人力资源管理HRM讲义.ppt

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1、人力资源管理(HRM),中山大学 马芝蓓 博士 副教授,人力资源管理导论,目的与要求：通过本章的学习，了解人力资源管理的产生与发展，组织的发展与人力资源管理的关系以及人力资源管理面临的挑战。,第一章 人力资源管理导论,目的与要求:通过本章的学习，了解人力资源管理的产生与发展，组织的发展与人力资源管理的关系以及人力资源管理面临的挑战。,第一章 人力资源管理导论,第一节 人力资源管理的产生与发展四个阶段：一、手工艺制度阶段二、科学管理阶段三、人际关系运动阶段、四、组织科学人力资源管理方法阶段,第一章 人力资源管理导论,第一节 人力资源管理的产生与发展五、人力资源管理功能的演变1）档案职责阶段2）政

2、府职责阶段3）组织职责阶段,第一章 人力资源管理导论第二节 组织与人力资源管理的关系,一、组织的特征各种组织的一般共性是：1）有构成组织的人；2）组织中的每个人都有自己的特定任务；3）这些任务在性质上和数量上相互协调；4）通过专业协作实现产品价值的增加和服务效用的扩大;5）产品和服务能够提供给需要的客户。,第一章 人力资源管理导论第二节 组织与人力资源管理的关系,二、组织中管理者的职能1）规划2）组织3）任用4）领导5）控制,第一章 人力资源管理导论第二节 组织与人力资源管理的关系,三、人力资源管理的职责和目标 人力资源管理涉及正确处理企业和事业单位中的“人”和“与人有关的事”所需要的观念、理

3、论和技术。人力资源管理的主要内容包括：1）吸引2）录用3）保持4）发展5）评价,第一章 人力资源管理导论第二节 组织与人力资源管理的关系,人力资源管理有两个主要目标：广义目标：充分利用组织中的所有资源，使组织的生产率水平达到最高；狭义目标：帮助各个部门的直线经理更加有效地管理员工。,第一章 人力资源管理导论第二节 组织与人力资源管理的关系,四、直线经理与人事经理在人力资源管理中的分工1）拥有直线职权的经理人是直线经理人。2）拥有职能职权的经理人是职能经理人。人事经理属于职能经理人，他们负责协助生产经理和销售经理等直线经理人等处理选用、评估和奖励等事务。,第一章 人力资源管理导论第二节 组织与人

4、力资源管理的关系,五、人力资源管理的重要性1）人力资源管理对所有的企业管理人员都很重要。企业的经理人员实际上是通过别人来实现的工作目标的，这就使人力资源管理同其他类别的管理相比显得特别重要。2）人力资源管理能够提高员工的工作绩效。3）人力资源管理是现代社会经济生活的迫切需要。4）人是组织生存发展并始终保持竞争力的特殊资源。,第一章 人力资源管理导论第三节 人力资源管理面临的挑战,一、财务状况、技术与人力资源管理决策环境二、组织的发展战略与人力资源管理人力资源管理部门的战略包括以下主要任务：1）确保组织的人力资源与公司的经营战略相互配合。2）建立人力资源的目标与计划。3）与各个部门的经理人员合作

5、确保人力资源计划的贯彻执行。,第一章 人力资源管理导论第三节 人力资源管理面临的挑战,三、组织的重新设计运动 组织的重新设计是对公司重新构造的过程。,第一章 人力资源管理导论第三节 人力资源管理面临的挑战,四、人力资源决策与组织结构的相互配合 一般而言，人力资源决策应该与组织的条件相互适应。组织的结构是组织条件的一个重要方面，对人力资源管理具有重要的影响。,第一章 人力资源管理导论第三节 人力资源管理面临的挑战,五、员工对工作生活质量的要求影响工作生活质量的因素：1）劳动报酬2）雇员福利3）工作的安全性4）灵活的工作时间5）工作的紧张程度6）参与有关决策的程度7）工作的民主性8）利润分享,第一

