人力成本分析与控制.ppt

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1、1,人力成本与控制,2,人力资源成本的概念,人力资源成本是指企业在一定时间内从事生产经营和提供劳务的活动中，因使用劳动力而发生的直接和间接费用总和。它包括从业人员劳动报酬总额、社会保险费用、职工福利费用、职工教育费用、劳动保护费用、职工住房费用和其它人力资源成本七个部分构成。,3,企业分析和控制人力资源成本的必要性,市场竞争的需要劳动力市场竞争日趋激烈，企业人力资源成本压力极大。经济全球化的需要在全球经济一体化背景下，必须保持人力资源成本优势，寻求生存和发展的空间。从传统人事管理向现代企业人力资源管理转变的需要由单纯的管理型转为经营管理型；由被动转为主动,4,分析和控制人力资源成本的目的,强化

2、成本和市场竞争意识确定有利于企业生存发展的相对人力资源成本水平，探索企业效益与员工工资收入水平的最佳结合点利用薪酬制度的激励和约束作用降低产品成本，提高经济效益在企业经济效益持续增长的基础上不断提高员工的工资收入水平,5,人力资源成本的类别,1、人力资源的取得成本2、人力资源的开发成本3、人力资源的使用成本4、人力资源的保障成本5、人力资源的离职成本,6,为了保障企业的运转、工作效率和人才储备在招聘过程中而发生的费用称为人力资源的取得成本。包括：招募成本 选择成本 录用成本 安置成本,(一)人力资源的取得成本,7,招募成本：招募成本是为吸引和确定企业所需内外人力资源而发生的费用：主要包括招募人

3、员直接劳务费用直接业务费用(如招聘洽谈会议费、差旅费、代理费、广告费、宣传材料费、办公费、水电费等)间接费用(如行政管理费、临时场地及设备使用费)等。招募成本既包括在企业内部或外部招募人员的费用，又包括吸引未来可能成为企业成员的人选的费用，如为吸引高校研究生与本科生所预先支付的委托代培费。,8,选择成本企业为选择合格的职工而发生的费用，包括各选拔环节如:在初选 面试 测试 调查 评论 等过程中发生的切与决定录取或不录取有关的费用,9,录用成本 是企业为取得已确定聘任职工的合法使用权而发生的费用，包括:录取手续费调动补偿费搬迁费等由录用引起的有关费用。,10,安置成本 是企业将被录取的职工安排在

4、确定工作岗位上的各种行政管理费用；录用部门为安置人员所损失的时间费用 为新职工提供工作所需装备的费用 从事特殊工种按人员配备的专用工具或装备费 录用部门安排人员的劳务费、咨询费等,11,(二)人力资源的开发成本,为了提高工作效率，企业对已获得的人力资源进行培训，以使他们具有预期的、合乎具体工作岗位要求的业务水平。这种为提高员工的技能而发生的费用称为人力资源的开发成本包括：上岗前教育成本 岗位培训成本 脱产培训成本等。,12,上岗培训成本是为使职工上岗后达到岗位熟练职工技能要求所花费的培训费用，被培训人员的工资福利费用 培训人员离岗损失费用 被培训人员技术不熟练给生产所造成的损失费用 因培训而消

5、耗的材料等物资费用 以及由于新职工与熟练职工工作能力的差异而给 生产造成的 损失费用等。,13,岗位再培训成本是岗位技能要求提高后对职工进行的再培训费用为培训而消耗的材料费用和人工费用在培训过程中因培训人员占用时间学习新技术等而给生产造成的损失费用。,14,脱产培训成本分为企业内部脱产培训成本及企业外部脱产培训成本 培训机构收取的培训费 被培训人员工资及福利费、差旅费、资料费 聘任教师或专家费用 企业专设培训机构的各种管理费用等同时，无论在企业内部还是外部进行培训，还都会发生被培训人员的离岗损失费用。,15,(三)人力资源的使用成本,人力资源使用成本，是企业在使用职工的过程中发生的成本。人力资

