管理圆桌会议生产力中旭苏州分公司马野.ppt

《管理圆桌会议生产力中旭苏州分公司马野.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理圆桌会议生产力中旭苏州分公司马野.ppt（172页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、,管理圆桌：会议生产力中旭苏州分公司：马野,第一部分、关于质询会,运用质询会杠杆撬动公司利润流,“六大体系”回顾,工欲善其事/必先利其器 两大工具：理念工具 表格工具,公司战略,改进措施总结分享,措施体系,责任体系,计划体系,改进体系,激励体系,检查体系,目标分解,结果定义,一对一责任,岗位职责,关键行动措施,流程管理,质询体系,绩效考核,奖惩制度（薪酬体系）,即时激励,总裁执行模式六大体系,学习目标1、理解执行力是检查出来的2、知道检查的三大方向3、熟悉检查的四大原则4、掌握检查的十大方法5、学会运用月度工作质询会,体系4、检查管控执行力是检查出来的,1、绩效完成 2、价值观践行 3、客户价

2、值提升,理念工具、检查的三个方向,原则1、方向要准偏差必纠正 原则2、记录要真事实和数据原则3、角度要对对事不对人 原则4、反馈要快表扬与批评,理念工具、检查四大原则,1、质询会例行检查 2、第三方独立检查 3、走动管理常巡查 4、了解下属隔级查 5、部门之间横向查 6、经济情况审计查 7、专业机构潜伏查 8、神秘顾客现场查 9、客户之声外部查 10、全体人员公开查,理念工具、检查十大方法,1、检查意义 预防而非究责 2、处罚 替代不了良好的检查,检查的意义,质询会操作要点,两大工具：理念工具 表格工具,1、汇报业绩结果：下级向上级/员工向公司汇报 建立“对事不对人”的业绩检查机制；2、寻找差

3、距：对比月初目标，找到亮点和不足。,1、群策群力：建立公开对话、发挥集体智慧，分享经验，提升团队战斗力；2、统一行动：（1）、达成共识，集中力量、形成合力；（2）、统筹资源、合理配置、效益最大；,面向未来 统一行动,一、为什么做月度质询？连接过去和未来,1、质询结果：各部门经理的业绩/结果。2、质询差距：业绩报告严谨性、精细精准度。与月初目标对比分析，是否找到亮点和不足。,1、各部门目标是否与公司总体战略目标一致/2、部门关键行动措施是什么？能否保证计划顺利实施、是否达成部门目标和公司目标。,计划质询,良性压力,二、质询内容业绩质询和计划质询,1、建立开放对话平台、统一公司语言；2、用统一报表

4、呈现事实和数据，建立“对事不对人”的业绩评估机制；,三、质询会原则,各部门资料准备：1、各部门的月度工作业绩总结报告（包括工作结果，存在问题等）；2、各部门月度工作计划与承诺；3、质询会前2-3天提交行政办公室或总裁办；,四、质询会前资料准备,总经理1、充分收集事实和数据，研究对方计划和总结，深入分析、揭示差距。2、归纳提炼计划和总结中的原则问题（1）、是否坚持用“事实和数据说话”？（2）、是否通过分级和授权、使自己关注最有价值的活动？（3）、是否注重行动改进、并目标明确？（4）、达成绩效、是否符合公司战略目标？（5）、确定通过本次质询要达到的“目的”？（6）、从原则性问题发问质询？！（7）、

5、从工作流程的改进质询发问？！（8）、从关注公司的战略性工作和大方向质询发问？！,五、质询会前思想准备,会议目的、原则，希望达到的结果、介绍会议议程、注意事项、,5分钟,总经理,是否完成预期目标、成功经验、未完成情况、主要差距和原因、,各部门经理,15分钟/人,质询月度工作主题、所有流程、所有措施、团队协作、结果承诺原则、成功点是否再能突破、问题的解决办法？并给出工作改进意见和要求！,总经理/秘书记录,5分钟/人,月度工作主题？部门承诺目标？关键行动措施？经验怎样固化？失误怎样纠偏？、,各部门经理,5分钟/人,主要内容,负责人,时间,议程,1、会议开始：提出会议流程与要求。,2、各部门经理汇报本

6、月度业绩,3、总经理点评并质询,4、被质询人提出本部门下月度计划,5、总经理、与会者提出计划修订建议,确保计划符合公司战略要求确保关键行动措施符合实际、可操作性强、监督有力、有备用措施等等,总经理/与会者,5分钟/人,六、质询会 议程安排,1、会议秘书：会议结束后2天内，整理会议记录并打印发送；2、监督改进：行动过程和结果：3、各部门经理：会后两天内负责人向总经理提交关键行动 改进措施表；4、总经理：将评估信息反馈给各部门，并存档；5、总经理：监督、协调改进过程中各部门的协作；6、各部门：根据会议结果，对本部门下月经营计划进行修 改、完善，并在会议结束1天内发送总经理；,七、质询会 会后衔接与