6、章 人力资源管理导论第三节 人力资源管理面临的挑战,六、人力资源观念的演变 人事管理观念是指一个人对人的行为的基本假定以及据此采取的人事管理行为。一个企业的人力资源管理观念取决于以下几个决定因素：1）企业高层管理当局的哲学观2）关于从属的基本假定3）激励员工的需要,第二章 工作分析与工作设计,目的与要求：通过本章的学习，了解工作分析的概念、工作分析的用途、工作分析资料的收集与选择以及工作分析的步骤，掌握定性的工作分析方法和定量的工作分析方法，并对工作分析进行评价。通过对传统的科学管理方法、人际关系方法、工作特征模型方法、优秀业绩工作体系和辅助工作设计方法等各种工作设计方法的讨论，掌握工作设计的

7、方法并在此基础上了解工作设计中的问题。,第二章 工作分析与工作设计第一节 工作分析的程序,一、工作分析中的基本概念有关工作概念的一些定义：任务：指的是员工在某一有限的时间段内为了达到某一特定的目的所进行的一项活动。职责：指的是由一个人承担的一项或多项任务组成的活动。职位：是在一个特定的组织中，一个划多个任务落实到一个特定员工身上时出现的工作岗位。工作族：指的是由两个或两个以上的工作组成的工作体系。职业：指的是在不同的组织中的相似的工作构成的工作属性。,第二章 工作分析与工作设计第一节 工作分析的程序,二、组织结构图的作用及其局限性（一）组织结构图的作用：是表明组织中总共设立了哪些部门，指明各个

8、部门的负责人，指明每位经理人的工作职称，指明组织内上下级的隶属关系和责任关系，使每一位员工明确自己的工作及其在组织中的地位。（二）组织结构图的局限性：是无法说明各项工作的日常活动及其职责，不能说明各级经理人所掌握的实权范围。,第二章 工作分析与工作设计第一节 工作分析的程序,三、工作分析的用途1）工作分析可以为许多人力资源管理活动提供信息。2）工作分析是预测人力资源需求的基础，也是对培训、调任或晋升等活动进行计划的基础。3）工作分析信息可以帮助我们明确各项工作之间在技术和管理责任等各个方面的关系，消除盲点，减少重复，提高效率。,第二章 工作分析与工作设计第一节 工作分析的程序,四、收集工作分析

9、资料的人员选择收集工作分析资料的人员通常在三种类型：1）工作分析专家2）主管3）工作的任职者。,第二章 工作分析与工作设计第一节 工作分析的程序,五、选择工作分析的目标工作 影响工作分析对象的选择的因素有工作的重要性、完成难度和工作内容变化等因素。,第二章 工作分析与工作设计第一节 工作分析的程序,六、工作分析所需资料 工作分析所需要的基本数据的类型和范围取决于工作分析的目的、工作分析的时间约束和预算约束等因素。工作分析所需要获得的有关资料包括：1）工作活动资料2）工作器具资料3）相关条件资料4）人员条件资料。,第二章 工作分析与工作设计第一节 工作分析的程序,七、工作分析的步骤工作分析的步骤

10、可以归纳为四个阶段：第一阶段：工作分析的范围。第二阶段：工作分析的方法第三阶段：信息的收集与分析。第四阶段：工作分析方法的评价。,第二章 工作分析与工作设计第二节 工作分析的方法,一、定性的工作分析方法定性的工作分析方法依信息收集方法的不同分为：1）工作实践法2）直接观察法3）面谈法4）问卷法5）典型事例法6）工作日志法,第二章 工作分析与工作设计第二节 工作分析的方法,二、定量的工作分析方法主要有三种：1）职位分析问卷法2）管理岗位描述问卷方法3）功能性工作分析方法,第二章 工作分析与工作设计第二节 工作分析的方法,三、工作描述通常包括以下主要内容：1）工作认定2）定义3）工作说明,第二章