6、源使用成本包括：维持成本 奖励成本 调剂成本等。,16,维持成本是保证人力资源维持其劳动力生产和再生产所需的费用，是职工的劳动报酬 职工计时或计件工资 劳动报酬性津贴(如职务津贴、生活补贴、保健津贴、法定的加班加点津贴等)劳动保护费、各种福利费用(如住房补贴、幼托费用、生活设施支出、补助性支出等)年终劳动分红等。,17,奖励成本是为激励企业职工，使人力资源发挥更大作用，对其超额劳动或其他特别贡献所支付的奖金 各种超产奖励 建议奖励 其他表彰支出等,18,调剂成本是调剂职工的工作与生活节奏，使其消除疲劳而发挥更大作用；也是满足职厂必要的需求，稳定职工队伍并吸引外部人员进入企业工作的调节器。调剂成

7、本包括职工疗养费用 职工娱乐及文体活动费用 职工业余社团开支 职工定期休假费用 节假日开支费用 改善企业工作环境的费用等。,19,(四)人力资源保障成本,人力资源保障成本，是保障人力资源在暂时或长期丧失使用价值时的生存权而必须支付的费用包括:劳动事故保障 健康保障 退休养老保障 失业保障等费用。,20,劳动事故保障是企业承担的职工因工伤事故应给予的经济补偿赀用包括：企业承担的工伤职工的工资 医药费 残废补贴 丧葬赀 遗屑补贴 缺勤损失 最终补贴费等,21,健康保障成本,是企业承担的职工因工作以外的原因(如疾病、伤害、生育、死亡等)引起的健康欠佳不能坚持工作而需给予的经济补偿费用，包括:医药费

8、缺勤工资 产假工资及补贴 丧葬费等。,22,退休养老保障成本,这是社会、企业及职工个人承担的保证退休人员老有所养和酬谢其辛勤劳动而给予的退休金和其他费用，包括:养老金 养老医疗保险 死亡丧葬补贴 遗属补偿金等。,23,失业保障成本,这是企业对有工作能力但固客观原因造成暂时失去其工作的职工所给子的补偿费用，包括:一定时期的失业救济金。主要是为了保障职工在重新就业前的基本生活需求。,24,（五)人力资源的离职成本,人力资源的离职成本，是由于职工离开企业而产生的成本包括:离职补偿成本 离职低效成本 空职成本等。,25,离职补偿成本,这是企业辞退职工或职工自动辞职时，企业所应补偿给职工的费用包括：离职

9、时间止应付职工的工资 一次性付给职工的离职金 必要的离职人员安置费等支出。,26,离职前低效成本,这是职工即将离开企业而造成的工作或生产低效率损失费用。在职工离职前由于办理各种离职手续或移交本岗位的工作，其工作效率 般都会降低而造成离职前的低效率损失。这种成本不是支出形式的费用，而是其使用价值降低而造成的收益减少。,27,空职成本,由于某职位空缺可能会使某项工作或任务的完成受到不良影响，从而会造成企业的损失主要包括：由于某职位空缺而造成的该职位的业绩的减少 由空职影响其他职位的工作而引起企业整体效益降低所造成的相关业绩的减少 这种成本与离职成本相同，是隐性成本。,28,人力资源成本计量,人力资

10、源成本计量的一般方法-现实重置成本法,现实重置成本法是以在当前物价条件下重新录用达到现有职工水平的全体人员所需的全部支出为企业人力资源的资产值，它反映了企业于当前市场条件下在现有人员上所凝结的全部投资该方法主要适用于对企业人力资源的预测和决策，,29,机会成本法,机会成本法是以职工离职或离岗使单位阅该岗位空缺而蒙受的经济损失作为人力资产损失费用的计量依据。优点是机会成本更近似于人力资源的经济价值，便于正确估价人力资源的成本，而且数据比较容易获得。,30,人力资源成本计量的具体方法,人力资源成本汁量的具体方法:人力资源原始成本的计量人力资源保障成本的计量人力资源离职成本的计量,31,（一）人力资

11、源原始成本的计量,人力资源的原始成本包括：人力资源的取得成本开发成本和使用成本。它通常应分为企业职工的招募、选拔、录用、安置等取得成本，职上岗前教育、岗位培训、脱产培训等开发成本，以及人力资源的维持、奖励、调剂等使用成本。这些成本的一部分是直接成本,32,（一）人力资源原始成本的计量,另外部分属于间接成本。例如，在对企业的新招职工进行培训时，付给接受培训者的工资是直接成本，而负责该项培训工作的管理人员的时间耗费成本则是一种间接成本,33,1、人力资源取得成本的计量,招募成本的计量采用原始成本法 直接业务费:由在企事业单位内部和外部两方面进行人员招聘时发生的直接费用构成，包括招聘洽谈会议费、差旅

