中小企业基础生产管理.ppt

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1、中小企业基础生产管理,1,讲师简介,曹仙宝(Jeo Tsao)管理咨询顾问，高级培训讲师。曾先后担任世界著名跨国公司总裁助理、管理总监、运营副总经理等职。具有丰富实操经验及海外研究功底。,2,擅长辅导领域,中小企业BRP(业务流程重组)及ERP(企业资 源计划)，并在国内独创、首创”手把手”解决方案，专为中小企业量身订做。生产运营管理OTB(绩效管理)各类体系管理(质量、环境、道德标准、TPM等)战略性人力资源管理,3,你有危机感吗？,中国民营企业的发展规律可用六个字来形容：寿命短、长不大。根据国家经贸委中小企业司的有关调查显示，从统计角度看，中国民营企业的发展并不理想，其中一个最显著特点是寿

2、命短。一般民企真正发展的黄金时期也就在24年，之后要么倒闭、要么长期停滞徘徊。究其原因，主要是存在企业体制和组织制度不适应企业发展的需要、管理水平和人员素质亟待提高、技术含量不高开发能力不强、盲目投资及低水平重复建设严重等问题。所有这些问题中，又以管理水平和人员素质问题最为普遍与严重。,4,中小型制造性企业的特点,高度集权，决策线短，灵活度大。对细小支出分厘必计较，对巨大浪费置若罔闻。大量信息孤岛，缺乏整合的意识、魄力及方法。无法摆脱人治阴影，老板往往累过一般员工。有理想，有抱负，无思路，无方法。,5,企业管理之屋,5S（基石）,C成本,D交期,S服务,T技术,M管理,支柱,Q品质,企业方针、

3、目标,6,生产的本质：5M1E+QCD（一）,运用材料(Material)、机械设备(Machine)、人(Man)、结合作业方法(Method)，使用相关检测手段(Measure)，在适宜的环境(Environment)下，达成品质(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)，谓之生产。,7,生产的本质：5M1E+QCD（二）,财Money,8,生产管理管什么？理什么？（一）,“管”是控制，是行为的规范。“理”是理顺，是自然之律。“理”在前，“管”在后。就像治水一样，水 往低处流是理，是自然之律，所以治水作为一种“管”，最好的办法是遵循水流之理，应该“疏”，而不是“堵”。,

4、9,生产管理管什么？理什么？（二）,10,生产管理基石-5S入门（一）,11,生产管理基石-5S入门（二）,12,整理(1S),丢弃或处理不当的东西。保管需要的东西。分开需要与不需要的东西。但丢弃是须魄力，要有搬家的心态才行，不可犹豫不决、舍不得丢弃!整理为“5S”的基础，也是效率的第一步。先清理不需要的东西，以腾出宝贵的生财空间，并确保安全的作业空间，以塑造清爽的工作场所。对象:空间。,2008年6月，桐庐党校,13,整顿(2S),将东西定位将东西标示将东西归位整顿为物品的放置方法的标准化，使人能立即找到所需要的东西，以减少寻找的时间。整顿的目的除减少寻找的时间外，在效率、品质、成本上亦有莫

5、大的效益。整顿的最高境界是塑造一目了然的工作场所。对象:时间。,14,清扫(3S),消除污垢。自主保养的第一步。员工透过清扫的行为，以早期发觉设备的异音、异温度、松动(如螺丝等)而达到全面生产保养(TPM)的目的，以减少设备故障、减少工伤、防止品质不良、提高效率、降低成本、确保安全卫生。清扫的最高境界是塑造无故障的工作场所。对象:设备。,15,清洁(4S),维持整理、整顿、清扫的既有水准。根绝脏乱源头。清洁应有追根究底的科学精神，并在乎轻 微的缺陷，以塑造明朗的工作场所，提 高产品的品位及公司形象。对象:源头(真因)。,16,教养(5S),5S的核心！养成守法精神，遵守规定、标准。养成习惯。对

6、象:人，最终目标是自主管理。,17,6S,7S,Safety（安全）Saving（节约）,18,持续改善,19,生产准备,人物工艺标准样品历史质量投诉记录.,20,生产计划精要,预则立，不预则废。没有计划性是一般中小企业特别是小型企业的通病。必须摆脱原有随意的习惯。用周易的思想来作计划。,21,三层生产计划控制体系,22,三层生产计划控制体系,计划的过程必须精细，决不可毛估估。数量日期,23,MRP,MRP:Materials Requirements Planning,物料需求计划。MRP的核心思想是把产品中的物料分为独立需求和相关需求，按照需用时间的先后（优先级）及提前期的长短，确定各个物