11、工作分析与工作设计第二节 工作分析的方法,四、工作规范 工作规范就是说明一项工作对承担这项工作的员工在教育、经验和其他特征方面的最低要求。,第二章 工作分析与工作设计第二节 工作分析的方法,五、工作分析的评价 对工作分析的评价可以通过对工作分析的灵活性与成本收益的权衡来说明。同时，工作分析还有可靠性和有效性的问题。,第二章 工作分析与工作设计第三节 工作设计,工作设计的目的是：1）明确工作的内容和方法，明确能够满足技术上和组织上所要求的工作与员工的社会和个人方面所要求的工作之间的关系。2）工作设计的前提是对工作要求、人员要求和个人能力的了解。,第二章 工作分析与工作设计第三节 工作设计,一、工

12、作的性质组织的条件决定工作的性质。工作的性质的决定因素有：1）组织所使用的技术2）企业的经营战略3）企业的组织结构。,第二章 工作分析与工作设计第三节 工作设计,工作的性质包括：1）工作的内容2）完成工作所需要的资格条件3）完成工作的收益和奖励,第二章 工作分析与工作设计第三节 工作设计,二、传统的科学管理方法 泰勒的科学管理原理是系统设计工作的最早的方法之一，其理论基础是亚当斯密提出的职能专业化。,第二章 工作分析与工作设计第三节 工作设计,三、人际关系方法 人际关系方法在工作设计中的运用就是在按照传统方法设计出来的枯燥工作内容中增加管理的成分，增加工作对员工的吸引力。这种方法强调工作对承担

13、这一工作的员工心理的影响。,第二章 工作分析与工作设计第三节 工作设计,根据人际关系方法提出的工作设计方法包括：1）工作扩大化2）工作轮调3）工作丰富化,第二章 工作分析与工作设计第三节 工作设计,四、工作特征模型方法1）工作特征模型方法的理论依据是赫兹伯格的保健激励理论。2）工作丰富化的核心就是激励的工作特征模型。3）工作特征模型强调员工与工作之间的心理上相互作用，并且强调最好的工作设计应该给员工以内在的激励。其基本方法是工作丰富化，目标是员工的满意度。,第二章 工作分析与工作设计第三节 工作设计,五、优秀业绩工作体系 所谓优秀业绩工作体系是将科学管理哲学一人际关系方法结合起来的一个工作设计

14、方法。这一模型的特点是强调工作社会学和最优技术安排的重要性，认为工作社会学和最优技术安排相互联系、相互影响，必须有效地配合起来。在优秀业绩工作体系中，操作者不再从事某种特定任务的工作，而是每位员工都具有多方面的技能，这些员工组成工作小组。工作任务被分配给工作小组，然后由小组去决定谁在什么时候从事什么任务。这种工作设计方法特别适合于扁平化和网络化组织结构。,第二章 工作分析与工作设计第三节 工作设计,六、辅助工作设计方法 所谓辅助工作设计方法指的是缩短工作周和弹性工作制。,第三章 人力资源战略与计划,目的与要求：通过本章的学习，了解人力资源计划的基本问题、必要性以及与组织战略的关系，并依据对人力

15、资源计划的认识掌握人力资源需求预测、人力资源供给预测的方法，对劳动力供给与需求的关系进行协调，进而对人力资源计划进行评价。,第三章 人力资源战略与计划第一节人力资源战略计划,人力资源计划要求通过收集和利用信息对人力资源管理活动中的资源使用活动进行决策。,第三章 人力资源战略与计划第一节人力资源战略计划,人力资源计划的四个主要的基本成分：1)人员2)工作3)时间 4)金钱,第三章 人力资源战略与计划第一节人力资源战略计划,一、人力资源计划的基本问题1)现在我们的情况怎样？2)我们的目的是什么？3)我们怎样才能实现目标？4)我们做得如何？,第三章 人力资源战略与计划第一节人力资源战略计划,二、人力