7、追踪,1、把控效果：老总出席、亲自质询 2、把控原则：少谈理由，多谈结果3、把控措施：明确责任，拿出措施 4、把控奖惩：实时奖励、实时惩罚5、把控资源：优化资源、合理配置,八、召开质询会 5点注意,职能部门 年 月份业绩质询报告模版,业务部门 年 月份业绩质询报告模版,九、质询会 参考模版,职能部门 年 月份业绩质询报告模版,XX部2012年 月份业绩汇报,一、汇报内容：2012 年 月份重点目标完成情况汇报。（1）、重点目标完成情况总体介绍（2）、工作总结：目标一完成情况分析（3）、工作总结：目标二完成情况分析（4）、工作总结：目标三完成情况分析（5）、工作总结：目标四完成情况分析2、201

8、2 年 月份部门工作总结：（核心提炼）二、汇报人：XX部经理；汇报时间：30分钟,1、重点目标完成情况总体介绍,2、工作总结：目标一完成情况分析,3、工作总结：目标二完成情况分析,4、工作总结：目标三完成情况分析,5、工作总结：目标四完成情况分析,2、XX部2012年 月份工作总评,完成情况,闪光点：提高点：,经验交流,经验教训：改进措施：,业务部门 年 月份业绩质询报告模版,XX部2012年 月份业绩汇报,一、汇报内容：1.2012年 月份重点目标完成情况汇报；1.1 重点目标完成情况总体介绍1.2 2012年 月份目标一情况分析1.3 2012年 月份目标二情况分析1.4 2012年 月份

9、目标三情况分析1.5 2012年 月份目标四情况分析2、2012年 月份部门工作小结：二、汇报人：XX部经理；汇报时间：30分钟。,1.1 重点目标完成情况总体介绍当月完成情况,完成,未完成,1、重点目标完成情况总体介绍 累计完成情况,2、年 月份累计销售收入情况分析（示例）,分析、结论,1、前6个月的平均达成率 是多少？2、与去年同期销售额相比，增长多少？3、影响目标达成的关键因素；（3-5点）；4、预警内容：（如果目标达成率很低）；5、总结超额完成目标：背后方法、团队固化。,年度上半年销售收入计划与实际完成情况,某某生产部某年某月份业绩汇报,一、汇报内容：1.2011年11月份指标完成情况

10、汇报；1.1 指标完成情况总体介绍1.2 2011年11月份按时交货率完成情况分析1.3 2011年11月份产品出货检验合格率情况分析1.4 2011年11月份生产不良品情况分析1.5 2011年11月份影响生产的设备维修时间情况分析1.6 2011年11月份主要消耗指标完成情况分析2、2011年11月份部门工作小结：二、汇报人：生产部经理；某某某。汇报时间：20分钟。,1.1 指标完成情况总体介绍当月完成情况,超额完成,完成,未完成,2、年 月份按时交货率情况分析,分析、结论,1、3个月的平均达成率为78.8 2、影响目标达成的关键因素；（1、新品种模具多，试模次数多。2、生产、质检部之间的

11、现场协调效率低）；3、预警内容：(如果目标达成率很低)；或总结超额完成目标背后的方法；,2011年度11月份按时交货率,十、月度质询：追踪逻辑,【公司线】结果管控（目标分解）责任管控（岗位职责）措施管控（流程管理）检查管控（绩效管理）激励管控（薪酬制度）改进管控（分享机制）（循环）【个人线】结果定义 一对一责任关键行动流程质询体系即时激励改进体系（循环）【双线并行、有机整体、无坚不摧】,第二部分、关于会议,会议是企业管理的重要利器提高会议生产力增值企业发展力,请看：您一周内共计：1、开几个会议？2、会议花掉多少时间？3、开会达成几项共识？4、开会完成几个结论？5、开会加班多少？6、开会失去多少

12、关键时刻？7、开会影响多少工作？,【深思】我们的会议成本,日产汽车：1、依靠有效会议革命、省下60亿日元成本；2、未来三年预计还可节省300亿日元；故此有效开会，稳赚不赔！,【深思】靠开会可以赚钱,1、重要议题在前2、有趣议题在后3、议题描述 具体明确4、议案排列 注意逻辑顺序5、整体会议 时间不宜太长,【提醒】议程设计,1、超越权限：不要召开超越参会者权限的会议；2、取消会议：关键人物未参加就不要召开；3、职务相近：参会者职务不应相距太远；4、职位相等：跨部门会议，力求职位相等者参加；5、欲速不达：问题广泛时，不能指望一次会议解决所有问题6、人多为患：参会人数不宜太多；7、限制时间：只在两小

13、时内完成会议8、诚实守信：请准时开会；,【提醒】容易忽视的细节,他山之石 别人怎样开会,案例：IBM1、网上预约会议室。2、会前熟悉讨论题纲、开会需要多久。3、会议时间延长、有警示音提醒。在全球化竞争下，公司“会不会”开会，决定了公司的竞争优势。,效率,效率,效率,IBM怎么开会？,郭台铭：1、会议条列，会后执行；2、会议法宝：白报纸+海报架3、会议要诀：一条一条写下再明确。绝对没有模糊争议空间。柳传志：？,CEO怎么开会？,1、联强国际总裁杜书伍：利用“视讯随时参与”国内外正在举行的会议。2、中国商银总经理蔡友才：不设立场、鼓励发言。结束前总结并决议。3、奥美广告前董事长庄淑芬：吃糖闭嘴，避