12、费，代理费、广告费、宣传材料费、办公费、水电费等。间接管理费用:由行政管理费和临时场地设施使用费等构成。预付费用:由吸引未来可能成为企事业成员人选的费用构成。,34,（1）招募成本的计量,招募成本=直接劳务费十直接业务费十间接管理费用十预付费用,35,（2）选拔成本的计量,选拔成本是指招聘者对应聘人员进行鉴别选择，以便作出录用决定时所支付的费用。选拔成本取决于雇佣人员的类型及招募方法等因素。新进员工未来担任的职务越高，被筛选的过程就越长，成本就越大。另外，在招募成本和选拔成本之间通常也会有权衡，如果利用具有广泛影响的宣传工具来公开招募职工，则选拔成本较高；如果利用代理机构招募职工，会减少选拔成

13、本，但将导致更高的代理费支出。,36,招聘成本效益评估,成本效用评估 是对招聘成本所产生的效果进行的分析。主要包括：招聘总成本效用分析 招聘成本效用分析 人员选拔成本效用分析 人员录用成本效用分析等。具体计算方法：总成本效用=录用人数/招聘总成本 招聘成本效用=应聘人数/招聘期间费用 选拔成本效用=被选中人数/选拔期间费用 人员录用效用=正是录用人数/录用期间费用,37,招聘成本效益评估,招聘收益成本比 它既是一项经济评价指标，同时也是对招聘工作的有效性进行考核的一项指标。招聘收益-成本越高，则说明招聘工作越有效。招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本,38,（3）录用成本,

14、录用成本是：指经过招募选拔后，把合适的人员录用到组织中所发生的费用录用成本的计算录用成本包括录取手续费、调动补偿费、搬迁费和旅途补助费等由录用引起的有关费用。这些费用一般都是直接费用。被录用者职务越高，录用成本也就越高。从企业内部录用职工仅是工作调动，一般不会再发生录用成本。录用成本以实际发生额计量，其计算公式如下：录用成本=录取手续费+调动补偿费搬迁费旅途补助费等,39,（4）安置成本,安置成本是为安置已录取职工到具体工作岗位上时所发生的费用安置成本的计算安置成本主要由为安排新职工的工作所必须发生的各种行政管理费用、为新职工提供工作所必须的装备条件，以及录用部门因安置人员时间所损失的时间成本

15、而发生的费用构成。安置成本=各种安置行政管理费用+必要装备费用+安置人员时间损失成本,40,2、人力资源的开发成本计量,为了提高工作效率，企业对已获得的人力资源进行培训，以使他们具有预期的、合乎具体工作岗位要求的业务水平。这种为提高员工的技能而发生的费用称为人力资源的开发成本包括：上岗前教育成本 岗位培训成本 脱产培训成本等。,41,上岗前教育成本：是由教育者和受教育者的工资、离岗人的人 工损失、教育管理费、资料费和教育设备折旧费等组成上岗前教育成本=（指导工作者平均工资率培训引起的生产率降低率+新员工工资率*职工人数）受训天数+教育管理费+资料费+教育设备折旧费,（1）上岗前教育成本,42,

16、岗位培训成本：上岗前培训成本主要是师傅带徒弟的形式完成。由直接工资成本和间接成本组成。直接工资成本=（指导者平均工资培训引起的生产率降低+新员工平均工资被指导次数）指导需要时间间接成本组成：培训人员离岗损失费+被培训人员不熟练损失+培训资料费+管理费,（2）岗位培训成本：,43,岗位培训成本：上岗前培训成本主要是师傅带徒弟的形式完成。由直接工资成本和间接成本组成。直接工资成本=（指导者平均工资培训引起的生产率降低+新员工平均工资被指导次数）指导需要时间间接成本组成=培训人员离岗损失费+被培训人员不熟练损失+培训资料费+管理费,（2）岗位培训成本：,44,脱岗培训成本：主要分委托外部单位培训和企