16、资源计划的必要性1)企业组织中经常会出现职位空缺现象。2)在流动率比较高的情况下，人事部门必须大量招聘新雇员，这很容易导致录用标准的下降。3)现代大工业生产中的连续性作业要求劳动力水平的稳定，要求新招聘员工数量应该等于离职的员工的数量。4)计划有助于减少未来的不确定性。,第三章 人力资源战略与计划第一节人力资源战略计划,三、人力资源的计划与组织计划的关系企业的人力资源计划要适应整个组织的整体计划。总体上:企业的计划过程对人力资源计划过程具有制约和限制的作用。具体上:1)组织的一般战略计划制约人力资源的战略计划；2)组织的一般经营计划制约人力资源的战术计划；3)组织的预算方案制约人力资源的行动方

17、案。,第三章 人力资源战略与计划第一节人力资源战略计划,四、人力资源计划的层次人力资源计划包括五个层次：1)环境层次2)组织层次3)人力资源部门层次4)人力资源数量层次5)具体的人力资源管理活动层次,第三章 人力资源战略与计划第二节 人力资源供求预测,人力资源预测包括组织内部和外部劳动力供给预测和组织的劳动力需求预测。,第三章 人力资源战略与计划第二节 人力资源供求预测,一、人力资源计划模型人力资源计划的内容可以概括为一个人力资源计划模型：(一)收集信息A 外部环境信息 1.宏观经济形势和行业经济形势 2.技术 3.竞争 4.劳动力市场 5.人口和社会发展趋势 6.政府管制情况,第三章 人力资

18、源战略与计划第二节 人力资源供求预测,B 企业内部信息1.战略2.业务计划3.人力资源现状4.辞职率和员工的流动性,第三章 人力资源战略与计划第二节 人力资源供求预测,(二)人力资源需求预测1)短期预测和长期预测 2)总量预测和各个岗位需求预测,第三章 人力资源战略与计划第二节 人力资源供求预测,(三)人力资源供给预测1.内部供给预测2.外部供给预测,第三章 人力资源战略与计划第二节 人力资源供求预测,(四)所需要的项目上的计划与实施1.增加或少劳动力规模2.改变技术组合3.开展管理职位的接续计划4.实施员工职位生涯计划,第三章 人力资源战略与计划第二节 人力资源供求预测,(五)人力资源计划过

19、程的反馈1)计划是否精确？2)实施的项目是否达到需求?,第三章 人力资源战略与计划第二节 人力资源供求预测,二、劳动力市场的两种类型（一）劳动力市场的结构划分为：1）蓝领员工(如装配线工人)市场2）职员(秘书)市场3）专业技术人员(如工程师)市场4）管理人员(如主管和经理人员)市场（二）根据需要的人力与组织的关系，可以将组织面临的劳动力市场分为：1）外部劳动力市场2）内部劳动力市场,第三章 人力资源战略与计划第二节 人力资源供求预测,三、人力资源需求预测人力资源需求预测有以下几种方法：1）集体预测方法2）回归分析方法3）转换比率分析法,第三章 人力资源战略与计划第二节 人力资源供求预测,四、人

20、力资源供给预测内部劳动力供给预测有以下几种常用的方法：1）技能清单2）管理人员转换图3）人力接续计划4）转换矩阵4）人力资源信息系统5）外部劳动力供给,第三章 人力资源战略与计划第三节 人力资源计划的控制与评价,一、劳动力供给与需求的协调 将劳动力的供给预测和需求预测的比较中，有三种可能的结果：1）需求和供给彼此适应；2）需求超过供给；3）需求小于供给。,第三章 人力资源战略与计划第三节 人力资源计划的控制与评价,一、劳动力供给与需求的协调 在供给与需求的协调中，不仅只注意数量方面的协调，而且还应该包括员工的竞争力、多元性以及成本水平上的协调问题。同时，需要考虑哪一方面的差距是关键的缺口，并以

