专案成本管理ProjectCostManagement.ppt
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1、專案成本管理Project Cost Management,參考及修改自明新科大吳森琪 Ph.D.,PMP整理之教案,成本管理,p.1,長榮資管系 吳明泉博士 2011,2,成本管理,長榮資管系 吳明泉博士 2011,3,成本管理,長榮資管系 吳明泉博士 2011,資料來源:長宏專案管理顧問公司,4,成本管理,長榮資管系 吳明泉博士 2011,課程大綱,基本概念專案成本管理流程Project Cost Management Processes預估成本Estimate Costs決定預算Determine budget控制成本Control Costs(略讀),成本管理,5,長榮資管系 吳明泉博
2、士 2011,成本(Cost)基本概念,A resource sacrificed or foregone to achieve a specific objective or something given up in exchangeUsually in monetary units like dollars注意幣值的波動其他數量單位時間:人月、人週、人時資源:如立方米之混凝土分類:依資源用途:常以資源分解結構(Resource Breakdown Structure,RBS)人力:技術等級/正常時段/加班時段設備:採購 or 租用物料:特別費用:出差/受訓/電話費/雜項依發生次數會重複發
3、生的(Recurring)與不會重複發生的成本(Nonrecurring)依功能之不同發展成本、執行作業成本與維護成本,成本管理,6,長榮資管系 吳明泉博士 2011,成本分類(1/2),7,固定成本,隨工作量而變動的成本,如材料成本、薪資等。,不隨工作量而變動的成本,如租金、設備費等。,變動成本,因專案工作而支應的成本,如成員出差費、成員薪資、專案使用材料等。,多個專案共同分攤的成本,如公司特殊福利、保全薪資等。,直接成本,間接成本,成本管理,長榮資管系 吳明泉博士 2011,8,機會成本(Opportunity Cost),選擇某項機會,而必須放棄其他機會所損失的最高可能獲益者。,沈沒成本
4、(Sunk Cost),已投入而無法回收的成本;有問題的專案面臨是否繼續或中止之決策時,不需考量沈沒成本。,成本分類(2/2),成本管理,長榮資管系 吳明泉博士 2011,為何需要專案成本管理?,受限於真實的資源、預算成本、專案複雜度及其他不確定因素等影響而經常有無法如期、如質、如預算完成的狀況發生,成本管理,9,長榮資管系 吳明泉博士 2011,專案成本管理(Project Cost Management),主要考量完成專案活動所需的資源成本該活動執行成效整個生命週期的成本關係,即life cycle costs。如軟體產業,減少需求分析的成本,可能造成軟體品質的不良,增加品質成本。包括估算
5、成本、決定預算,以及控制成本等三個子流程,期使專案能在核准的預算額度內完成。三子流程不僅彼此間保持互動,同時也會與其他知識領域中的流程交互影響。,成本管理,10,長榮資管系 吳明泉博士 2011,成本管理計畫書Cost Management Plan,為專案管理計畫書主體的一部分,執行三項子流程前應先參考成本管理計畫書。成本管理計畫書律定以下內容:(略讀)精確度(Level of accuracy)衡量單位(Units of measure)組織程序連結(Organizational procedure links)控制門檻(Control thresholds)績效衡量法則(Rules of
6、 performance measurement)報告格式(Reporting formats)流程描述(Process descriptions),11,成本管理,長榮資管系 吳明泉博士 2011,二、估算成本(Estimate Costs),定義:發展達至專案目標之活動資源(即人、機、材及服務)所需成本概估值的流程。包含辨別及考量替代方案的成本估算。用以決定預算,並成為專案績效評估的基準,可與實際的成本花費狀況予以比較,做為專案績效衡量的重要指標。,12,成本管理,長榮資管系 吳明泉博士 2011,一個客戶要求一項變更,要求你獲取新設備。你需要決定租賃還是購買該設備。設備的日租費用為150
