人力资本与管理创新.ppt

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1、与时俱进，求势于人 现代中国企业人力资源与管理创新,课程目录,第一部分 我们面对的现实第二部分 个性化创建现代企业人力资源管理制度体系第三部分 高效人力资源管理的质量保证体系要点,我们的信念和追求,人才是唯一持久性的竞争优势,第一部分,我们面对的现实,未来趋势及对管理人员的意义,全球化及WTO对中国人才开发的影响,就业结构发生变化就业台阶提升人才竞争激烈制定与实施人才战略根本大事强调国际惯例和国际规则档案管理 契约管理集体谈判、集体协议定工资学位、职称国际互认人才市场受到国外中介机构冲击行政管理受到挑战,突出表现：人才流动是必然趋势,将会有一个较长时期的人才流动、调整、整合、优化的过程。每个人

2、都在需求公平回报、发展平台、自我发展机会等。国内外公司都在尝试采用一切手段吸引人才。,高科技企业的人力资源调查,50.5%的青年肯定自己不怕失业；肯定自己“经常担心”失业的比例仅为8.8%。专业技术人员和机关干部仍然是最不担心自己会失业的，占到61.2%和59.8%。那些从未担心过失业的青年中，认为自己无法找到工作的比例仅为14.4%。明确表示自己能在3个月内找到工作的比例则高达77.8%。那些经常担心自己会失业的青年中，有四成强的人（42.2%）认为自己无法找到工作，还有近一成的人表示不知道，能明确表示自己会在1-3个月内找到工作的仅占1/3（34.9%）。,知识型员工的特点,自主性劳动具有

3、创造性劳动过程很难监控劳动成果难以衡量较强的成就动机蔑视权威流动意愿强,知识经济时代的人才特点,（1）每一员工作为知识的载体；（2）信息的取舍将取决于员工的价值取向；（3）个人能力的渐趋渺小和弱化，必将追求团队合作，企业决策的诞生将有赖于“集体英雄主义”的形成。,知识经济时代的人才特点,（4）企业真正的“比较竞争优势”却来自员工团队的“集体创新”和“集体责任感”。（5）每个人都在寻求个人价值实现的极大化，尽管价值实现的极大化有赖于团队的帮助和支持。（6）员工思想、行为上的自由追求是以接受团队所有成员遵循的“共同信念”为前提的。,人才竞争的现实特点,人才流动是人才竞争的必然结果人才竞争方式单一

4、多样化远距离竞争 零距离竞争国内竞争国际化国际竞争国内化个人流失 集体辞职如摩托罗拉中国公司1997年的雇员有1.5万人,其中中国雇员1.47万人,外国雇员300人。1999年，外国雇员降为150人。,WTO对管理人才挑战,“以质论价”的分离均衡管理人才的结构短缺与结构失衡1、高管人才短缺层次结构不合理2、适用型人才短缺专业结构不合理3、中青年人才短缺年龄结构不合理4、精经管的统御人才短缺才能结构不合理5、创新开拓型人才短缺素质结构不合理不平等竞争与人才观念、规则变化为“预”而思，为“立”而行,政府、企业、中介与员工的定位,政府：规则制定与环境营造企业：共同利益体人才市场：降低壁垒、全国统一管

5、理者：原则性领导员工：规则性职业人,政府为提升人才竞争力服务,制定法规营造环境改革户藉制度 为国企留驻人才提供方略企业根据市场自主决策人才管理为企业提供人才状况信息与参考性人才资质评价标准鼓励、规范人才合理流动,营造人才大市场,为人才优化配置提供代理服务全国统一的人才大市场为人才提供良好的社会保障规范科学的人才职业指导技术应用提高服务人员心理学素养理顺人才流动的法规,构建企业与员工利益共同体,共同远景共同价值共同参与共同发展共同分享,人才本身的定位,所有人都是人才“大人才观”职业经营管理者：原则性领导员工：规则性职业人,企业人力资源管理诊断要点,（一）宏观层面 人力资源管理的政策环境（二）中观

6、层面 公司治理结构、经营者激励约束机制、人力资源管理方针和人力资源管理企业诊断（三）微观层面 人力资源规划、岗位分析、业绩考核、能力开发和教育培训、薪酬管理、劳资关系、人际关系、职业管理等。,中国企业人力资源管理现状,大多数企业的人力资源管理还处于传统行政性人事管理阶段。大多数企业普遍缺乏人力资源规划与相关政策。人力资源管理的框架体系尚未建立起来，仍有许多人力资源管理的功能远未完善。人力资源部门定位太低，无法统筹管理整个公司的人力资源。国内企业不缺乏先进的人力资源管理思想，却十分缺乏如何将这些先进的人力资源管理思想转化为适合中国企业特点的、可操作的制度、措施的技术手段、途径。员工普遍对薪酬福利