21、此建立弥补的标准和工作的目标。,第三章 人力资源战略与计划第三节 人力资源计划的控制与评价,二、人力资源计划的整体性 人力资源计划的整体性就是指人事规划活动必须做到企业内部和企业外部各个方面的协调一致。整体性的人力资源计划包括三个部分：1）供给报表2）需求报表3）人力报表,第三章 人力资源战略与计划第三节 人力资源计划的控制与评价,三、人力资源计划的评价首先，需要考虑人力资源计划目标本身的合理性问题，应该认真考虑以下几个方面：1）人力资源计划者熟悉人事问题的程度以及对其重视程度。2）人力资源计划者与提供数据以及使用人力资源计划的管理人员之间的工作关系。3）人力资源计划者与相关部门进行信息交流的

22、难易程度。4）管理人员对人力资源计划中提出的预测结果、行动方案和的重视和利用程度。5）人力资源计划在管理人员心目中的地位和价值。,第三章 人力资源战略与计划第三节 人力资源计划的控制与评价,其次，还需要将行动的结果与人力资源计划进行下列几个比较：1）实际的人员招聘数量与预测的人员需求量。2）劳动生产率的实际水平与预测水平。3）实际的和预测的人员流动率。4）实际执行的行动方案与计划的行动方案。5）实施计划的行动方案的实际结果与预期结果。6）人力费用的实际成本与人力费用预算。7）行动方案的实际成本与行动方案的预算。8）行动方案的成本与收益。,第三章 人力资源战略与计划第三节 人力资源计划的控制与评

23、价,四、人力资源计划的跟踪与审核 人力资源审计主要是指考察人力资源管理活动是否按照原来的计划执行。人力资源审计不一定能够告诉我们这些活动是否有效，彼此之间是否相互配合，以及是否有助于组织目标的实现。,第四章 员工招聘,目的与要求：通过本章的学习，了解员工招聘是企业人力资源管理中一个非常重要的环节，通过对这一环节的认识掌握招聘过程的管理、招聘渠道的选择并根据人力资源计划对工作申请人进行初选以及随后的全面的考察等。,第四章 员工招聘第一节 招聘过程管理,从企业的角度看，对招聘环节进行有效的设计和良好的管理，才能高质量的员工。有效的招聘方法是取决于劳动力市场、工作空缺的类型和组织的特征等多种因素。,

24、第四章 员工招聘第一节 招聘过程管理,人力资源部门制定招聘策略时必须认识的四个问题：1）开展招聘工作的目标是什么？2）需要招到怎样的员工？3）工作申请人应能接收到什么样的信息？4）这些信息怎样才能最好地传达给申请人？,第四章 员工招聘第一节 招聘过程管理,一、招聘过程的重要性招聘过程的步骤：1）确定与组织人力资源供给相关的劳动力市场，以此为对象开展征召活动。2）组织对申请人的挑选工作 征召环节在整个招聘过程中具有重要地位，因为今天的应聘者有可能就是组织明天的高级主管。在这种意义上，招聘工作实际上决定着组织今后的发展与成长。,第四章 员工招聘第一节 招聘过程管理,二、招聘人的选择 招聘人员的选择

25、是一项非常关键的人力资源管理决策。招聘组成员除了应该包括组织人力资源部门的代表以外，还应该包括直线经理人、招聘的工作岗位未来的同事和下属。这些招聘组成员将作为该组织的一个窗口，向申请人展示本组织的特征。,第四章 员工招聘第一节 招聘过程管理,三、招聘收益金字塔 招聘收益金字塔是根据过去的经验来确定为招聘到某种岗位上足够数量的合格员工应该付出多大的成本的一种经验分析工具。金字塔可以帮助企业的人力资源部门对招聘的宣传计划和实施过程有一个准确的估计与有效的设计，它可以帮助企业决定为了招聘到足够数量的合格员工，需要吸引多少应征者。,第四章 员工招聘第一节 招聘过程管理,四、真实工作预览真实工作预览的优

