丰田调达基本介绍.ppt

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1、供应链,以前 企业眼光着重挖掘自身制造加工过程潜力，提高产品竞争力,现在 眼光从内部转到供应环节（供应链系统）有必要对整个原材料/零部件/最终产品的供应/存储/销售进行规划/重组/协调/控制和优化,供应链,1、什么是供应链：-企业从原材料和零部件采购/运输/加工/分销直至最终送到顾客手中的这一过程。（每个环节像链条一样环环相扣）-企业生产活动的前伸和后延（如：供应商的生产活动视为生产活动有机组成部分加以控制/协调）,供应链管理,-对整个供应链系统进行计划/协调/操作/控制/优化的各种活动过程,供应链模式下的调达,供应链下调达风险对策,1、集中采购 加大企业谈判筹码，提高供应链节点的位置-考虑风

2、险，实施多家发注2、选择合格供应商-采购物资明确（种类/采购量/标准）-供应商标准明确化（准入制度/准入标准）-生准跟踪3、供应商管理-日常供应商供货实绩评价（量/纳期/品质/原价）-供应商现地评价-供应商问题改善跟踪4、风险管理-实现稳定供给-安全/自然灾害等,丰田调达活动,1.基本想法(1)目的从世界各地稳定地调达质优、价廉的东西（2）与供应商之间应遵守的原则 互相信赖互相繁荣 长期稳定交易为前提 公平竞争（3）不断推进国产化 选择现成的合格的供应商（狩猎型）通过开发、培养合格的供应商（农耕型）,丰田调达活动,长期稳定的交易 以长期、稳定的采购质量好、价格低的产品为根本。（杀价采购/单纯的

3、抽取利益/只顾眼前利益等不符和丰田理念）长期稳定的交易关系和公开公正间保持良好的平衡是重要的“长期稳定的交易”也有消极的一面 a)无紧张感、无原则 b)缺乏竞争 c)不当交易“公开公正”的交易关系也有一些负面影响a)只看眼前利益（无长期视野）b)因容易陷入从短期视野角度的交易关系看问题，而忽视从长期视野立场的对应。,丰田调达活动,多家发注在丰田，原则上是多家发注。其理由是：因是多家竞争，能促进品质向上、原价低减、技术开发可分散危险而维持稳定的生产对应。从公开公正的角度，实施多家发注。但是，由于过于多社发注，也有导致两次设备投资、研究开发投资、供应商负担增加等不利影响。所以，在两者之间要寻求平衡

4、关系。,丰田调达活动,2.基本体制（1）调达的职责（基本：决定供应商、决定价格）包含开发/生产/品质/原价等，积极推动供应商使其满足丰田的要求、期待，特别是对原价负有直接责任（2）推动供应商 在众多供应商中的评价 期待值的设定（年度目标的设定）期初、通过与供应商交流达到共同认识 供应商的推进计划的确认 供应商实施状况的跟踪 期末、通过与供应商交流达成共同认识（3）措施 好供应商 订货增加表彰 坏供应商 订货减少,丰田调达活动,3.运营上的注意点 对供应商的正当评价并反映在交易中是第一位的。要做到不带偏见地对供应商产品的品质、价格、纳期、技术开发、经营状态等进行评价。实施对供应商的努力予以回报的

5、发注政策。为此，对于调达部门，供应商评价体制的整备、维持工作是重要的业务。另一方面，也要尊重过去的交易史。如要实施交易变更，需向供应商明确变更理由，并得到理解。因为，对供应商来说发注变更事关重大。基于上述前提，丰田需经常持有一种该要求的要求、该负担的负担这样一种姿态。为了顺利推进以上事项，在日常工作中，作为一名调达担当以诚实向上的姿态和供应商进行交流是必要的。,丰田调达活动,丰田的原价低减活动1.厂家的原价低减活动 计划经济：原价+利益=卖价 市场经济：卖价 原价=利益（为了确保必要利益，想方设法降低原价是关键）（为了降低卖价靠减少利益是不会长久的）2.原价低减活动的步骤 第一阶段/原价把握（

6、单个部品原价是否把握？）第二阶段/原价维持（在基准原价的上下一定范围内，实绩原价是否维持？）第三阶段/原价低减（能否提出只改定原价的方案及实践？）第四阶段/原价企画（是否可以从设计/制作方法的角度，提出低减方案及实践？）,丰田调达活动,原价降低与价格决定的关系1、对于丰田来说，价格不只是通过价格交涉决定的，而是如何发现原价降低的课题是最重要的。2、首先让供应商如何自主地发现课题，根据其中的内容决定目前价格及今后应低减的目标。定期价格交涉3、每半年与供应商对下期的部品价格进行交涉。供应商无法控制的材料费（根据市况单价变动），其变动额在价格中反映。关于供应商可以控制的加工费，通过制作方法等改善，原