7、现状不满，难以有效激励员工努力工作。,（1）找不到企业所需要的人才；（2）用不好人才；（3）激不活人才；（4）留不住人才。,中国企业人力资源管理现实选择,方向：程式化与人性化的融合关键：程式化制度体系建设措施：国际化与本土化结合关注：技术与管理并重,当前国内企业普遍做法：1、拿来主义2、摸着石头过河3、聘请外脑4、内外共同研究,？,应对挑战的工作思路,了解、掌握现代人力资源管理思想、理念,诊断企业人力资源及其管理现状,个性化创建企业人力资源管理制度体系,第二部分,个性化创建现代企业人力资源管理制度体系,传统积淀,企业决策层人性假设,关键人风格,人力资源管理模式,企业命运,环境冲击,员工行为心理

8、表现,企业命运与人力资源管理的关系图,反 馈,认识人=管理人,现代HRM与传统人事管理的区别,1）传统：以事为中心 现代：以人为中心 2）传统：人是成本 现代：人是资源 3）传统：单一部门的职责 现代：每个部门的职责 4）传统：静态性、独立事务 现代：动态性、整体战略,现代人力资源管理与传统人事管理的区别表,直线经理与人力资源管理专职人员的分工表,人力资源管理职能弱化了吗？,自1991年始，人力资源管理预算下降了40%；HR从业人员缩减了近25%；HRM职能被分配给各直线部门、业务中心或外包。价值追求才是唯一：HRM用较少的时间进行不能产生价值增值的管理工作，用更多的时间与直线部门合作来改进整

9、个企业的运做效率。,企业的目标,企业的目标是改进：S（服务）Q（质量）P（生产率）,现代企业HRM目标,关键 目标,HRD&M,激活人力资源,利益相关者本企业投资者客户员工社区战略伙伴,激活人,动力,压力,规范,规范,图3.人力资源激活思路,人力资源管理的“赛场”知道怎么玩，就是世界上最伟大的比赛。,人力资源管理的“赛场”QWL=工作生活的质量 EAPs=员工辅导计划,人力资源管理职能定位Dave Ulrich 的人力资源冠军,工作：把业务战略与人力资源 联在一起，“做企业诊断”,工作：管理变革，“保证公司有变 革能力”,工作：倾听员工心声，“为员工提供资源”,工作：企业流程再造，“使服务 和

10、资源共享”,关注未来与战略,关注日常行政工作,以流程为主,以人为本,角色：战略伙伴,战略人力资源管理,角色：变革催化剂,变革管理,行政工作管理,角色：行政管理专家,员工管理,角色：员工代言人,战略伙伴：把企业业务发展目标变成人力资源部门的具体行动,建立企业架框设计评估体系带头改进工作中不合理的地方分清工作轻重缓急和优先次序,变革催化剂：培养变革能力,确定培养变革能力的七大关键成功因素为每一关键成功因素备案，监控其发展确定每一成功因素的改进方案把七个关键因素看成是一个互动的过程,员工代言人：在有限资源情况下，平衡供与求的关系，争取员工的最大贡献。（十个C的方法）,给员工充分授权Control给员

11、工介绍远景和方向Commitment工作有足够挑战Challenging团队合作Collaboration员工分享成功果实Compensation开放式交流Communication受到应有的尊重Concern for due Process提供工具Computer&technology有能力胜任工作Competence,行政管理专家：改进工作流程使工作效率不断提高,改进工作流程重新思考人力资源为企业改造的价值,现代HR部门的定位与管理理念定位 1、研究、指导 2、经营 3、具体操作执行现代HRM的理念 认识人、尊重人、以人为本,现代HRM的内涵：系统管理人,吸引,录用,保持,调整,评价,图2