26、点是：1）展示真实的未来工作情景可以使应聘者首先进行一次自我筛选，2）真实工作预览可以使应聘者清楚在这个组织中什么是可以期望的以及什么是不可以期望的。3）真实工作预览可以使应聘者及早做好思想准备，在日后面临工作中的困难和问题时能够积极设法解决。4）全面展示未来的工作情景会使应聘者感到组织是真诚的，可以依赖的。,第四章 员工招聘第一节 招聘过程管理,真实工作预览的内容应该注意五个方面：1）真实性2）详细程度3）内容的全面性4）可信性5）应聘者关心的要点,第四章 员工招聘第一节 招聘过程管理,五、招募过程管理与招聘周期招募工作应该遵循以下原则：1）申请书和个人简历必须按照规定的时间递交招聘部门，以

27、免造成丢失。2）每个申请人在招聘过程中的某些重要活动必须按时记录。3）组织应该及时对申请者的工作申请做出书面答复。4）申请人和雇主关于就业条件的讨价还价应该以公布的招聘规定为依据。5）没有接受组织提供的雇用条件的申请者的有关材料应该保存一段时间。,第四章 员工招聘第一节 招聘过程管理,企业招聘周期的长度要受到多种因素的影响：1）不同的工作岗位空缺填补的时间会有所不同；2）在不同的社会中劳动力市场的发达程度不同，组织的招聘周期也不一样；3）组织人力资源计划的质量对招聘周期也有影响。,第四章 员工招聘第一节 招聘过程管理,六、招聘评价 在企业的招聘过程中，需要考虑到招聘的效率问题。在实际的招聘评价

28、过程中，可以使用以下招聘评价指标体系：一般评价指标：补充空缺的数量或百分比及时地补充空缺的数量或百分比平均每位新员工的招聘成本,第四章 员工招聘第一节 招聘过程管理,一般评价指标：及时地补充空缺的数量或百分比 补充空缺的数量或百分比 平均每位新员工的招聘成本 业绩优良的新员工的数量或百分比 留职至少一年以上的新员工的数量或百分比 对新工作满意的新员工的数量或百分比,第四章 员工招聘第一节 招聘过程管理,基于招聘者的评价标准：1）从事面试的数量2）被面试者对面试质量的评级3）职业前景介绍的数量和质量等级4）推荐的候选人中被录用的比例5）推荐的候选人中被录用而且业绩突出的员工的比例6）平均每次面试

29、的成本。,第四章 员工招聘第一节 招聘过程管理,基于招聘方法的评价指标：1）引发的申请的数量2）引发的合格申请的数量3）平均每个申请的成本4）从方法实施到接到申请的时间5）平均每个被录用的员工的招聘成本6）招聘的员工的质量(业绩、出勤等),第四章 员工招聘第二节 招聘渠道的类别及其选择,一、应征者的内部来源企业中绝大多数工作岗位的空缺是由公司的现有员工填充的，公司内部的补充是最大的招聘来源。,第四章 员工招聘第二节 招聘渠道的类别及其选择,内部补充机制的优点：1)得到升迁的员工因其才干得到组织的承认，有利积极性和绩效的提高。2)内部员工了解组织的情况，所需要的指导和训练会比较少。3)提拔内部员

30、工可以提高所有员工对组织的忠诚度。4)上级对内部员工的能力比较了解，提拔内部员工比较保险。,第四章 员工招聘第二节 招聘渠道的类别及其选择,内部补充机制的缺点：1)会引起其他未得到提拔的应征者的不满。2)新主管从同级员工中产生时，可能会引起工作集体的不满。3)在一些公司中，在内部补充过程中，可能因已内定人选，而在形式上浪费时间。4)当内部补充成为惯例时，在需要从外部招聘人才时，就可能会遇到员工的抵制。,第四章 员工招聘第二节 招聘渠道的类别及其选择,二、招聘广告 招聘广告是补充各种工作岗位都可以使用的吸引方法，因此应用最为普遍。企业使用广告的优点：1)工作空缺的信息发布迅速。2)广告渠道的成本