7、价低减中的一部分反映在价格中。4、通过上记活动，年末作成每个供应商来年的原价期待值，推动改善（期待值活动）。,丰田调达活动,价格决定方法竞标（多家报价）购入受市场价格支配的产品时，用招标方式决定价格（必须预先告知供应商，不当贱卖的防止）新制品2家以上竞价开发时，依据投标情况，按发注方的决定来决定价格目标价格的设定购入厂家承认图的部品时，以供应商的设计为指针，进行目标价格的设定。目标通过原价企画活动提示、跟踪。原价报价及价格交涉向厂家购入丰田图的部品时，原价报价方式为基本方式用丰田内制品或其他竞争公司制品的价格作比较，对供应商的报价进行查定，设定应有的原价。以应有的原价为基础，分别与供应商进行价

8、格交涉。,丰田调达活动,价格水平的验证 与类似品进行比较，机能、品质均一致的情况下来验证价格的合理性 倾销价格短期设定可以实现，但是，由于不能持续长久，违背丰田的长期稳定的交易关系的思想 价格适当、只要有竞争力，供应商通过良好的制造方法无论获得多高的利益都不能成为让其降价的理由。应有的原价 合格率、工艺布局、稼动率等均处于最好的状态，在此状态下生产的成本 一般情况下，以丰田内部的成本、同行业的平均成本为基础，利用基准化的查定数据算出原价 把与应有的原价的偏差，作为供应商致力于解决的课题进行明确化。报价单的确认与供应商报价体制的整备 确认供应商的报价书发现错误时，调查供应商的报价体制问题，与供应

9、商商讨体制的整备。（报价体制也是供应商评价项目之一）通过正确的报价，适当的查定，实施有效的协商。,丰田调达活动,丰田生产方式的想法与调达活动1.丰田生产方式中制造方面的原价降低与调达活动中稳定调达质优价廉的物品的目的具有一致性。2.作为调达为使丰田生产方式的成果最大化所推进的活动 生产性向上丰田生产方式理解/导入的促进通过期待值活动跟踪问题生产线的改善、指导 种类消减通过共通化提案抑制新规部品/材料的设定 纳入纳入量/频次效率化的促进纳入状态改善提案的促进顺序生产,丰田调达活动,丰田调达活动中品质管理活动（品质：交易的大前提）1.对供应商的要求生产与用户性命攸关的汽车这种商品，就要求供应商彻底

10、整备品质管理品质保证体系，纳入100%的良品。2.品质管理/保证的要点不良品不是通过检验查出，是在工序内造就品质。为此，为了确保品质，就要在设备/治具/标准作业以及防误装置等方面下工夫想办法。丰田对于日本供应商的部品原则上免验接收，前提是在已经确认供应商把上记的想法彻底实施的基础上。,丰田调达活动,3.部品品质保证体系要求供应商进行下记项目的立案/实施/报告生产准备计划制造工程品质保证计划检查基准/限度样本检查标准工程变更计划等4.品质问题发生时的对应 原因追求与对策实施 不良品纳入时与正规品替换 市场索赔对策,丰田调达活动,供应商,工序内看板,工序内看板,纳入看板,纳入看板,工序内看板,纳入

11、看板,直接纳入,近距离工场,远距离工场,物流业者仓库根据距离远近装卸货物,物流:供应商负有把生产部品纳入到丰田各工场的纳入责任,丰田调达活动,调达日常工作介绍,丰田调达1、调达理念2、调达体系3、调达具体业务4、调达人员应具备的能力,生产型企业的努力顺序,坚实且依次上进,持续的成长,CSR,(Corporate Social Responsibility),1.环境管理的落实与强化,为社会与全球的可持续发展作贡献,拜托事项：TOP主导 现地现物实施 安全期待值回复 安全问题的联络、交流 员工安全意识提高资材/工程特别提示：1、持有安全确认证明，方可开 始施工 开工前周密协商 预想的危险评估2、

12、工作出现不安全状态时立 即停止 动工之前现地现物确认 施工中巡视工厂，不正常立 即停止及时报告3、不遵守终止合同,危险预知训练 一日安全员 特别安全月 特别工事安全 对应 供应商安全联 络会,安全技术标准 安全警示标识 安全管理制度 完善 安全锁导入,特色安全活动,工序内造就安全,技术支持（可操作性加强）,本质化安全 安全的设备 安全的作业 安全的人（危险度为零场所）,推进职场灾害为零活动,安全第一,供应商管理,1、开发选定 设计、开发/供应商评价、决定2、供应商生产准备 供应商生产准备跟踪（SPTT活动）3、量产管理-期待值活动（安全/品质/原价/物流/产量确保）安全相互点检（休业灾害为零）