14、免扼杀创意。4、智邦科技副总经理林子超：圆形会议、“没大没小”。5、麦肯锡副董事林绍婷：每位员工都有表达不同意见的义务。,CEO怎么开会？,“问一个好问题，胜过想好答案”运筹广告副董叶明桂1、会议前置：测试简报系统运作。2、会议开始：（1）、报告背景：（2）、动脑时间(40分钟是脑力激荡的上限)、（3）、中场休息(甄选值得讨论的问题)、（4）、最后讨论，去伪存真。3、会议结束：,运筹广告怎么开会？,“议后速决，决后速行”1、事前议程规划清楚。2、利用信息系统开跨国会议。3、会议主持人开宗明义说明结论与议程。4、把事情说清楚。5、申请一个项目网络空间，将数据归档。6、开设会议专档：“决议内容、执

15、行人、执行日”等清清楚楚。7、记录明白，会议记录就是行动方案。,侨家品怎么开会？,他山之石 日本人怎样开会,一、会议目的：节省成本、加快决策速度、更有创意。二、会议革命：1、废除不必要的会议；2、排除不需参加的主管；3、强调准时开始、准时结束；4、重视开会结论；5、提高会议生产力，强化企业竞争力；,日本：大力开展会议革命,丰田汽车办公室标语：1、只开有实际效果的会议。2、准时开始，最好一小时内结束。3、重点在实际行动。,1、开会要有实际效果,强调独立的跨部门会议1、不请决策者参加，以免影响讨论方向；2、时间以“分”为单位清楚划分；3、会议有“保密协议”，不分职位高低畅所欲言；4、让员工接受“会

16、议召集人”的专业训练；5、会议召集人保持立场中立，全力协助会议顺利进行日经商业周刊指出：“日产亮丽的成绩背后，是成功的会议”。,2、日产营收大跃进,速会、速决、速做：【花王企业】开放空间开会：有机动性、信息快速共享、实时决策；【二十一眼镜联锁店】不开会代替开会、以电子会议节省会议时间；【日本甲骨文】双色会议室，两种使命感。即：红色房间通知加级、升官；青色房间作为讨论与训话场所；【葛利佛国际】透明会议室，效率无障碍。透明会议室就是落实公开精神，无形中也提升会议效率。,3、日本企业开会诀窍,1、多少人会受到影响?2、你同意这个决定吗?3、我们应该何时开会?4、现在几点?5、你会选A计划还是B计划?

17、,封闭式的问题,1、你对 的看法如何?2、你可以就 多说一些你的意见吗?3、有没有可能.?如果你会怎么样?4、你已经尝试过哪些方法了?5、你下一步要怎么做?6、有没有其它方法可以完成那件事?7、我们可以想出别的选择吗?,开放式的问题,8、有什么办法是我们还没用过的?9、如果我们那么做，预期会发生什么事?10、你有别的选择吗?11、是什么在妨碍我们?12、如果会如何?13、我们有没有想过?,开放式的问题,一、开放式(探索式)的问题：优点：搜集对方环境信息。二、封闭式的问题：优点：确定对方或客户的明确需求。三、漏斗式的问题：优点：深入了解对方意图,优点对比,【漏斗式问题】【经验】告诉我 你在【大问

18、题】你觉得工作有什么困难的地方？【特定的举例】你可以告诉我一些例子，有关这件事？【个人】你觉得【行为】你怎么做?【结果】后来发生了什么？,漏斗式问题,1、可行的替代方案是什么?2、在这个建议中，你看见了哪些优缺点?3、你能否更明确地说出你的考虑?4、你的目标是什么?5、你会如何说明目前的状况?6、如果要改进，可以有哪些选择?7、你想应该何时能付诸行动?,有效的问题,1、到目前为止，你对这件案子的感觉怎么样?2、就目前你所完成的部份，你最满意的是哪 些地方?3、如果按照你的意思去完成这件事，你会怎 么做?4、这些目标中，你认为哪些部份很容易完成？哪些最困难?,激励式问题,一、你的进度为什么落后?