31、较低。3)在广告中可以同时发布多种类别工作岗位的招聘信息。4)广告发布方式可以给企业保留许多操作上的优势。5)企业还可以利用广告渠道来发布“遮蔽”广告。,第四章 员工招聘第二节 招聘渠道的类别及其选择,使用广告启示时应注意的两点：1)媒体的选择。广告媒体的选择取决于招聘工作岗位的类型。2)广告的结构。职业介绍机构,第四章 员工招聘第二节 招聘渠道的类别及其选择,三、职业介绍机构 职业介绍所的作用是帮助雇主选拔人员，节省雇主的时间，特别是在企业没有设立人事部门或者需要立即填补空缺时，可以借助于职业介绍所。适合采用职业介绍机构的几种情况：1)用人单位根据过去的经验发现难以发现难以吸引到足够数量的合

32、格工作申请人。2)用人单位只需要招聘很小数量的员工，或者是为新的工作岗位招聘人力。3)用人单位急于填充某一关键岗位的空缺。4)用人单位试图招聘到那些现在正在就业的员工。5)用人单位在目标劳动力市场上缺乏招聘的经验。,第四章 员工招聘第二节 招聘渠道的类别及其选择,四、猎头公司 猎头公司是一种与职业介绍机构类似的就业中介组织，但是由于它特殊的运作方式和服务对象的特殊性，所以经常被看作是一种独立的招聘渠道。,第四章 员工招聘第二节 招聘渠道的类别及其选择,五、校园招聘 大学校园是专业人员与技术人员的重要来源。在选择学校时主要考虑以下标准：1）本公司关键技术领域的学术水平；2）符合本公司技术要求的专

33、业的毕业生人数；3）该校以前毕业生在本公司的业绩和服务年限；4）在本公司关键技术领域的师资水平；5）该校毕业生过去录用数量与实际报到数量的比率；6）学生的数量；7）学校的地理位置。,第四章 员工招聘第二节 招聘渠道的类别及其选择,六、员工推荐与申请人自荐 员工推荐与申请人自荐的方式可以节省招聘人才的广告费和其他的招募费用，还可以得到忠诚而可靠的员工。但是如果推荐的工作申请人的特征与组织的要求不相互匹配，不仅影响到自己在企业中的地位，也将危害到自己和被推荐者的关系。,第四章 员工招聘第二节 招聘渠道的类别及其选择,七、临时性雇员 企业为了在保持比较低的人工成本的同时还要使企业的运营具有很高的适应

34、性和灵活性。为此，企业可以把核心的关键员工数量限制在一个最低的水平上，同时建立一种临时员工计划。这种计划可以有四种选择：1）内部临时工储备。2）通过中介机构临时雇用。3）利用自由职业者。4）短期雇用。,第四章 员工招聘第二节 招聘渠道的类别及其选择,八、招聘来源的比较1）不同的工作岗位应该有不同的招聘来源。2）不同的招聘来源吸引来的员工的工作前程可能具有不同的特征。,第四章 员工招聘第三节应征者的求职过程,一、申请人选择工作方式的类型二、工作申请人与组织的目标冲突三、准备简历,第五章 员工录用,目的与要求：通过本章的学习，了解员工录用过程，掌握录用决策的制定、对工作申请人进行测评、并对录用的结

35、果做出评价。,第五章 员工录用第一节选择工具的可靠性与有效性,一、员工选拔的重要性二、员工测评的可靠性三、员工测评的有效性四、员工录用决策的改进五、基础比率、挑选率和有效系数之间的关系,第五章 员工录用第二节 员工录用方法,一、推荐与背景调查二、录用测试方法三、工作申请表格的设计和使用四、录用的原则,第五章 员工录用第三节 招聘面谈,一、面谈的程序二、录用面谈的种类三、面谈人员容易出现的问题四、工作申请人的面谈技巧五、影响录用面谈结果的因素,第六章 职前教育与员工培训,目的与要求：通过本章的学习，了解对新员工开展职前教育和培训工作必要性、内容和程序。掌握员工培训需求的评估，培训方案的设计和实施