7、美金;購買該設備的投資為2,000美金,再加上每日50美金的成本。你將需要使用該設備16天,你應該?租賃該設備。買該設備。向客戶要2,000美金的變更費用。只租該設備7天,以試圖節省費用。,例題 01,成本管理,13,長榮資管系 吳明泉博士 2011,成本估算錯誤的原因及結果,錯誤原因不確定性及缺乏準確的資訊設計或需求的改變環境中經濟或社會變數的影響 工作無效率、欠缺有效的溝通及管制預估者的過度自負 要高估或低估成本?專案成本若高估,則可能失去得標的機會;專案成本若低估,雖然有利於贏得合約,但專案執行超支預算的機率頗大;,成本管理,14,長榮資管系 吳明泉博士 2011,改善成本估算的方式,於
8、原始估計當中加入應急費用或準備金(Contingency Reserve)以減少不確定性之影響,風險越高所預留經費越多減少需求及計畫的任意與非必要變更提升效率、加強有效的溝通 尋求專業估計人員或是有豐富工作經驗的人的協助對於長遠的專案計畫而言,必須將環境中經濟或社會變數納入考慮,進而建立一個通用性原則以方便未來專案價格上的調整,成本管理,15,長榮資管系 吳明泉博士 2011,成本估計的週期與精確度,概念階段(初期/可能性)資訊的取得非常困難,估計的結果也較不可靠。25%+75%定義階段(細部規劃/分析)在專案定義明確的情況下已可提供初步的固定價格合約,通常會有預備金的出現以降低估計的不確定性
9、。約-10%+25%。執行階段(設計/建構/實施)此階段成本已較為確定,預備金需求也將隨著專案的成本估計更加確定而日益縮減-5%+10%成本估計仍必須進行階段性修正,以抑制成本擴張並確保符合專案的最終目標,成本管理,16,長榮資管系 吳明泉博士 2011,考慮預備金後的成本,成本估計,累積的專案成本,專案完成時(實際的時間與成本),專案初始階段,分析完成階段,設計完成階段,專案時間與成本的不確定區域,圖6.1 專案成本估計範圍與專案階段間的關係,時間,成本管理,17,長榮資管系 吳明泉博士 2011,估算成本之ITTO,18,資料來源:長宏專案管理顧問公司,成本管理,長榮資管系 吳明泉博士 2
10、011,Estimate Costs,19,成本管理,長榮資管系 吳明泉博士 2011,範疇基準(Scope Baseline),包含:1.範疇聲明:提供專案的產品描述、可接受 規格、主要交付標的,排除的 工作事項、假設及限制條件。2.WBS 3.WBS說明表相關合約規範與法令要求(如健康、安全、防護、成效、環保、保險、智慧財產權、執照、許可證)均需納入估算成本的考量。,20,成本管理,長榮資管系 吳明泉博士 2011,專案時程(Project Schedule),活動所需使用資源(人、機、材)的種類與數量,以及這些資源在何時使用,要使用多久時間,以上構成專案成本的主要部分。活動期程估算值也會
11、影響專案的成本估算。,21,成本管理,長榮資管系 吳明泉博士 2011,組織流程資產Organizational Process Assets,須參考組織現有的正式與非正式的成本估算相關政策、流程及原則,包含:1.成本估算政策 2.成本估算範本 3.歷史資訊 4.經驗學習,22,成本管理,長榮資管系 吳明泉博士 2011,專家判斷(Expert Judgment),成本估算受諸多變數之影響,例如:工資率、原物料價格、通貨膨漲等風險因素。主要基於歷史資訊及專家經驗,從過去類似的專案中提供對環境與資訊有價值的洞悉。也用於決定是否要結合不同的估算方法,以及如何協調不同估算方法的相異之處。,23,成本
12、管理,長榮資管系 吳明泉博士 2011,類比估算法Analogous Estimating,又稱為由上而下(Top-Down)估算法。從過去相同性質(類似)的專案,擷取其中的實際成本數值,當作現有專案預估成本的依據。常使用於專案初期資訊有限時。常運用專家判斷及歷史資訊,增加估算準確度。,24,成本管理,長榮資管系 吳明泉博士 2011,參數估算Parametric Estimating,使用歷史資料及其變數之統計關係,求得參數估算值。如每平方米(或坪)的安裝成本source lines of code or function points 程式碼的行數及功能點,COCOMO II常用的兩種參數
