充分就业

44、以及提高职工生活水平的目的。,工资增长指导线由工资增长预警线、工资增长基准线和工资增长下线组成。工资增长预警线是政府依据宏观经济形势和社会收入分配关系，对工资水平较高的企业提出的工资适度增长的预警提示。企业工资增长如已达到当地政府提出的工资增长预警线，就应自我约束，以免工资增长过快，超过本企业经济效益和劳动生产率的提高幅度，对整个社会分配秩序产生冲击。工资增长基准线是政府对大多数生产发展、经济效益为正的企工资正常增长的基本要求。工资增长下线是政府对经济效益下降或亏损企业工资增长的起码要求。明确规定这类企业的实际工资可以是零增长或负增长，但支付给提供正常劳动的职工的工资不得低于当地最低工资标准。,4.3.2 HR费用的审核,人力资源管理费用审核是指在一个周期内对各项人力资源费用的预算进行审核，以保证其符合政府有关规定及企业的自身发展的要求，并为企业人力资源下一期费用的规划提供依据。,合理性、准确性、可比性,项目是否齐全（子项目不能遗漏）费用是否合理（避免浪费）,注重内外部环境变化，动态调整比较分析费用使用趋势保证企业支付能力和员工利益,