12、:人力资源管理系统,发展,现代HRM的内涵：系统管理人,基础 工作分析与人员分析宏观层面 人力资源管理环境、政策 人力资源规划 人力资源成本、效益、竞争力等微观层面 甄选、培育、考评、薪酬、职业管理等,HRD&M的新准则,沟通、共识；信任、承诺；尊重、自主；服务、支持；创新、学习；合作、支援；授权、赋能。,当前流行的6种管理惯例,事业性倾向偏好忙忙碌碌，不注重实效创造自主自由但缺乏实际操作的自主性价值共享很强的合作文化官僚倾向凡事均要按章办事事业停滞缺乏提升的机会唯物质奖励倾向金钱财富取代事业机会及其他 激励因素,关于人力资源管理的几个观念,大人才观所有人都是个宝藏，不仅仅集中在经理人 和核心

13、专业人才三位一体政府引导、企业组织、个体开发鼓励流动人力资源与位置、工作的匹配优化资本较量首先是人力资源的较量制度规范人与企业的共同发展承认差异人力资源管理的出发点 重在激励人力资源管理的切入点,关于人力资源管理制度构建中几对观念的思考,一、战略目标的贯彻与背离二、大一统与个性化定制三、人力资源工作者的独立与服从四、差异与雷同五、企业目标与个人目标六、国际化与本土化七、程序化与人性化八、技术与管理九、指挥与辅导十、经验与理论,目前中国企业人力资源管理制度核心价值导向,战略绩效导向员工发展导向企业价值观导向制度公平导向竞争动力导向,HRM机制保证,1注重实绩的人力资源甄选机制（实力）2实施适量淘

14、汰的人力资源竞争机制（压力、竞争力）3建立利益共同体的协作机制（合力）4推行“工作学习”的创新机制（活力）5营造全员责任环境影响机制（责任力）6依靠规范制度的约束机制（群体动力）7以绩效为依据的薪酬分配机制（效力、动力）8完善社会化的保障机制（安全与保障力）,HRM体系构建的目标,规范企业人力资源管理搭建基础管理平台营造良好企业氛围、凝聚人心开发员工潜能激活人力资源提升企业核心竞争力,当前中国各类企业人力资源管理制度创建定位,三大观念全员性人力资源管理经营性人力资源管理战略性人力资源管理三大机制能进能出能上能下激励约束三大队伍管理人才队伍专业技术人才队伍人力资源管理队伍目的：建立高效、激活人力

15、资源、适合企业特点的人力资源管理制度体系,中国企业HRD&M核心体系理解,人力规划 HRD&M方向岗位分析 HRD&M平台绩效考核 HRD&M关键中介薪酬体系 HRD&M动力人才培育 HRD&M保证 形成一个闭环系统,绩效考核,岗位分析人员分析,薪酬管理,自我诊断系统,自我诊断系统,战略规划,人才选聘,培训开发,劳动关系,职业管理,图.目前中国企业HRM核心3P模式,人力资源管理制度体系理解(3P模式联动),SKAOs,绩效P,行为结果BR,EMO,激活人力资源,岗位P,薪酬分配,长期收益,人岗匹配优化,岗位设置岗位描述岗位评价定额定员工作设计,素质分析素质评价,4w,战略分析企业架构企业文化

16、,人员分析政策环境业务流程,第三部分,高效人力资源管理质量保证体系要点,基础篇,思路与绩优企业的做法林泽炎/2003/8,高效人力资源管理质量保证体系建设思路（4P）,一流企业人力资源管理系统,价值,坚持不懈的努力,合作,合伙,交流沟通,文化,创新和风险,竞争的激情,绩优企业人力资源管理系统解释,平衡价值的确定 使价值进入每一项日程工作，平衡人和财务两方面价值执着地坚持一个核心策略 制定并长期执着地坚持一个作为企业立足之本的基本策略文化系统的联系 在政策、系统和过程设计中利用企业文化来增加价值和促进绩效的提高大量多方面的信息交流 通过坚持全方位的信息交流和信息共享来赢得信任,绩优企业人力资源管

17、理系统解释,与利益相关者合伙 建立内部和外部关系以获得竞争优势的资源合作 公司内部互相支持、分享资源和能力，在竞争中立于不败之地创新与冒险 管理风险、快速学习并进行面向市场的创新竞争的激情 永不满足和不断改进的态度使公司的行动始终领先于其他公司,绩效优异企业人力资源管理要点,1、甄选合格的人使用一个能够吸引合适候选人的招聘程序实施一个适当的工作、岗位分析对每一个新员工建立高期望值监测招聘程序的效率2、正确的培训和发展计划使技能的发展满足经营的需要每一个员工都必须建立个人发展计划如果可能，新员工应建立内心目标3、有效的沟通确保使命和战略保持在一个能被理解的适当水平上价值体系必须明白无误地宣布并予