19、二、这个企划案有什么问题?三、是谁跟不上进度?四、你就只知道这些吗?,打击式问题,只要改革会议，企业就更易于变革只要开好会议，个人就更有竞争力,经理级：每周约花1/4时间开会！,开会 好玩吗?！,中高层经理：1周约2天；资深行政人员1周4天,除一对一会议，三人以上会议平均占时最多！,会议到底怎么了？,美国权威机构统计表明：每年企业因不当的会议管理导致的损失高达60亿美元。另一项调查表明：企业80%的员工提升来源于其在会议上的表现，引起上司的注意和赏识。,会议到底怎么了？,整个世界是时刻充满会议的世界。1、会议的正面作用是解决问题，2、反面作用则是带来难题。因此，会议需要管理，更要有技巧！,会议

20、到底怎么了？,1、会议概念：是有组织、有领导、有目的进行商讨/决策的集会。2、会议目的：传递信息、群体沟通、解决问题、做出决策、,会议基本常识,会议基本常识,3、会议种类,4、会议决策方式：【群体决策】权威决策；少数服从多数；共识决策；无异议决策。【团队决策】头脑风暴、德尔菲法、异地思考法、思路转换法、,会议基本常识,5、会议频率：【固定的部门会议】建议频率：至少每月一次注意事项：不能多与每周一次，否则容易形成拖拉的不良习惯；,会议基本常识,5、会议频率：【全体会议】建议频率：至少每两月一次注意事项：利用全体大会通报政策，但不能频繁，否则会给公司造成沉重的负担。,会议基本常识,5、会议频率：【

21、处理突发事件的会议】建议频率：随时注意事项：切忌太频繁，否则会使员工感觉日日有危机，会让公司陷入工作无序的可怕境地。,会议基本常识,5、会议频率：【一对一会议】建议频率：按需要注意事项：可以按需要天天发生，但是会议长度最好不要超过1小时。,会议基本常识,6、会议时间：公司级(大型)会议：不超过1.5小时部门间会议：不超过1小时部门内部会议：不超过45分钟小组会议：不超过20分钟一对一沟通：不超过一小时,会议基本常识,7、会议成本会议成本构成一般三部分：时间成本、直接成本、机会成本。机会成本是由于参会人员离开工作岗位，无法履职，有可能给公司造成的损失。这种损失是随机产生的。但有时结果是很严重的。

22、,会议基本常识,会议成本估算：时间成本=人数（会议时间+准备时间+途中 时间）+会务人员准备时间直接成本=直接费用（场租,器材,差旅,资料）机会成本：可能丢订单、可能影响声誉、无法从 事的工作、本人需解决的问题、停工等。,会议基本常识,国外计算会议成本方法：时间成本=2ABT A=参会人员的3倍的工资 B=参会人数 T=开会时间,会议基本常识,会议效率 不高的原因：,会议基本常识,会议基本常识,【会议效率不高 的预防性管理】,高效会议 八个特征：（1）、只有在必要时开会（2）、经过认真策划开会（3）、确定了议程和主旨（4）、严格遵守会议时间（5）、严格遵守会议议程（6）、请最权威人员参会（7）

23、、适时做出评价归纳（8）、做好记录明确任务,会议基本常识,【会议规范】1、时间安排规范2、固定的会议流程规范3、会议本身要遵守的规则,会议基本常识,【会议时间安排规范】A、上午8:30-10:00点：员工到公司，准备开始一天工作。这时员工心绪尚且混乱，需一段时间才能进入工作状态。这时举行会议、状态欠佳。B、上午10-12点：员工已经进入工作状态。这时最适合进行一对一会谈，也是进行业务会谈的最佳时机。C、下午1-3点：最适合调动员工集思广益。利用头脑风暴，不断想出新点子、新方法。,会议基本常识,【固定的会议流程规范】,开始：欢迎会议目的议程时间安排规章制度,议程：1、分享话题和目标2、交换信息3

24、、产生创意/做决定/确认行动4、小结,结束会议：1、点评总结2、安排下次会议,跟踪1、备忘录2、跟踪计划,会议基本常识,固定会议流程规范：一个中心、两个基本点1、一个中心是整个会议的议程。包括：【会议开始】致欢迎词；阐明会议目的；交流会议议程；介绍时间安排、相关规章制度；指定会议记录人。【会议讨论】可分为不同议程，如议程一、议程二、议程三等。包括：分享话题和目标；交流信息；产生创意、做决定、确认行动；总结。【结束会议】包括：总结；安排下次会议。2、两个基本点是会议头尾，即会议开始前的准备和会议结束后的跟踪，包括：写、发备忘录，制定跟踪计划，安排下次做汇报的人选等。,会议基本常识,【会议本身要遵

25、守的规则】,1、参会者要将工作安排交给会议主席2、超过1小时的会议要有书面通知3、所有参会者都要有准备发言的心态4、会议要能准时开始、准时结束5、负责人对决议能否达成负主要责任6、会上要维护参会人尊严；7、需要有人提出不同意见；8、会后必须拿到书面记录；9、参会者要履行反馈职责；10、请第三方监控会议质量；,会议基本常识,只有重视开会，才能开出高效会议：1、说好开场白；2、合理分配会议时间；3、控制会议进度；4、有效达成会议决策和方法；5、会议总结/圆满结束；,成功会议五个对策,1、概括会议程序2、提供讨论资讯3、讲明会场规范4、指定记录人员5、争求议程意见(部分会议),策略1 说好开场白,成