17、业内部培训两种：委托外单位成本=培训价格费用+被培训员工工资福利+差旅+资料+离岗损失企业内部培训=培训师工资福利+被培训人员工资福利+资料费+培训机构管理费+离岗损失,（3）脱产培训成本：,45,3、人力资源使用成本的计量,人力资源使用成本计量：维持成本计量 奖励成本计量 调剂成本计量,46,4、人力资源保障的计量,人力资源保障成本，是保障人力资源在暂时或长期丧失使用价值时的生存权而必须支付的费用包括:劳动事故保障计量=职工劳动事故人员工资等级事故补贴 健康保障计量=职工病假人员工资等级病假补贴 退休养老保障计量=退休职工人员工资等级养老补贴 失业保障计量=失业职工人员工资等级失业救济补贴,

18、47,5、人力资源离职成本的计量,人力资源的离职成本计量包括:离职补偿成本计量=离职低效成本计量 空职成本计量,48,一、人力资源需求预测根据组织员工总体结构的变化情况，来预测一定时期内该组织人力资源的需求量。NHR=P+CT式中：NHR指未来一段时间内需要的人力资源；P是现有的人力资源；C是未来一段时间内需要增减的人力资源；T是提高或改进后节省的人力资源。,人力资源需求与供应的预测,49,例：某公司现有员工200人，三年后，因业务发展需要增加100人，其间，由于技术的提高，可以节省25人。问该公司三年后需要的人力资源是多少？解：已知P=200；C=100；T=25；根据公式：NHR=200+

19、100-25=275（人）该公司三年后需要人力资源275人。特点：根据经验来预测，要求预测人员素质高，比较适用于技术稳定的企业的中短期人力资源的预测。,50,成本分析预测该方法是从成本的角度进行预测，其公式：式中：TB为期末人工成本预测总额；（S+BN+W+O）是目前人平人工成本；a%是每年增加人工成本的平均百分数；T是指年限；,51,例：某公司计划三年后人力成本总额控制在300万元/月。目前员工的平均工资是1000元/月；平均奖金是200元/月；平均福利是720元/月；平均其他收入是80元/月。公司计划对人力资源成本投入按5%的比率增长。请预测该公司三年后的人力资源数量。根据公式：TB=30

20、00000；BN=200；W=720；O=80；a%=5%；T=3经计算得：,NHR=1304（人）该公司三年后所需人力资源数为1304人。特点：根据目前企业人力资源成本状况预测目标年份人力资源要求量，较为精确。但不可预测不同类别员工的需求量。,52,人员成本消减策略,在企业经营中，人是最有创造力、最活跃的因素。良好的人力资源管理会为企业创造巨大的财富；相反，如果人力资源管理不当，就会给企业带来损失。我们正是从企业如何发掘过剩人员开始，消除人力资源管理中的巨大浪费。,53,人员成本消减策略,发掘潜在的过剩人员如何评价间接人员的多少间接人员增加的原因如何发现人员过剩人员过剩的害处评价人员过剩的标

21、准人员过剩的标准的经验数据进行工作的评价,54,人员成本消减策略,发掘潜在的过剩人员 传统的等级制组织会隐藏过剩人员。保护过剩人员，将人员过剩的浪费加以合理化这种现象，在中国的企业中比比皆是,必须记住如果企业内存在过剩人员，就会造成人事费用的浪费。,55,人员成本消减策略,2、如何评价间接人员的多少,所谓间接人员，就是文员、技术员、销售人员或管理人员等，也就是使用制造费用、管理费用或销售费用等间接费用的员工。,在各种费用之中，间接部门的人事费用、福利费用、电话费用、交通费、差旅费等，都是“人的费用”。据统计，间接费用的70%是人的费用。所以间接费用增加的主要原因，是由间接人员的增加造成的。,5

22、6,人员成本消减策略,如何评价间接人员的多少间接人员增加的原因IT技术的迅速发展,虽然直接作业员会减少,而间接人员却会快速增加。全部自动化的无人工厂，虽然没有直接作业人员，但间接人员却少不了。办公自动化会增加间接人员；工厂自动化会增加间接人员；经济环境的变化会增加间接人员；管理者有增加员工的冲动；间接职员的地位高于现场员工的地位。,结果（1）企业的间接人员浪费是企业浪费的根源；（2）企业的间接人员浪费会降低公司的效率；（3）间接人员浪费会形成低效率的企业文化。,57,人员成本消减策略,如何评价间接人员的多少如何发现人员过剩职员装作很忙的样子职员不断地加班经常看到职员上班时间看报纸，喝茶管理者经