18、以实施对沟通的关键信息，包括成功，作出一个精心准备的规划对企业和个人的表现和绩效了如指掌,绩效优异企业人力资源管理要点,4、每一个人都认识到自己的角色责任致力于个人目标的明晰性，并针对这些目标对工作绩效作出评估每年至少要做出一次素质评估5、各个层面员工的动机他们必须感觉到自己的价值他们必须被授权，并且懂得使用权限去行动奖励体系必须公平合理员工的所有权必须得到鼓励避免使用陈腐的“他们和我们”的做法来凸显经理和其他员工之间的差异，比如，主管专用餐厅等6、在企业内倡导创新精神持续的远景展望鼓励尝试经常是一个更好的方法,建立一个高效率工作环境标准,工作的经营目标关联度任务能力完成所交付任务的能力任务的

19、连贯性集中精力于稳定和连贯的任务和目标服从的技巧角色、技术能力与任务匹配、发展创造自主自主完成任务资源从事工作的工具承诺忠诚于企业同等交流有权利获得与工作或专业有关的知识和信息,创建注重学习的企业,静态的公司 注重学习的公司 杰出公司 经历的 转变 内部学习 外部学习 学习投资 被重新强 化和强化,学习是投资，知道“原地踏步就是退步”，珍惜所有层次上的学习。经理鼓励员工学习进步，学习与经营一致，员工求知渴,学习用于经营活动,学习对经营的效果被测量,通过教学，运用持续改进的工具和技术进行学习,员工团队系统寻找“同级最佳”的程序，阅读讨论改进的机会,企业忙于日常事务，没有时间和资源学习。大部分培训

20、在提高经营成绩方面没有效果,国内企业对人的看法,要点一,发展方向 HRM战略规划,HRM规划体系核心,1、科学设置灵活的企业结构、岗位与编制 坚持以市场为导向，结合本企业实际，科学设置能对市场作出快速反应的企业结构。根据企业结构和企业战略目标，动态性设置岗位和编制。2、准确及时的人员配置 有准备地确定人才来源，建立人才库，构建企业岗位任职资格标准体系，准确盘点本企业人才储备及预测人才需求，及时为相关岗位配置人才。林泽炎/2002/7,HRM规划体系核心,3.员工能力开发与职业规划 根据企业发展目标及岗位任职资格要求，结合员工的素质与性向特征测评，实施富有针对性的能力开发和职业管理。4.实施管理

21、职务与关键技术岗位继任计划 根据企业发展目标要求及岗位任职资格标准体系，建立继任计划并实施，为企业发展提供可持续发展的人才保证。,HRM规划体系核心,5、分类实施工作绩效管理 逐步由关注过去的绩效考核转向关注发展的绩效管理。根据绩效管理的4W（为什么、作什么、做得怎么样及结果如何管理）本质，引进、完善关键业绩指标（KPI），应用综合平衡记分卡考评各所属公司及部门，应用行事历及目标管理考评员工个体。6、完善、规范分享成功的激励方案准确测量核心人才人力资源及业绩贡献，根据公司实际，让技术、智慧、知识、管理等要素参与分配，完善、规范分享成功的激励方案，充分调动员工积极性，让员工与企业共同发展、成长。

22、,HRM规划体系核心,7、明确人力资源部及其相关部门的角色定位与职责要求，提升任职者的素质水平。人力资源管理是所有部门和管理人员的职责。人力资源部应根据自己企业的实际情况，明确角色定位（战略伙伴、行政专家、员工领头人、变化的助推剂等四种角色）及职责要求，有针对性地锻炼人力资源管理从业者的素质，促进企业目标的实现。,要点二,HRM制度体系平台构建 岗位分析,工作分析或职位分析,对每一位职员的工作职位进行信息收集、记录的过程。,岗位分析在人力资源管理中的作用,工作设计与生产力提高,人力资源规划,招聘、甄选、录用,职业生涯设计与管理,人力资源开发与培训,薪酬设计与管理,绩效评估,员工激励,岗位分析人