13、品质监察活动（市场/后工程为零/工序内10PPM）原价递减活动（每年通过两次价格交涉反映效果）供应商交流活动 供应商课题跟踪/供应商联络会/供应商评价/供应商表彰,物流,1.物流的基本方针,2.物流的思路,实现对于双方都有利的物流；小批量多频次进货、缩短交货期降低库存 确保物流品质减少破损、误品最合理的包装形式；包装式样：周转箱+托盘 最佳的收容数量具体要求；原则上使用周转箱（天津），可直接上生产线 考虑空间及安全，采用小批量、重量在12KG/箱以 下多频次的交货方式,3.订货前提,4.对供应商的要求,进货时间：确实按照规定时间到达（提前到达请在规定区等候，延迟到达提前联络）送货数量：按照看板

14、数量发货，出现未纳时，在 收到看板后立即联络品质保证：品质不良发生时要立刻对应（合格品交换）相关者教育（含运输公司及司机）遵守安全管理规定（劳保用品穿戴、交通安全）联络方式：人员固定，问题发生时，可以立即联 络上；人员发生变化，立刻通知,5.看板订货前提,生产平准化；销售预示精度提高；原价递减的需要（提高填充率、降低 捆包费、提高运输品质、降低在 库量、减少废弃物）。,6.物流的基本方针,7.采购物流的思路,实现对于双方都有利的物流；小批量多频次进货、缩短L/T降低库存 确保物流品质及交货期减少破损最合理的包装形式；包装式样：周转箱+托盘 最佳的收容数量具体要求；原则上使用周转箱，可直接上生产

15、线 考虑空间及安全，采用小批量、重量 在12KG/箱以下多频次的交货方式,8.周转箱制作方法及费用,制作方法：由供应商自行制作，每个周转箱均需要看板夹，并用中文印刷供应商与 TTME字样周转箱所需数量 单位：倍,费用：由供应商负责支付制作费用，并将费用分摊到部品价格中，按以下计算公式分摊 TP箱单价 该部品使用TP箱数量 每个部品捆包费=5万台/年 单台用数量 耐用5年,9.看板/采购订单发出及到货时间,现调部品 送货看板发出时间,*以上送货时间有困难，请联络；为减少送货时间，将为供应商送货车辆准备出门证，进入时不用登记；,天津以外订单发出时间到货时间,10.纳期,纳期（a-b-c）a-b-c

16、 纳期 次/天 滞后次数,3-1-1,天津地区.1-1-1,看板,看板,看板,看板,看板,看板,看板,看板,看板,看板,.2-1-1,看板,看板,看板,看板,看板,P11,.3-1-1,看板,看板,看板,天津以外地区.5-1-1,订单,订单,订单,安全在库（5工作日/周）,3.0,1,2,2.0,0.5,1.5,3-1-1,1.5,0.5,1,2-1-1,1.5,0.5,1,天津地区,安全在库合计（天）,运搬安全,生产安全,天数 地区,11.安全在库,2,2,4.0,5-1-1,12.看板运行程序,看板运行,订货看板,订货看板,订货看板,订货看板,工程看板,生 产 线,1-1-1,1-1-1,

17、3-1-1,PC,每天2次,供应商看板订货程序,订 单,订货看板盒,看板管理中心,（PC区）,实,实,实,实,订单,订单,看板,签收,领取看板订单,空,空,空,空,送货,返回,入库单,调达课,看板管理中心,PC,财会课,供应商,1.看板2.订单,扫描看板,1.货物2.订单,1.入库单,K3系统传递,1.付款明细（1次/周）,1.确认明细2.送达发票3.入库单,1.付款,打印,K3系统,发送,.天津地区,签收,打印订单,月度计划,.天津以外地区,调达课,看板管理中心,PC,财会课,供应商,1.订单（FAX）,扫描看板,1.货物2.订单,1.入库单（FAX）,K3系统传递,1.付款明细（1次/周）

18、,1.确认明细2.送达发票3.入库单,1.付款,打印,K3系统,发送,签收,打印订单,月度计划,13.看板运行工作内容,天津地区供应商的工作分担,看板订货接受 看板、订单、看板数量核对；货物准备看板插在看板夹处；出货 看板与订单核对；携带订单送货；接受入库单；下次的看板及采购订单；取回与送货数量相同的周转箱；填写空箱返回确认单，经PC相关人员签字交门卫；开具发票和入库单财会课；具体如何执行财会课与供应商联络；周转箱的定期清洗，保证品质；,天津以外供应商的工作分担,订货接受 采购订单确认；货物准备出货 在规定的时间内到货；保证运输品质；部品与采购订单核对；携带采购订单送货；接受入库单；车辆高度

