人力资源开发与管理-海南大学.ppt

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1、人力资源开发与管理,为什么进行绩效考核,提高工作绩效作正确的雇佣决策把工作不满意和流动减到最低程度,员工绩效水平的差异,提高工作绩效,指引雇员的行为趋向于组织的目标绝大多数的员工都愿意了解自己目前的工作成绩，也想知道自己如何才能工作的更好。如果正式渠道得不到反馈，员工就试图通过非正式渠道了解自己的绩效水平。监督雇员行为以确保那个目标得以实现,作正确的雇佣决策,员工业绩档案为提升优秀员工、剔除不合格员工、为工资调整寻找理由；为员工培训确定内容；为员工的调动确定方向；确定再招聘员工时应该重点考察的知识、能力、技能和其他品质。,绩效考核的目标,绩效考核的目标,有效的绩效评估系统的标准,相关性 清晰的

2、绩效标准（可靠性）评定的准确性 敏感性实用性,相关性,相关性是指评定表格包含必要信息。也就是，标志一个人的工作绩效的水平或功劳的信息。包括评估绩效的所有相关的标准。不包括与工作绩效无关的标准 例子：一份评定警官绩效的评估表格只以逮捕罪犯的数目为依据。这个标准是欠缺的，因为它没能包括工作绩效的其他方面，如，定罪记录、法庭绩效、受称赞的次数等。,清晰的绩效标准（可靠性）,绩效标准指明期望雇员达到的绩效水平。这样的标准应该清晰地被规定，以便雇员确切地知道公司对他们的期望是什么。,评定的准确性,应该把工作标准和组织目标联系起来，把工作要素和评价内容联系起来，来明确一项工作成败的界限。职责1：随时了解供

3、货商在技术方面的最新进展。工作标准：（1）每6个月一次，邀请供货商前来介绍关于最近技术的进展情况。（2）每年参观一次供货商的所有生产厂。（3）出席行业内各种有关的内部试映和展览,敏感性,指工作绩效评价系统具有区分工作效率高的员工和工作效率低的员工的能力。目的：在于升迁推荐，评价系统能收集关于员工之间工作情况差别的信息；在于促进员工的成长发展，评价系统就需要收集员工在不同阶段自身工作情况差别的信息。,实用性,评价系统的设计、实施和信息利用都需要花费时间、努力和金钱，组织使用绩效考核体系的收益必须要大于其成本。成本：700美圆/人,绩效评估中容易存在的问题,宽厚性错误和严厉性错误当评定者提供不应该

4、的高评分时，发生宽厚性错误。当评定者提供不应该的低评分时，发生严厉性错误。当评定者犯这些错误时，企业就不能为雇员提供有关他们绩效的有用的反馈。,宽厚性错误和严厉性错误,1.评定者说，他们提供宽厚性评分是为了：鼓励由于个人问题造成绩效不佳的某个下属。使某个下属的功劳薪金增长最大化。保护某个雇员，使人们对他的评估不被组织外的其他人看到。阻止不良绩效的书面记录成为雇员永久记录的一部分。避免由于给出低的评分使雇员不高兴而引起对抗。鼓励最近开始工作表现好的雇员。通过帮助该经理的其他下属得到晋升，使他们摆脱某个绩效不良者。,宽厚性错误和严厉性错误,2.评定者说，他们给予严厉性评分是为了：激励雇员工作得更好

5、。把受指责的反叛雇员拿出来示众。鼓励某个下属离开该组织。为一次有计划的解雇作不良绩效的文件证明。,趋中性错误,当评估人有目的地避免给出极端的评分即使这种极端的评分有正当的根据，就发生趋中性错误。例如，当评估人按5分量表评定下属时，评估人将避免给任何人打1分或5分。当发生这种错误时，所有雇员均以平均或接近平均的得分结束评估，进而雇主不能辨明谁是最佳和谁是最差的工作者。,光环效应,评估者也易受光环效应的影响。当评估者对一个雇员的总体印象以一个具体特点诸如智慧或容貌为基础时，发生光环效应。当评定雇员工作的各个方面时，评定者也许不应该受到总体印象的影响。,评估者使用隐含人格理论,当评定者不能够观察到工