23、员分析,企业机构设计,何时需要实施岗位分析,缺乏明确的完善的书面的职位说明，人们对岗位的职 责和要求不清楚；虽然有书面的岗位说明，但与实际工作的情况不符，很难遵照它去实施；经常发生推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象；刚刚进行了企业机构和工作流程的变革或调整；当需要招聘某个职位上的新员工时，发现很难确定用人的标准；当需要对员工的绩效进行考核时，发现没有根据岗位确定考核的标准；当需要建立新的薪资体系时，无法将各个职位的价值进行评价。,当前岗位分析的问题及思路,主要问题：员工的发展空间问题评聘分开问题因人设岗问题,极大地激活人,职务双轨制的导入,思路,目的,总裁,中级技术职务,总经理,部门经理,部门

24、主管,总监,高级主任级技术职务,高级技术职务,行政管理领导职务系列,专业管理技术职务系列,见习级,助理级,员工级,图6.职务双轨制示意图,岗位分析的两大前提,战略定位企业机构与职能确定案例：某检测检验综合服务公司的做法,为人力资源管理制度体系服务的岗位分析思路,企业机构设计、调整 原则：部门职责确定 岗位设置 前提：岗位描述摸版确定岗位评价 体现：与人力资源管理整体职能对接,岗位分析结果及关系,企业战略分析企业架构分析管理职责控制体系分析,岗位设置,岗位描述,岗位评价,工作再设计,岗位分析,适合企业特点,人力管理职能需要,整合因素评价法,要点三,适合企业需要的人才选聘,关于人才选聘的哲学思考,

25、是否确定过谁能够在您的企业中成功？招聘过程是不是自相矛盾？是不是每一个从事招聘工作的相关人员都具备了相应的知识？对招聘成本是否有所关注？在企业中的管理者，有多少人关心过招聘的成本？是否持续地关心新的申请者来源？是否考虑了申请者的多面性？是否对竞争对手的招聘技术和招聘战略进行了研究？企业在劳动市场上的声誉如何？是否认识到招聘是招聘和应聘双方确立共同利益关系的过程？,成功选聘人才的十大战略要点,一、关注标准人才选聘的成功效价二、选聘的人才不仅要适宜岗位，更要有良好的业绩预期三、尊重人才的历史阶段性价值四、重视人才的能力及业绩，更关注人才的文化价值追求五、人才个性特点与团队结构的兼容六、人才选聘技术

26、的企业适宜性七、确保企业目标和员工价值的共同实现八、战略性、竞争性与全员性人才选聘九、人才选聘与培育的有机结合十、防范人才选聘风险,招聘规划流程,进行有文化的人才选聘,朗讯公司：在招聘过程中，非常重要的考察值是朗讯的文化尺度行为：GROWS。G代表全球增长观念，R代表注重结果，O代表关注客户和竞争对手，W代表开放和多元化的工作场所，S代表速度。,人才招聘与企业文化,联合基因科技（集团）公司关注应聘者的五点素质:有事业追求 个人的学习能力 团结协作精神 创新精神 吃苦耐劳精神 某公司在人才招聘中的“三不实践”,要点四,绩效管理本质理解,绩效及其考评的理解,绩效 P=F（SOME）潜 能行为过程

27、绩效行为结果,绩效考核做什么 4W的本质,为什么？目标做什么？KPI做得怎么样？标准如何应用？结果,绩效考核的发展,控 制 发 展评 估 管 理注重过去 注重将来依赖监督 依赖自我管理绩效管理是个沟通过程,绩效管理中需要解决的两大核心问题,管理问题定位1、公司战略与文化2、公司治理结构3、公司管理水平状况4、决策层管理导向5、员工素养技术问题工具1、目标分解2、关键业绩指标（KPI）的提炼3、业绩考评标准的编制4、考评方法5、考评程序6、考评周期,实施绩效管理的意义,对公司的意义帮助建立高绩效公司文化指导所有员工朝着实现公司目标的方向努力推动以市场和经营为导向行为的建立帮助员工提高技能和能力，

28、为公司的持续发展奠定基础,对你的意义更好地理解如何取得成功绩效辅导与反馈的机会各尽其职，各施其能，发展提高的机会更清晰公正的绩效评审标准,对我们大家的意义沟通公司经营方向的强有力的工具可视的、一致的、明确的绩效发展目标人员管理的一套通用原则发展和提高是我们共同的责任,绩效管理保证成功的因素,高级管理层参与树立绩效管理模范制定具有挑战性的目标将绩效期望与公司经营目标挂钩沟通公司财务结果同管理人员确认绩效管理的目的以及他们所扮演的角色运用指导与反馈提高绩效确定员工发展需求并探讨相关的行动步骤全年适时修改绩效衡量手段为管理人员和员工提供绩效管理后续培训,绩效认同Performance Agreeme