19、4M；运输公司的教育；开具发票和入库单财会课 具体如何执行财会课与供应商联络；,14.供应商送货的规定,出货前请核对看板（或采购订单）；送货时请携带采购订单，必须带有托盘（天津地 区），且用打包带与货物捆在一起；托盘（天津地区）含货物高度不得超过1.5M；送货时间误差在0.5H以内（天津地区）；如出现欠品，请提前24小时与生管课 联络，且欠品生产后立即送到；请注意防尘、防雨，确保品质；进入生产车间时要确认高度，按照规定路线行驶，车辆必须停在停车线内（不论卸货和返回空箱）。,TMC的管理分担,周转箱最终所有权归供应商；负责公司内品质保证，减少破损、丢失；设置空箱存放区，按供应商进行分类，有托盘的

20、空箱，由叉车，将托盘与空箱装到供应商的卡车上；收货后返回与当日收货相等的空箱；,15.周转箱的管理分担,对周转箱不准挪做它用；对周转箱负有保管应尽的义务，减少 破损、丢失；定期对周转箱进行清洗、保养，保证部品 品质；周转箱侧面印刷供应商与字样；送货后取回与当日发货相等的空箱；,供应商的管理分担,16.对供应商的拜托事项,进货时间：确实按照规定时间到达（提前到达请在规 定区等候，延迟到达提前与联络）；送货数量：按照看板数量发货，出现未纳时，在收到看板后立即 与生管课联络；品质保证：品质不良发生时要立刻对应（合格品交换）；看板就是金钱，因此妥善管理看板，避免损坏、丢失、油污；相关者教育（含运输公司

21、及司机）；遵守安全管理规定（劳保用品穿戴、交通安全遵守）；联络方式：人员固定，问题发生时，可以立即联络上；请将供应商联络一览表提供给生产管理课；,附1.采 购 订 单,供 应 商：订单号：申请单号：订货日期：币 别：,课长：,系长：,部门：,电话：,担当：,附2.入 库 单,入库单号：供应商：入库日期：收料仓库：,审核：,验收：,制单：,附3：周转箱返回确认书,供 应 商：-检查时间：-,空箱流程：PC库人员填写 货车司机检查 供应商检查,注：A票 留存；B票 门卫留存；C票 供应商留存,P31,附4：通行证式样,送货单位：通行证 编号：,P32,附5：TP箱规格,集货物流简介,为了对应看板频

22、繁领取领部件而增加的运输次数、费用1、出发地混载,主机厂,A,B,C,主机厂,A,B,C,2、目的地混载,A,1工厂,2工厂,A,1工厂,2工厂,集货物流简介,3、集约混载,主机厂,A,B,C,集约者,A,B,C,主机厂,每日一回,每日一回,每日三回,看板简介,1、看板管理物品的道具管理人的是“标准作业”管理设备的是“显示屏”管理物品的是“看板”（后工序去前工程在必要时候领取必要量的必要物品）（实现“准时化生产的管理工具）2、看板功能作业指示：自动发出何时生产、运输多少产品生产指示：根据看板知道何时生产何种产品、生产多少运搬指示：观察看板就知道应该运输品种、数量、地点等目视化管理道具：抑制过量

23、生产、查知进度改善道具：通过目视化，使问题的发现变得容易,看板简介,3、看板的种类:生产指示看板 工程内看板-(工序内生产指示)信号看板-(批量生产指示)引取看板 工程内引取看板-(搬运指示)订货看板-(部品进货指示)临时看板 异常发生时-(不良/紧急/增产等),生产活动简介,生产管理,生产管理月度/每日,生产计划制订,1、销售数量明确 2、实际在库数量明确3、生产数量=销售数量+在库调整（标准在库-实际在库）4、均衡生产（每日产量=生产数量/工作日）5、生产线理论生产能力明确（日生产能力=作业节拍*工作时间）（作业节拍可以调整）（通过改变作业组合=工程变更）6、设备可动率明确（可动率=设备开动时间/稼动时间）7、实际生产能力=（5）*（6）8、必要生产天数=生产数量/实际生产能力（残业=加班/非稼动明确）,平准化生产相关,1、数量均衡（每天生产台数相同）2、品种均衡（每种产品生产间隔相同）（每种产品生产速度等于市场销售平均速度）,生产指示（顺引）,后工程（车辆厂）成品仓库 总装线,生产管理课,40分钟一次/每次12台（每拍6台）,取用比例异常时,生产指示,谢谢！,