23、常随意分配工作，不让部属闲着。,58,人员成本消减策略,如何评价间接人员的多少人员过剩的害处对公司而言是巨大的浪费极大地降低公司的工作效率。,59,人员成本消减策略,评价人员过剩的标准采用工时定额评价现场作业人员的工作效率采用直接间接比率评价间接人员的多寡。,直接间接比率，表示直接人员人数与间接人数的比率。直接人员是指从事直接作业的企业员工，间接人员是辅助直接人员作业的员工。间接人员之中，包含工厂的搬运工、修理人员、管理人员等，总公司的管理部门人员、销售人员等。,60,人员成本消减策略,人员过剩的标准的经验数据对于很多中小型企业，直接人员与间接人员的比率一7：3为宜，过多的间接人员就可能导致人

24、员的浪费，由于很多中小企业在发展中有一种扩张的冲动，因此，在扩张中保持合适的直接间接比率就显得特别必要。对于大型企业，大约6：4的直接间接比率较为恰当。,61,人员成本消减策略,进行工作的评价企业的工作可分为-创造性工作-中间工作-衍生工作 3种工作的划分是根据该工作所获得的成果与所花费的成本进行比较而加以确定的。所谓“创造性的工作”，是指工作成果大于工作成本，即净成果为正数。所谓“衍生的工作”，是指工作成果小于工作成本，即净成果为负数。而且中间工作指工作成果与工作成本相当的工作。,62,人员成本消减策略,无论是创造性的工作、中间的工作，还是衍生的工作，我们都规定了“必要”、“可选择”。以及“

25、不必要”这3种评价基准。,创造性的工作，如果必要则给予9分；如果可选择，则给予8分；如果不必要，则给予7分；中间工作，如果必要给予6分；如果可选择，则给予5分；如不必要，则给予4分；衍生工作，如果必要则给予3分；如果可选择，则给予2分；如果不必要，则给予1分。对于评价分数在5分以下，包括5分的工作，坚决予以取缔。,63,人员成本消减策略,无论如何有创造性的必要工作，如果重叠进行的话，就会变成无益的工作。重叠工作是应该加以避免的。,案例分析 公司，生产事业部与销售部两事业部同在一处。可是这些事业部的人事部门，都出差到外地去招募员工，都同样要进行面试、录用等事务工作。,64,人员成本消减策略,3、

26、消除过剩人员 由于适应变化的需要，许多公司采用事业部制，各事业部里都有相互重叠的职能，譬如各事业部都有各自的仓库人员或营业人员，然而这些职员的活动，彼此相互重叠，从而产生相当多的浪费。那么，如何消除过剩的间接员工呢？业务分析的工作步骤业务改进的工作步骤,65,人员成本消减策略,3、消除过剩人员业务分析的工作步骤业务分析的工作步骤 通过业务分析最终要计算出业务人员过剩率,所谓人员过剩率是过剩人员占全体员工的比率.如何计算该比率,应遵循以下计算步骤。操作步骤分析各项业务的流程，各项业务明确化。调查各项业务发生次数。设定各种业务的所需时间。计算日或周业务所需总时间。统计各职员所负责的业务所需时间，求

27、和。计算人员过剩率。,66,人员成本消减策略,3、消除过剩人员业务分析的工作步骤业务分析的工作步骤 通过业务分析最终要计算出业务人员过剩率,所谓人员过剩率是过剩人员占全体员工的比率.如何计算该比率,应遵循以下计算步骤。操作步骤分析各项业务的流程，各项业务明确化。调查各项业务发生次数。设定各种业务的所需时间。计算日或周业务所需总时间。统计各职员所负责的业务所需时间，求和。计算人员过剩率。,67,人员成本消减策略,3、消除过剩人员业务分析:第一步:从分析各项业务的流程开始，通过该步骤的分析将业务作业明确化。第二步:以一日或一周为单位，调查各业务发生的次数。第三步:对各种业务设定所需时间。譬如，记录