26、功会议五个对策,【如何开场白】1、定义：35分钟谈话，系统、简洁、明确宗旨。2、内容：开会目的，时间安排，议事方式，纪律规则等。3、程序：（1）概括会议进行程序；（2）提供与会议有关的资讯；（3）规范议程；（4）指定会议记录者；（5）征求对议程设计的意见。,成功会议五个对策,策略2分配好发言时间,参会众生像,时间分配：主持人20%其余80%参会人均分,成功会议五个对策,策略3 控制会议进度,成功会议五个对策,策略4 达成会议决议,成功会议五个对策,彼德德鲁克决议法：1、用足够多的时间检视困难所在，并与参会者达成共识；2、列举或图示各提案并开始讨论；3、客观比较各提案的优劣，避免意气之争；4、评

27、估各提案之获益率；5、评估是否需要采集更多的参考资料；6、征求反对意见；7、以中立角度检视正反意见；8、寻求与会者对各题案之认同；9、对提案做适当的休整与妥协；10、确认议事结果；11、组成或指定议案执行的监督单位；,成功会议五个对策,总结用时 5-7分钟,是否准确理解决议,是否听懂工作分工,宣布准时结束会议,策略5 会议总结,成功会议五个对策,团队决策方法,德尔菲法,易地思考法,头脑风暴法,思路转换法,成功会议：团队决策,【头脑风暴法】必须严格遵守下列原则：1、禁止批评/评论，不要自谦。2、目标集中，追求“设想”数量，越多越好。只强制提设想。会议以谋取设想的数量为目标。3、鼓励巧妙“利用和改

28、善”他人的设想。4、与会者一律平等，各种设想全部记下。5、独立思考，不许私下交谈，避免干扰他人；6、自由发言，畅所欲言，任意思考。任意想象、尽量发挥，越新越怪越好。7、不强调个人成绩，以小组整体利益为重，不以多数人的意见阻碍个人新观点的产生，激发个人追求更多更好的主意。【异地思考法】,团队决策方式,【德尔菲法（专家预测法）】发挥专家作用，集思广益，准确性高。充分发掘专家分歧点，取各家之长，避免各家之短。德尔菲法主要缺点是：过程比较复杂，耗时较多。【思路转换法】有意识变换常规思维。从不同角度，甚至相反方向探索一个新的方案。通常人们总是觉得例行的做法是惟一合理的方式，一旦换一个新角度去审视，就会有

29、很多意想不到的发明和发现。思路转换法，最大效率地实现团队目标，设定一个“黑脸”，即思路转换带头人，来影响大家思考定势。,团队决策方式,权威决策,少数服从多数决策,共识决策,无异议决策,四 种群体决策,【权威决策】最高掌权者具有决策权和否决权，单方面作出决定。适宜使用：当团队领导人被授权、做最终决策并全权负责。不宜使用：当团队领导人希望团队成员 接纳并支持某项决策。【少数服从多数决策】1、多数成员同意提案时，以民主原则为基础。2、适宜使用：当时间有限，而决策结果不会对“反对者”造成消极影响时。注意规避使用投票：投票容易导致输赢之争，输方将难以尽职和投入。,四种群体决策,【共识决策】1、所有成员都

30、不同程度地支持某项提议，每人均有否决权2、是提供一种反映所有成员想法的全面解决办法，能够提高成员实施决策的积极性，体现平等。注意：如果决策时间有限，或团队成员不具备决策的足够技巧，决策就难以形成。【无异议决策】1、所有成员对某项决策完全赞同时。2、当提案非常重要，要求所有成员达成完全一致时，团队应作出无异议决策。注意：无论团队具备什么样的经验，无异议决策都很难达成。只有当一项决策的结果，对每个成员都至关重要时，才有可能作出无异议决策。,四 种群体决策,1、是否必须要开本次会议？2、有比开会更好的方法吗？3、估算会议的成本有多大？4、通过什么方式进行决策？5、议题是否在例会中涉及？,怎样评估？,

31、（一）、评估是否必须开会？,一、会前准备工作,1、把信息同时传达给多人！2、需要大家集思广益！3、定期各部门工作汇报！4、需要当面表扬/批评！5、给部门分配重要工作！,开会还有条件?,（二）、什么情况必须开会？,一、会前准备工作,1、会议类型？2、参会人员？3、时间开会？4、会议地点？5、会议议程？6、会议规范？,（三）、确定开会后需要回答六个问题,一、会前准备工作,（四）、会务筹备事项1、明确会议目的 8、会议主持人2、会议形式 9、会议时间3、会议地点 10、会议议程4、会议规范 11、会场布置5、确定人员（列出名单、是否发言、发言主题）6、座位安排 12、签到簿7、是否准备席签 13、是

32、否安排交通食宿,一、会前准备工作,（四）、会务筹备事项14、是否预先发放资料 20、确定会议记录人15、辅助设备准备(投影音响饮水文具）、16、是否绘制地理位置图 21、是否安排娱乐活动17、是否安排会中会 22、应急方案18、是否请媒体到会 23、有否请翻译19、是否准备礼品24、其它特殊安排（素食少数民族残障）,一、会前准备工作,（五）、多人会议座位安排,一、会前准备工作,（六）、主持人会前六项准备：1、明确会议主题2、明确沟通目标3、设计会议议程4、预见可能冲突5、预见冲突对策6、进行SOWT分析,一、会前准备工作,自身,环境,SWOT分析,1、为什么开会时员工不说话？2、为什么会议让员