13、估算方法:(1)廻歸分析(Regression analysis)(2)學習曲線(Learning curve),25,成本管理,長榮資管系 吳明泉博士 2011,由下往上估算Bottom-up Estimating,計算個別的工作包或各個活動的成本再予加總,這些細部成本再由下累加上去,即得到總和。當估算的項目愈細,其估算精確度愈高。,26,成本管理,長榮資管系 吳明泉博士 2011,三點估算法及PERT(1/2),單一活動成本的估算精準度,可透過考量估算不確定性與風險而獲得改善。將成本區分成三種情況:最可能值、樂觀值 及悲觀值。三點估算法與PERT(計劃評核術)的差別在使用的權數不同,如下所
14、示:,27,成本管理,長榮資管系 吳明泉博士 2011,三點估算法 與PERT(2/2),28,成本管理,長榮資管系 吳明泉博士 2011,估算方法的比較,29,成本管理,長榮資管系 吳明泉博士 2011,風險準備分析(Reserve Analysis),考量專案執行過程中的不確定性,在規劃階段會設置兩項準備金:應變準備金或津貼(Contingency reserves or allowance):在估算成本流程時決定之,支應已辨識的風險發生。管理準備金(Management reserves):在決定預算流程時決定之。為因應未辨識的風險發生 所需之成本而設置。,30,成本管理,長榮資管系 吳
15、明泉博士 2011,風險準備金種類,31,成本管理,長榮資管系 吳明泉博士 2011,成本管理例題 03,你與專案團隊正在為一項關鍵任務執行成本估算,但是團隊中沒有人熟悉成本估算的方法。此時,你想到專案發起人不久之前完成幾個與此任務類似的專案。因此,你建議使用最近的一個專案中的類似任務實際成本,做為當前專案成本的估算基礎。請問,你建議的是哪一種估算成本的工具?A.參數估算法B.類比估算法 C.由下而上估價D.準備金分析,資料來源:長宏專案管理顧問公司,32,成本管理,長榮資管系 吳明泉博士 2011,成本管理例題 04,專案生命週期的規劃階段,你與專案發起人討論應該使用哪一種估算成本的工具。你
16、想用類比估算法,但是發起人建議使用由下而上估算法。請問,為得到較精準的估算成本,最好採用哪一種估算方式?A.類比估算法 B.生命週期成本計算法 C.由上而下估算法 D.由下而上估算法,資料來源:長宏專案管理顧問公司,33,成本管理,長榮資管系 吳明泉博士 2011,估算成本 I/TT/O 判斷,34,成本管理,長榮資管系 吳明泉博士 2011,三、決定預算(Determine Budget),定義:彙總所有個別活動或工作包所預估之成本,以建立一被核准之成本基準的流程。範疇聲明雖提供概要的預算,但在詳細預算提出及工作授權(指派)前,仍應先進行個別活動或工作包之成本估算。,資料來源:專案管理基礎知
17、識與應用實務,35,成本管理,長榮資管系 吳明泉博士 2011,決定預算之ITTO,資料來源:長宏專案管理顧問公司,36,成本管理,長榮資管系 吳明泉博士 2011,Determine Budget,37,成本管理,長榮資管系 吳明泉博士 2011,成本彙總(Cost Aggregation),活動成本估算是由活動成本,匯總到工作包,再到更高層的管制帳戶,再到專案成本。專案成本彙總如下圖所示,38,成本管理,長榮資管系 吳明泉博士 2011,各種成本間的關係示意圖,4(專案成本估算)+5(應變準備金)=6(成本基準)6(成本基準)+7(管理準備金)=8(專案預算)8(專案預算)等於決定預算流程
18、所產出的專案資金需求,39,成本管理,長榮資管系 吳明泉博士 2011,歷史性關係(Historical Relationships)(可略),運用歷史關係於參數估算法或類比估算法時,發展用來預測整個專案成本之數學模型,應考慮到所引用之專案特性(參數)。數學模型可以是簡單的或是複雜的。準確度的變異很大,若符合以下條件,則可提高可信度:1.用以發展數學模型的歷史資料是正確的。2.數學模型所使用的參數是可被量化的。3.數學模型是縮放的,專案大小皆適用。,40,成本管理,長榮資管系 吳明泉博士 2011,資金限制調節(可略),避免各期間的支出出現大幅度之變化,而造成組織金流的透支。對工作進度安排調整
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