28、处理100张传票的所需时间。第四步:计算出每日或每周业务所需总时间，包括休息时间、上洗手间的 时间及其他人为延误的时间。第六步:通过计算本部门各种务量，以及各种业务所需时间，可算出本部门需要的人数，与目前部门里实际人数比较，自然就可以判断是人员不足还是人员过剩了。,68,人员成本消减策略,案例分析 某企业的某部门有20位员工，如果一周的工作时间为44小时的话，部门的工作总时间就是880小时，该结果是通过44小时20880小时算出来的。如果我们假定，部门业务所需的总时间为600小时，那么该部门的过剩人员率是多少？,69,人员成本消减策略,分析步骤：1、通过分析各项业务的流程，使各项业务明确化。通

29、过进一步调查各业务发生次数，设定各种业务的所需时间，计算出部门工作的总时间。因为该部门有20位员工，如果一周的工作时间为44小时的话，部门的工作总时间为880小时（44小时20）。2、部门业务所需的总时间为600小时。3、从以上数据可知会产生46.7（1-部门总工作时间/所需总时间=1-880小时/600小时）的人手过剩率。,70,人员成本消减策略,3、消除过剩人员业务改进的工作步骤1、此项业务是否必要？能否省略掉？2、如果不能省略的话，有无其他更好的方法3、改变各项业务的执行顺序，能否节省所需时间？4、重新修订工作的日程计划、改变工作的分配、改变办公室布置，能否节省所需时间等等。,71,人员

30、成本消减策略,4、消除过分专业化的作业充分授权 由于过分的专门化，员工可能负责极为专门化的某种工程或作业，于是由于这种工作范围的划分，导致员工不可能将所有能力都用在生产上。由于作业过分细化，而不需要判断力，所以每个人自然就缺乏责任感了能力也就无法充分地得到发挥,（1）工作范围不宜划分过细；（2）过细的工作划分抑制员工的潜力发挥。,72,人员成本消减策略,4、消除过分专业化的作业充分授权 所谓“授权”是指在企业内由上向下分派任务，并让他们对所要完成的任务产生义务发、感的过程。所分派的任务可能是制定决策，也可能是执行决策。当所分派的任务是实施一项已经制定的决策，并且所授予的权力本质上对全局没有影响

31、时，称其为“授权”。但如果所分派的任务就是制定决策，也就是说，让部属决定应该实施的内容，则称之为“分权”。,73,人员成本消减策略,4、消除过分专业化的作业充分授权步骤步骤1 明确任务要求。步骤2 规定下属的权限范围。步骤3 允许下属参与。步骤4 授权不是发生在真空里。步骤5 建立反馈机制。,74,人员成本消减策略,4、消除过分专业化的作业加大管理幅度 一个主管可以有效地指导多少个下属？这种有关控制跨度的问题非常重要，因为在很大程度上，它决定着组织要设置多少层次，配备多少管理人员。在其他条件相同时，控制跨度越宽，组织效率越高，这一点可以举例证明。假设有两个组织，基层操作员工都是4096名，如果

32、一个控制跨度为4，另一个为8，那么控制跨度宽的组织比控制宽度窄的组织在管理层次上少两层，可以少配备800人左右的管理人员。如果每名管理人员年均薪水为4万元，则控制跨度宽的组织每年在管理人员薪水上就可节省32万元。显然，在成本方面，增加控制幅度的可以提高组织效率。,75,人员成本消减策略,4、消除过分专业化的作业加大管理幅度 一个主管可以有效地指导多少个下属？这种有关控制跨度的问题非常重要，因为在很大程度上，它决定着组织要设置多少层次，配备多少管理人员。在其他条件相同时，控制跨度越宽，组织效率越高，这一点可以举例证明。假设有两个组织，基层操作员工都是4096名，如果一个控制跨度为4，另一个为8，那么控制跨度宽的组织比控制宽度窄的组织在管理层次上少两层，可以少配备800人左右的管理人员。如果每名管理人员年均薪水为4万元，则控制跨度宽的组织每年在管理人员薪水上就可节省32万元。显然，在成本方面，增加控制幅度的可以提高组织效率。,76,讨论测试题,1.您所在的企业或部门有没有人员浪费的现象，如果有您打算采用何种办法加以解决？,77,谢谢！,