36、方法。,第六章 职前教育与员工培训第一节 职前教育,一、员工职前教育的必要性二、职前教育的内容和程序三、职前教育的控制与评价,第六章 职前教育与员工培训第二节 员工培训需求评价,一、员工培训的必要性二、员工培训的基本程序三、培训需求的循环评估模型四、培训需求的任务绩效评估模型五、前瞻性培训需求分析模型六、培训需求评估方法的比较,第六章 职前教育与员工培训第三节员工培训方案设计,一、培训的内容二、被培训者的选择三、培训原理,第六章 职前教育与员工培训第四节 培训方案的实施,一、培训者的工作任务二、员工脱产培训方法三、员工在职训练四、培训效果的评估五、培训方法的有效性比较,第七章 工作绩效考核,目

37、的与要求：工作绩效考核是对员工在一个既定的时期内对组织的贡献做出评价的过程，本章的目的是使学生通过学习，基本掌握这一方法，要求掌握员工工作成绩的数量和质量两个方面的考核方法，并能对员工在工作中的优缺点进行系统的描述。,第七章 工作绩效考核第一节 绩效考核体系基础,一、员工绩效水平的差异二、绩效评价的目的三、有效业绩考核系统的标准四、员工业绩考核系统容易出现的问题,第七章 工作绩效考核第二节 绩效考核体系的设计,一、评价者的选择二、评价信息来源的选择三、评价者的准备四、业绩评价标准的类型五、业绩评价方法的类型六、工作绩效评价的周期,第七章 工作绩效考核第三节 员工业绩考核方法,一、工作行为评价法

38、之一：主观评价二、工作行为评价法之二：客观评价三、工作成果评价法四、影响业绩考核方法选择的因素五、业绩考核方法的比较,第八章 薪酬制度设计原理,目的与要求：认识到组织的薪酬体系在组织实现自己的竞争优势和战略目标过程中的重要作用，要求学生掌握员工激励理论和工作评价方法。,第八章 薪酬制度设计原理第一节 员工激励理论,一、激励理论的内容二、有效激励系统的要求三、公平理论,第八章 薪酬制度设计原理第二节 工作评价,一、工作评价与薪酬结构二、工作排序法三、因素比较法四、工作分类法五、点数法六、海氏工作评价系统七、技能导向的薪酬结构八、工作导向与技能导向的比较九、市场导向的薪酬结构的确定,第八章 薪酬制

39、度设计原理第三节 薪酬水平的决定,一、市场薪酬的调查二、工资曲线与薪酬等级三、薪酬水平策略四、薪酬结构策略,第九章 员工薪酬管理,目标与要求：通过学习，使学生了解到薪酬水平是由多种因素决定的，其中包括劳动力市场条件、政府立法和企业的薪酬策略等内容，要求学生正确理解公平理论与薪酬体系之间的关系及其在薪酬决定中的作用。,第九章 员工薪酬管理第一节 员工薪酬体系,一、影响企业薪酬政策的外部因素二、公平理论与薪酬体系三、企业的薪酬策略四、员工薪酬体系的内容,第九章 员工薪酬管理第二节 员工个人激励,一、员工个人激励计划二、员工的薪酬调整政策三、员工激励的差别化策略四、员工激励系统的管理,第九章 员工薪

40、酬管理第三节 员工集体激励,一、利润分享计划和增益分享计划二、斯坎隆(Scanlon)计划三、美国的员工福利计划,第十章 员工职业前景与管理发展,目的与要求：本章学习的目的是使学生掌握职业的正确含义以及员工的职业前程规划和管理的重要意义，要求学生对员工的职业周期及自我职业管理有较深刻的理解。,第十章 员工职业前景与管理发展第一节 员工的职业前程规划,一、员工职业发展的阶段性二、员工的自我职业管理三、组织的员工职业管理,第十章 员工职业前景与管理发展第二节 员工职业管理,一、组织的职业管理模式二、员工晋升三、缺勤和离职四、员工下岗和提前退休,第十章 员工职业前景与管理发展第三节 管理人员的选拔与发展,一、管理人员选拔的特殊性二、管理人员的遴选三、管理发展,