33、工困倦了？3、为什么会议总是重申无效？,会议沟通的怪相,职场会议四类,会议沟通的怪相,【不能说派】资历尚浅、能力稍显不足，不能言简意赅表达。同时易受打击变成附和派。【不敢说派】枪打出头鸟。通过私下其他渠道反馈。,谁是“四大门派”之一？,【不愿说派】往往是群众中的精神领袖，习惯为了大会气氛的和谐，选择沉默、是为了生存。【不屑说派】愤青，愤世嫉俗、指点江山、激扬文字，无所不知，无所不能。这类人往往很会发现问题，却不能很好解决问题。私下里是大炮，狂轰滥炸，会上从不缺乏奇思妙想，就是懒得表达、不屑于说。有才无德，严重缺乏团队精神与主人翁精神。,谁是“四大门派”？,1、参会心态消极2、知识能力差异3、害

34、怕公开发言4、不能积极聆听5、以自我为中心,6、情绪控制不好7、地点选择不当8、沟通时间过长9、人员选择不妥10、不当讨论引导,会议沟通困难的十大原因,二、会中：沟通技能,技巧之一:防止沟通漏斗,技巧一、防止沟通漏斗,沟通：为了预定目标把信息、思想、情感向个体或群体传递，并力求达成协议的过程。,可怕的漏斗,心里想100%,嘴上说80%,别人听到60%,别人听懂40%,别人行动20%,会议有效沟通十大技能,技巧二、换位思考,沟通金三角模型,有效沟通关键要素“换位思考”,自己,对方,换位思考,会议有效沟通十大技能,技巧三、透视冰山,会议有效沟通十大技能,80%95%关系层面,5%20%工作层面,环

35、境,话题,技巧四、限定时间1、提高沟通效率2、防止分散主题3、防止变成体耗,技巧五、搭建平台1、观察细节2、找共同点3、感兴趣话题,会议有效沟通十大技能,技巧六、展示优势1、发挥特长2、专家心态3、赢得认同,技巧七、小露缺点1、甘当弱者2、获取同情3、满足他人（当专家）,会议有效沟通十大技能,技巧八、认真倾听,很重要?,站在对方立场聆听,使用肢体语言认可,及时适当表示赞赏,会议有效沟通十大技能,技巧九、重复确认达成的共识、认可对方观点、强化达成结果。,技巧十、说真话、说实话、话可不说，但说出话必须是真话。,会议有效沟通十大技能,及时表扬：1、肯定态度2、鼓励发言3、及时表扬（语言表扬、行为表扬

36、）,善意批评：1、控制会议节奏2、调节会场气氛3、避免产生冲突（肯定入题、表明态度）,会议沟通中的反馈技能,二、会中：反馈技能,1、什么是倾听？暂时忘掉自我的思想、期待和成见，全神贯注的理解发言者的说话内容，跟着他一起体会所表述事件的整个过程。倾听是沟通中最难的工作之一。,二、会中倾听技能,2、为什么倾听是沟通最困难的工作？倾听，不是随意的听听，是一项耳、心、眼、全神贯注地完成的任务。【倾听的礼节】以积极的心态去听 听听别人讲的故事、应该先听听别人说的故事、很有必要听听别人完整的故事、,二、会中倾听技能,3、倾听七大技能（1）、点头表示赞许（2）、微笑表示友善（3）、对视表示重视（4）、声音表

37、示肯定（5）、前倾表示关注（6）、重复表示确认（7）、记录表示重要,二、会中倾听技能,4、不良倾听七大表现：（1）、不认真听别人发言（常走神，被别的事所吸引）（2）、与自已的观点比较（以自我为中心）（3）、经常打断别人发言（不尊重别人）（4）、急于结束别人讲话（急于表达自己的观定）（5）、忽略过程只要结果（忽略沟通的作用）（6）、只听自己爱听的话（选择性接收）（7）、直接进行反驳对抗（反感或急于表达态度看法（8）、精力不集中，易被其他东西干扰。,二、会中倾听技能,5、一对一沟通的座位安排：（1）、一对一会议，两人座位安排可决定会议格调，并影响讨论进程。如果你正在主持会议，可通过适当安排座位来影

38、响会议的正式程度。（2）、一对一会议有三种座位安排：,二、会中倾听技能,支持型,采用桌角两边就坐：有助于消除障碍且进行目光接触。,二、会中倾听技能,合作型,坐在另一个人旁边：表示合作。沟通的观点比较相似。,二、会中倾听技能,谈判型,坐在桌子对面：能使不一致的观点、表达得更自在。,二、会中倾听技能,1、适当展示能力：（在沟通中建立威信）2、注意探询态度：（你能讲的再清楚点吗？后来呢？下一步你还有什么打算？）3、适时评论观点：（表明自己在倾听。我明白你的意思了，我认为、4、跟进搭建台阶：（有目的向最终目标引导：这个问题先谈到这，第二个问题你怎样看？）,二、会中讲话技能,1、测试法（刚才这个问题大家