6、人的绩效的各个方面，所以当填写评定表格时，必须“填空”。当这种情形产生时，某个评定者可能首先按照被知觉到的人格类型把雇员分类(例如，一个认真的人，一个懒惰的人，一个狡猾的人)。然后，评定者估计“这类人”在那个正在被评定的未观察到的行为上表现如何。,近因性错误,大多数组织要求一年对雇员评估一次。当评定雇员的某一具体特点时，评定者不可能回想起在整个评估阶段中发生的与雇员相关的所有工作行为。不能回想起这种信息，称为记忆衰退。记忆衰退的通常结果是近因性错误的发生。也就是说，评分受到较易记住的近期事件的巨大影响,其他错误,只要求员工的直接上级对员工进行评价，但实际上经理人员对其直接下属的接触很少，信息有

7、限，容易犯趋中性错误及使用隐含人格理论错误。工作绩效评价的标准不稳定，产生宽厚性错误和严厉性错误，无法另人信服。评价者个人的价值观和偏见影响工作标准的执行情况，或者主管人员为了保持部门内部的一团和气，使工作出色的受压制，工作平庸的受偏袒。,其他错误,在工作绩效评估过程中，有些主管人员处于高人一等的评判员位置上，结果降低了员工对业绩考核系统的接受和认同程度。经理人员不重视对工作绩效评价信息的利用，很少向员工提供绩效评价信息的反馈，不利于员工工作业绩水平的提高。,由谁来进行绩效考核？,员工的直接上司员工的同事员工的下级职员员工的自我评价客户的评价,员工的直接上司,直接上司熟悉员工工作而且有机会观察

8、员工的工作情况。直接上司能够较好的将员工的工作与部门或整个组织的目标联系起来。但直接上司的个人偏见、个人之间的冲突和友情关系将可能损害评价结果的客观公正性,员工的同事,员工的同事能够观察到员工的直接上司无法观察到的某些方面。但是由于一个团队中的员工彼此之间在奖金分配和职位晋升中存在着竞争关系，因此为减少偏见，应该规定同事评价的内容。,员工的下级职员,下级人员的评价有助于主管人员的个人发展。下级人员可以直接了解主管人员的实际工作情况、信息交流能力、领导风格、品平息个人矛盾的能力与计划组织能力如果下级员工认为主管有可能了解每个人的具体评价结果，可能掩饰自己真正的观点。,员工的自我评价,可以减少员工

9、的抵触情绪，将工作评价与员工个人工作目标结合在一起。容易造成自我宽容，与他人评价结果不一致。员工与主管人员关于工作业绩的衡量标准看法越一致，则双方的评价结果就越一致。,客户评价表,考核的内容,评价方法类型,特征为导向的评价方法行为为导向的评价方法结果导向的评价方法,工作绩效评估的周期,根据奖金发放的周期长短来决定员工的考核；根据工作任务的完成周期；根据员工的工作性质；采取离散的方式。美国的实验：让人看一张图片，上面是一个挥舞着剃刀的白人和一个头戴礼帽的黑人。过了一段时间，人们回忆说他们看到的是一个挥舞着剃刀的黑人和一个头戴礼帽的白人。,具体考核办法,雇员比较系统 图解式的评定量表 行为锚定式评

10、定量表 行为观察量表 目标管理,雇员比较系统,简单排序法请将刘德华、周润发、张国荣、成龙、郑伊建、谢庭峰排序交错排序法请排出六者的第一名和最后一名，成对排序法刘德华、周润发您喜欢谁；张国荣、成龙您喜欢谁；强制分布法,雇员比较系统,强制分布,强制分布,确定A、B、C、D、E各个等级的奖金分配的点数根据业绩标准，进行评分，求出平均分，部门平均分，用每位员工的分数除以平均分得出他的权数，划分员工处于哪个等级，并用这个等级的奖金点数乘以他的权数。,雇员比较系统,为鼓励员工客观准确的评价自己的同事，要对评价与最终结果相同的员工进行奖励。员工的评价结果要注意保密，奖金的发放采取秘密的形式，保护员工情绪。部

11、门结果可以公开，以促进部门竞争。,雇员比较系统,优点雇员比较系统成本低、实用，评定所花费的时间和精力非常少。而且，这种绩效评估方法有效地消除了前面讨论过的某些评定误差，如避免了宽厚性错误及评定者不能给每位雇员都作出一个优秀的评价 因为判定绩效的评分标准是模糊或不实在的，评分的准确性和公平性就可能受到严重质疑。而且雇员比较系统没有具体说明一个工人必须做什么才能得到好的评分，因而它们不能充分地指导或监控雇员行为,图解式的评定量表(G R S),一个图解式评定量表向评估者展示了一系列被认为是成功工作绩效所必需的个人特征(例如，合作性、适应性、成熟性、动机)，每一特征都伴有一个5分或7分的评定量表。量