29、nt,绩效表现Performance Delivery,绩效评估Performance Appraisal,员工发展Development,奖酬Reward,绩效管理体系 Performance Management System,使命/远景/价值,战略,BSC,差距分析,业务计划,个人计划,报酬,程序活动评量,企业绩效的新渠道,反馈,平衡计分卡式绩效管理 Balanced Scorecard Driven Performance Management,平衡记分卡与各绩效指标的联系,我们怎样满足股东？顾客怎样看我们？我们必须擅长什么？我们能否继续提高 并创造价值？,财务角度目标 测评角度,顾客

30、角度目标 测评指标,创新与学习角度目标 测评指标,内部业务角度目标 测评指标,某机构应用平衡记分卡的指标举例,财务角度 目标 测评指标 生存 现金流 成功 各分部的季度销售增长 率和经营收入 繁荣 市场份额增加额和权益 报酬率,某机构应用平衡记分卡的指标举例,顾客角度 目标 测评指标 新产品 新产品销售所占百分比 供货反应灵敏 按时交货率（由顾客评定）优先供货商 重要帐户的购买份额 顾客伙伴关系 合作性工程活动的数量,某机构应用平衡记分卡的指标举例,内部业务角度 目标 测评指标 技术能力 相对于竞争的生产规律 制造水平的卓越 循环周期单位成本报酬率 设计能力 硅片效率、工程效率 新产品引入 相

31、对于计划的实际引入进度,某机构应用平衡记分卡的指标举例,创新与学习角度 目标 测评指标 技术领先性 开发新一代产品所需时间 制造过程中的学习 产品成熟过程所需时间 产品重心 占销售额80%的产品所占百分比 产品上市时间 相对于竞争的新产品引入,关键绩效指标（KPI）体系的设计程序,1）工作岗位分析2）理论验证3）确定指标体系4）修订,KPI设计方法 绩效指标图示法,KPI设计方法 问卷调查法,关键业绩指标提炼示例,岗位：秘书工作内容及职责：1、速记口述文件；2、撰写日常信件；3、打印书信、报告；4、打电话与接电话；5、安排会晤；6、拆封并整理来信；7、整理通报及公文档案；8、安排出差事宜；9、

32、整理个人秘密档案；10、保持信件往来；11、提醒上司有关约会及 应回电话与信件,关键业绩指标：1、口述听写；2、打字；3、电话；4、访客；5、邮件；6、档案。,关键业绩指标提炼示例,岗位：薪资主管工作内容及职责：1、监督下列事项：（1）资料汇集；（2）资料统计；（3）细目计算；（4）准备摘要及控制数字；（5）准备税务报告2、分派部属工作；3、面试、挑选与训练人员；4、考核与辅导部属；5、建议升迁人选；6、建议薪资调整。,关键业绩指标：1、资料汇集、统计、计算；2、编制报告；3、工作指派；4、人事；5、升迁与加薪。,绩效评估标准,绩效评估标准是反映机构、项目、程序或功能如何运作的重要指标，它们能

33、使不确定因素、活动、产品、结果及其他对绩效具有重要意义的方面量化。它们也量化了说明绩效的标准。美帕特里夏基利等，公共部门标杆管理：突破政府绩效的瓶颈，95页，北京，中国人民大学出版社（2002）公务员考核制度要在定性考核的基础上，尽量地使考核标准量化。,绩效考核标准的编制,要求：定量要准确内容要先进合理标准要有特异性文字要简洁通俗内容业务目标业务规范,考评标准举例,量化标准 成本：花费了、节省了或收入了多少？数量：交付了、销售了多少产品或服务？时限：何时开始或结束行动，频率如何？质化标准 质量：产品或服务如何满足客户的需要？影响：行动的结果或影响是什么？事件：何种条件会引发行动？或会导致什么样

34、的结果？,绩效标准编制示例,绩效标准编制示例,绩效管理的程序,公司与部门沟通经营目标,员工与主管各自准备上月和下月的绩效评估与计划,员工与主管会谈确定行动计划,员工制定实现目标的行动计划,员工与主管沟通,评估与计划文件归档,360度反馈,举行评审会议,人力资源部全过程提供支持与辅助,主管与员工之间不断的辅导与反馈,主管对员工跟踪辅导,沟通（COMMUNICATE）的黄金原则,C清楚地(CLEARLY)表达你的要求/指令O公开(OPEN)讨论M记录(MAKE)U评论(UMPIRE)这些信息N不要(NEVER)假设I(IMPEL)强迫去听C跟踪(CHASE)反映A(ACTION)行动T(TOUCH