39、清楚了吗？是这个意思吗）2、探询法（能再讲清楚点吗？后来呢？我理解的对吗？）3、总结法（我归纳一下大家的观点：第一、第二、）4、关门法（对话多的人：你的问题很好，还有其它问 题吗？老李你怎样看？还有不同的意见吗？）5、推入法（对不发言的人：小王一直在思考，你的建 议是什么？谈谈你的看法！）6、告知法（控制进度和时间：每人发言5分钟；这个议题再讨论三分钟；没有新建议、这个问题先讨论到这。）,二、会中控制技能,照片上是什么？1、人看到东西往往是感性的。2、人的感性往往是有选择性。3、同一件事情，不同的人会有不同的标准。4、会议中有冲突是好事但应妥善处理,二、会中冲突处理技能,发言的六个类型与应对技

40、巧1、灰喜鹊“滔滔不绝”型：能说、抢着说、没完没了地说;很长时间才会进入正题；发言务虚多、务实少；不关心别人的感觉；,二、会中冲突处理技能,2、狮子“随时攻击”型：听别人发言时，关注点在捕捉别人说话漏洞；总在寻找机会攻击对方；通过驳斥别人观点显示自己水平高于对方；,二、会中冲突处理技能,3、倔强牛“沉默寡言”型：性格倔强、不会主动攻击别人。少言寡语、防卫心强、坚持自己观点、很难被说服。在意别人的看法。,二、会中冲突处理技能,4、小兔子“思维跳跃”型：活泼。不遵守程序、总提出不同想法、尝试不同方法、能感染带动他人、会动摇军心。,二、会中冲突处理技能,5、小猪“我行我素”型：“不问窗外事”。参会心

41、态消极、不管会议进程、倾听别人发言、不参与会议讨论、开小会、打瞌睡、做其他事。,二、会中冲突处理技能,处理冲突的技巧：滔滔不绝灰喜鹊：转移话题、肢体语言、事先规定时间；随时攻击狮子型：转移话题、反语法、告诫法、“心理学语”（你说的很对；我也有相同的经历；如果我是你也会有这种感觉；我的感觉与你差不多）沉默寡言犟牛型：点名发言、重复问题、适当带高帽；思维跳跃小兔子：肯定贡献、重申主题和议程；我行我素小猪型：强调会议规范、短暂停顿、轮流发言。,二、会中冲突处理技能,1、会议决策的五种类型（1）专治型:自己说了算（2）迁就型:没主见（3）回避型:不发言（4）妥协型:看眼色办事（5）协作型:最好的策略五

42、种类型会议决策没有好坏之分/取决于会议内容。,会议决策 二维模型,合作,独断,迁就型,协作型,回避型,专治型,妥协型,二、会中达成会议决议,会议决策三种倾向,社会性懈怠,从众心理,团队极化,焦点：规避 决策失真,二、会中达成会议决议,会议记录是会议的重要组织部分,对会议决策落实起着重要作用。1、会议记录人的作用（1）、记录会议内容（2）、维护会议议程（3）、协助归纳总结（4）、“第三方”监督者,二、会中会议记录,2、会议记录人的要求：反应快录入快知识广记忆好能倾听会总结,二、会中会议记录,3、会议记录注意事项：（1）重要会议要录音；（2）记录人应当场指定（主持人不易当记录人）（3）记录全面、真

43、实、无遗漏；（4）记录达成的共识和讨论证据、论点和异议；（5）记录分配工作和要求；（6）不要记成流水帐；,二、会中会议记录,会议记录十项内容1、会议名称2、时间3、地点4、主持人5、缺席人6、参会人7、工作分配情况,8、用简洁文字写明达成决议和结果；9、写明完成时间和要求；10、写明决策方式（权威、少数服从多数、共识决策、无异议决策）,二、会中会议记录,1、会议规范（因会议不同而不同）（1）、确定会议时间、地点（2）、要求提前15分钟到场（3）、准时开会,准时结束（4）、会场关闭手机或打开静音（5）、不要在会场内接打电话（6）、不要在场走动（7）、其它如：挂请勿打扰牌；不许录音或拍照；会后收回

44、文件；客人先行等,二、会中会议规范,2、主持人规范：（1）、提前到场（检查最后准备情况）；（2）、营造合谐会议气氛（顺利完成推进会议）；（3）、避免会议意见一边倒；（4）、按照会议目的要求引导参会员发言；（5）、帮助参会人员理清讨论思路；（6）、减少会议内耗、跑题；（7）、保持处于中立位置；（8）、负责总结会议内容；,二、会中会议规范,3、参会人规范：（1）、会前准备有关资料；（2）、提前10-15分钟到场；（3）、听从会议安排；（4）、积极发言，尊重他人，认真倾听；（5）、带好笔记本、尽可能记录信息；（6）、摒弃部门之见、以解决问题为目的；（7）、避免不恰当的肢体语言；（8）、会后及时总结和