12、表上的分数用数目和/或描述性的词或短语加以规定，用以指示不同的绩效水平。量表的中间分数通常被锚定为“平均”、“适度”、“满意”或“达标”。,图解式的评定量表,图解式的评定量表,图解式的评定量表,许多组织都使用图解式评定量表，因为它实用且开发成本小，人力资源专业人士能够很快地开发出这种形式 图解式评定量表有很多问题。这样的量表不能有效地指导行为，也就是说，评定量表不能清楚地指明员工必须做什么才能得到某个确定的评分，他们因而对被期望做什么一无所知。例如在“态度”这一项上，雇员被评为“2”这个级别，可能很难找出如何改进的办法。,行为锚定式评定量表(B A R S),为锚定式评定量表，如图解式评定量表

13、一样，要求评估者根据个人特征评定雇员。典型的行为锚定式评定量表包括7个或8个个人特征，被称作“维度”，每一个都被一个7分或9分的量表加以锚定。但是行为锚定式评定量表中所使用的评定量表与图解式评定量表中所使用的评定量表在结构上并不相同。它没有使用数目或形容词，行为锚定式评定量表是用反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来锚定每个特征。,行为锚定式评定量表,行为锚定式评定量表,行为锚定式评定量表批评,典型行为的描述是有限的，不可能覆盖所有的具体行为，不能与现实相符合，导致评估者有异议，不按标准执行；正面的工作行为很可能导致负面的绩效；员工会表现出在量表两端的行为；,行为观察量表,行为观察量表,一名交

14、警在一个月之内与驾驶员发生0次争执得5分；发生1-2次争执得3分；发生3-4次争执得2分；发生5次争执得1分；发生5次以上争执得0分。,目标管理,把组织的整体目标分解为各组织单元的或个人的具体目标，通过设计一套程序，使目标具体化、可操作化，可测量、可检验。,SMART原则,S（specific results）：即规定一个具体目标；M（measurable）：目标可以用数量、质量、影响等标准来衡量；A（accepted）：设定的目标可以被管理人员和员工接受；R（relevant）：目标与单位的需要发展相关；T（time）：目标中包含合理的时间期限。,目标的分解过程,目标管理的过程,目标细分参与

15、决策明确时间期限执行反馈,目标制定,目标管理中的目标应对期望实现的目标描述具体、可操作化、可检验。例如：部门成本降低7%；改善服务以确保所有电话订单在2 4小时之内得到处理；提高质量，保证销售退货率低于1%。,参与决策,目标管理的目标并非单方面由上级制定然后分派给下属，目标管理用员工参与制定的目标来取代强加的目标，上下级共同参与选择目标，并在如何衡量上达成一致。,明确时间期限,每个目标都有一个特定的完成期限，典型的期限如3个月、6个月或1年，因此经理和下属不仅有明确的目标，还有完成目标的规定期限。,执行反馈,目标管理的最后一个内容是绩效反馈。目标管理对通往目标过程中获得的进展提供连续反馈，以使

16、每个人能够控制和纠正他们的行动。组织的最高管理层和基层都要进行不断的反馈和更正式的阶段性的管理评估。,问题,新年将至，公司决定开一个新年联欢晚会，请您将目标进行分解？,目标管理的缺点,第一个问题，尽管目标管理使雇员的注意力集中在目标上，但它没有具体指出达到目标所要求的行为。这对一些雇员尤其是需要更多指导的新雇员来说，是一个问题，应给这些雇员提供“行为步骤”，具体指出他们需要做什么才能成功地达到目标。第二个问题，目标管理也倾向聚焦于短期目标，即能在每年年底加以测量的目标。结果，工人们可能会试图达到短期目标而牺牲长期目标。第三个问题，目标管理中目标的成功实现可能部分地归因于员工可控范围之外的一个因素，,几种评估方法的比较,怎样设计一个评估系统,1：获取对该系统的支持 2：选择恰当的评估工具 3：选择评定者(们)4：确定评估的恰当时间安排 5：保证评估公平,评估后的四种员工,