35、)定期与下属交流E(EVALUATE)评价,绩效辅导的基本模型,业务需求 运营结果 岗位绩效 因果关系 差距 差距 因果关系 外部原因 内部原因,1、应该做到,2、应该做到,4、现在情况,3、现在情况,5、影响工作表现的环境因素,要点五,激活人力资源的薪酬管理原理,诊断薪酬方案的四大问题,问题1：用要点表述清楚你所在企业薪酬系统的一个优点和三个缺点？问题2：你企业的薪酬系统体现出何种价值取向的分配原则？问题3：你对薪酬及企业薪酬系统的满意度有多高？问题4：加倍努力，再加倍努力，你有没有获得高薪的可能性？,广义薪酬的内容,薪酬,经济性报酬,非经济性报酬,经济性报酬,非经济性报酬,直接的基本工资加

36、班工资奖金奖品津贴等,间接的公共福利保险计划退休计划培训住房餐饮等,其他有薪假期休息日病事假等,工作有兴趣的工作挑战性责任感成就感等,其他友谊关怀舒适的工作环境便利的条件等,企业社会地位个人成长个人价值的实现等,薪酬系统设计的基本原则,薪酬系统设计的基本原则,公平原则,竞争原则,激励原则,合法原则,经济原则,外部公平,内部公平,薪资水平领先,薪资结构多元,个人公平,过程公平,结果公平,团队责任激励,个人能力激励,薪资价值取向,法律法规,劳动力价值平均,利润合理积累,薪酬总额控制,企业业绩激励,企业制度,薪酬的构成,薪酬总收入,基本工资,绩效工资,加班工资,福 利,岗位工资,其他,有薪假期,津贴

37、,涨幅工资,年资,保险,薪酬管理的良性循环,合理化的薪酬管理,消除员工不满意,稳定劳资关系,留才,知识技能与日俱增,生产力日益提高,达成企业整体目标,企业支付能力足够,薪酬模式选择依据薪酬四方图,2象限 绩效薪酬,4象限 保险福利,3象限 加班薪酬,1象限 基本薪酬,高差异性,低差异性,低稳定性,高稳定性,绩效薪酬比例很大，基本薪酬比例很小 高弹性薪酬模型,绩效薪酬比例很小，基本薪酬比例很大 高稳定性薪酬模型,绩效薪酬比例适中，基本薪酬比例适中 调和性薪酬模型,三种薪酬模型的比较,企业典型职位薪酬趋势,资料来源：iQuantic调查公司和Radford Associates调查公司,不同职位员

38、工的薪酬体系,经营者（董事长、总经理）薪酬体系 工资+奖金的模式转向基本年薪+效益年薪+股权激励 经营管理层副职（副董事长、副总经理、三总师）薪酬体系 实行岗位工资+效益奖金+适当股权 科技员工薪酬体系 基本工资+技术入股 营销员工薪酬体系 按销售业绩提成办法 普通员工薪酬体系 岗位工资+适当奖金,建立健全经营者收入分配方面的激励约束机制经营者“薪酬包”,基本年薪 经管人员人力资源产权基本收益 年薪制 效益年薪 股票期权 股权激 期股经营者 励办法 出资持有股份 管理人员创值贡献报酬薪酬制 虚拟股份度 特定福 特定年金 利制度 补充医疗保险 有关福利待遇 职位 办公条件 消费 因公出差待遇 经

39、管人员人力资源产权基本收益 通讯、交通费用 合理签单权等,管理人员的薪酬模型,某大型企业集团高管人员实行目标管理基础上的年薪制模型,销售人员的薪酬模型,项目经理的薪酬模型,项目经理的总收入,基本工资,项目提成,福利,薪资水平的选择,对知识型员工有效激励因素,事业吸引人，工作有成就感；同事间的关系融洽；工作时心情舒畅；加工资，加奖金；领导的信任与器重；工作条件优越；家庭和睦；晋升机会；表扬、奖励；爱情激励。,知识型员工的激励管理策略,提供一种自主的工作环境，使知识型员工能够进行创造和革新实行弹性工作制，使工作方式更加灵活多样强调以人为本，实行分散式管理而不是等级制的管理重视知识型员工的个体成长和