45、发馈；,二、会中会议规范,1、主持人会后跟进：（1）、对会议的异议提出改进意见（2）、询问缺席人员，传达会议精神（3）、重要会议要制定跟进计划，（4）、负责跟进的协调和监督（5）、跟进工作是否需要高层支持（6）、确定是否再开会议,三、会后决议跟进,2、参会人会后跟进（1）、阅读整理会议记录（明确会议主题）；（2）、回忆会议过程（反思别人的发言和会议技巧）；（3）、核对给自己分配的工作是什么；（4）、考虑分配工作达成目标的方法（是否需要再开会，是否需要资源支持）；,三、会后决议跟进,会议是企业管理的重要利器提高会议生产力增值企业发展力,让会议爆发出高效能生产力,第三部分、关于教练,管理趋势21世

46、纪企业致胜之道之一,比如：一位下属承诺下午三点完成一份分析报表给你，但到下班时间也没有给你，而且没有反馈，你决定找他谈谈，你可能说的第一句话是：A 你为什么没有在定好的时间把报表交给我？B 你没有在定好的时间把报表交给我，是什么原因？C 分析报表没有按时完成，会造成什么后果呢？D 你没有按时交报表给我，是不是遇到什么困难，你需要我怎样支持你呢？,值得深思：发问与心态,人,技能知识,心态信念,技术性硬件,调适性软件,值得深思：请对比！,1、理清目标：让被教练者清楚做事的真正目的。比如出差、比如、,双方谈话步骤 1,教练可以问这些问题：1、你真正想要的是什么？2、你想有什么成就？3、你想要成为一个

47、什么样的人？4、你的目标够明确吗？5、你将用什么标准来衡量你的目标？6、你想要的结果是什么？7、在这件事情上你想要的结果是什么？,如何发问 理清目标？,教练可以问这些问题：8、你的目标是什么？9、你做某事的好处是什么？10、如不坚持某事，你付出的代价将是什么？11、你只是想要还是一定要这个目标？一定要的话，现在会怎么做？12、为了这个目标，你想做哪些改变？13、你这么做是为了谁或是为了什么？14、你能想到什么其他的可能性吗？15、那些结果你不喜欢的方面是什么？,如何发问 理清目标？,2、反映真相：教练“镜子”作用。镜子不会教你怎样穿衣打扮，但会让你看到自己打扮成什么样了。于是看到实际误差、,双

48、方谈话步骤 2,关于理清问题真相的发问1、你想要的是这个吗？2、这是你想要的结果吗？3、让我们来看看，问题的重点在哪里？4、让我们来探讨一下，问题的关键是什么？5、真相是什么？6、你话语的背后是什么？7、你的焦点在哪里？,如何发问 理清问题真相？,3、迁善心态：教练技术不管具体工作内容，只管得到心态调整。发生了什么事情并不重要，重要的是你面对它的态度。教练就像催化剂，帮调整心态，实现目标。,双方谈话步骤 3,【迁善心态】1、你怎样看这件事/个人？2、有什么在困扰你？3、你是否留意你在这件事情的反应是怎样的？4、你这样做反映了自己一些什么？5、你需要调整些什么 才令你更有效做到目标？,迁善心态

49、如何发问？,【发掘可能性】1、你认为在人与事方面的调整会带来什么效益？2、如不改善此情况，会引致什么结果？3、你可以做些什么去改善目前的情况？4、这是否是关键所在？5、你还需要什么其他资源支持？,迁善心态 如何发问？,4、制定行动：当你在镜子里看到自己的打扮和自己想要的目标不同步，你自然会做出相应的调整。教练就会帮你订出切实可行的计划，让你挑战自我，挖掘潜能。,双方谈话步骤 4,【激励/挑战】1、做得好的地方在哪里？2、是不是就是这么多了？3、要更快做到的是什么时间？4、是否已经做到最好？5、有哪方面有保留的？【行动计划】1、你会采取什么行动？2、你下一步要达到什么成果？3、最快是什么时候做到

50、？4、具体成果是什么？,如何发问 制定目标行动？,添高威说：“我并没有教她（莫莉）打网球的技巧，我只是帮助她克服了自己不会打球的固有意识，她的心态经历了“不会”到“会”的转变。就是这么简单。”,教练技术的起源,杰克.韦尔奇：最伟大的领导人，一流的，是最伟大的教练！全球第一CEO杰克韦尔奇提出：“伟大的领导人，一流的，是最伟大的教练”。2004年“杰克韦尔奇中国行”强调“伟大的CEO就是伟大的教练”。,杰克.韦尔奇与教练,在美国，企业领导人认同自己是员工的教练多于是团队领导人。欧美各大企业CCO（企业教练技术执行官）开始流行并倍受重视。,角色不同：员工教练与领导人,教练是这样的技术/过程：1、本