40、职业生涯的发展,知识型员工管理与激励 模型,激活人力资源 知识员工 的行为 影 响 考评,知识、能力技术、智慧等的评价,对知识型员工的绩效表现的考评,对知识型员工的报酬,知识型员工的智力资本,工作环境激励措施工作机会,为什么（目标）作什么（KPI）怎么样（标准）如何应用（结果）,工作设计的意义及思路,工作特性：多样性自主性反馈重要性整体性挑战性跟别人打交道建立友谊机会,用工作满足员工需要的措施,要点六,人才培育与职业管理,美国企业通常提供的培训类型,成功实施职业培训的八个步骤,1努力促进学习2重在提高业绩3精心企业学习4做好充分准备5提高授课效率6发动学员参与7获取信息反馈8不断改进提高,培训

41、与开发的总系统模型,计划阶段 培训与开发阶段 评价阶段,训练需求评估,目标确定,培训方法与学习原理选择,培训实施,制定标准,参训者预测验,反 馈,后果评价,培训评价,培训监控,多层次全方位人才培育体系,高中低 管理 研发 技术 行政事务,职业发展阶段分析,高 探索期 建立期 职业 职业后期 衰退期 中期 绩 效 水 平 低 5 20 25 35 50 60 70 75,职业发展阶段分析,高 探索期 建立期 职业 职业后期 衰退期 中期 绩 效 水 平 低 5 20 25 35 50 60 70 75,管理生涯成功的要点,做好职业,展现正确的形象,获得对企业资源的控制,了解权力结构,不要在最初的

42、职务上停留太久,保持可见度,支持你的上司,找个导师,审慎选择第一项职务,保持流动性,考虑横向发展,高级管理人员开发成功的关键因素,1最高经营管理者（CEO）的广泛而直接参与至关重要。2高级管理人员开发成功的企业都有清晰、便于理解的高级管理人员开发政策和哲学。3成功的高级管理人员开发政策和战略直接与本企业的经营战略、目标及面临的挑战相联系。4成功的高级管理人员开发活动包括三个主要因素，即每年的接班计划；有计划的在职开发活动；企业内部特定的经营管理教育计划加上选用某些大学教学计划。5高级管理人员开发是业务管理部门的职责，而不是人力资源部门的职能。,哈佛商学院经营管理人员培训计划,企业需要与个人职业

43、发展需要匹配,企业需要1、战略目标2、面临的需要和挑战3、需要哪些技能4、员工应达到什么5、企业是否需要迎接挑战的后备力量,个人的职业需要在企业里我该怎么发现机会：1、凭借实力2、说出自己的发展要求3、提出疑问4、调适我的兴趣5、调适我的价值观6、调适我的个人作风,问题是不是通过一种把个人效益和自我满足与企业战略目标协调的方式进行员工的自我开发？,国外企业成功实施职业生涯开发的经验,切实理解企业的文化和业务需求重点放在业务目标上并据此开展工作尽早取得高层参与与支持开发一套核心理念和指导原则，并在一线按业务单元实施始终有一线管理人员和职工参与，征求他们意见并采纳自始至终沟通交流从整个系统和过程着

44、眼小规模放权并推广、发展允许多样化学习风格和工具建立支持性企业结构和责任制持续评估、修改和改进为系统发展留出时间了解实际情况，广泛听取意见,如何设计职业生涯开发系统,将开发与业务战略相联系 将员工的需求和企业的需求相结合建立系统和联系使用各种工具和方法 创立公司基础设施并在事业部门实施保证一线经理的参加让一线经理负起责任来对职业生涯开发工作进行评估和不断改进对职业生涯发展进行高度清晰而持续的沟通,确定需求,确定变革远景,制定行动计划,维护改革保持结果,要点七,管理者素质要求,成功管理者所需要的能力及描述,将对的事情做对 全球50位顶级CEO行事原则,诚实与实干发展成功战略或“卓越宏伟计划”建立强大的管理队伍激励员工追求卓越创造一个灵活、富有责任心的企业将强化管理与薪酬体系紧密结合起来,美国最优秀企业经理人所共有的10大特点,激情高智商和清晰的思路良好的沟通能力充沛的精力清醒的自我内心的平静充分利用早期的生活经历强有力的家庭支持积极的态度专注于“将对的事情做对”,中国成功CEO的忠告,最好的策略是诚实的策略最佳留人方式是为员工着想最佳的品质是宽容最有效的方式是完全沟通,