7、料在不同阶段的需求量和订单的下达时间，从而达到供需平衡的原则。,24,MRPII,MRPII:Manufacturing Resource Planning，制造资源计划。MRPII的核心思想是以工业工程的计划与控制为主线的、体现物流与资金流信息集成的管理信息系统。同时与管理会计集成，采用模拟法支持决策。,25,ERP,ERP:Enterprise Resource Planning，企业资源计划。ERP的核心思想是供需链管理、敏捷制造、精益生产、约束理论、价值链，强 调人、机、物是一个整体，是不可分割的。,26,用ERP的理论来指导做生产计划,生产计划是个系统工程。不当的生产计划等同于没有计

8、划。,27,独立需求与相关需求,独立需求是指需求量和需求时间由企业外部的需求来决定，例如，客户订购的产品、科研试制需要的样品、售后维修需要的备品备件等。相关需求是指根据物料之间的结构组成关系由独立需求的物料所产生的需求，例如，半成品、零部件、原材料等的需求。区别关键:相关需求是计算出来的，而独立需求 是预测出来的。,28,基本的MRP原理（一）,MRP的基本任务：从最终产品的生产计划(独立需求)导出相关物料(原材料、零部件等)的需求量和需求时间(相关需求)。根据物料的需求时间和生产(订货)周期来确定其开始生产(订货)的时间。MRP的基本内容：编制零件的生产计划和采购计划。,29,基本的MRP原

9、理（二）,MRP的基本依据：主生产计划(MPS)。物料清单(BOM)。库存信息。要正确编制零件计划，首先必须落实产品的出产进度计划，用MRP的术语就是主生产计划(Master Production Schedule，MPS)，这是MRP展开的依据。MRP还需要知道产品的零件结构，即物料清单(Bill Of Material，BOM)，才能把主生产计划展开成零件计划；同时，必须知道库存数量才能准确计算出零件的采购数量。,MRP基本构成(一),主生产计划(Master Production Schedule,MPS)主生产计划是确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内生产数量的计划。这里的最终产品

10、是指对于企业来说最终完成、要出厂的完成品，它要具体到产品的品种、型号。这里的具体时间段，通常是以周为单位，在有些情况下，也可以是日、旬、月。主生产计划详细规定生产什么、什么时段应该产出，它是独立需求计划。主生产计划根据客户合同和市场预测，把经营计划或生产大纲中的产品系列具体化，使之成为展开物料需求计划的主要依据，起到了从综合计划向具体计划过渡的承上启下作用。,31,MRP基本构成(二),产品结构与物料清单(Bill of Material,BOM)要正确计算出物料需求的时间和数量，特别是相关需求物料的数量和时间，首先要知道企业所制造的产品结构和所有要使用到的物料。产品结构列出构成成品或装配件的

11、所有部件、组件、零件等的组成、装配关系和数量要求。它是MRP产品拆零的基础。当然，这并不是我们最终所要的BOM，必须把产品结构图转换成规范的数据格式，这种用规范的数据格式来描述产品结构的文件就是物料清单。它必须说明组件(部件)中各种物料需求的数量和相互之间的组成结构关系。,32,MRP基本构成(三),库存信息：保存企业所有产品、零部件、在制品、原材料等存在状态的数据库。在MRP系统中，将产品、零部件、在制品、原材料甚至工装工具等统称为“物料”或“项目”。为便于计算机识别，必须对物料进行编码。物料编码是MRP系统识别物料的唯一标识。现有库存量：是指在企业仓库中实际存放的物料的可用库存数量。计划收

12、到量(在途量)：是指根据正在执行中的采购订单或生产订单，在未来某个时段物料将要入库或将要完成的数量。已分配量：是指尚保存在仓库中但已被分配掉的物料数量。提前期：是指执行某项任务由开始到完成所消耗的时间。订购(生产)批量：在某个时段内向供应商订购或要求生产部门生产某种物料的数量。安全库存量：为了预防需求或供应方面的不可预测的波动，在仓库中经常应保持最低库存数量作为安全库存量。根据以上的各个数值，可以计算出某项物料的净需求量：净需求量=毛需求量+已分配量-计划收到量-现有库存量。,33,MRP简易构成图,34,基本MRP的运算逻辑,35,产能计算,每工位的产能均需计算清楚。产能是排生产计划的主要依

13、据之一。MRP向MRPII过渡的基本要素之一。,36,生产管理盲点-你意识不到的浪费,过盈生产的浪费过盈生产将产生更多问题，而问题的真正原因却被隐藏下去。如果发生多余的人或机械，就会在不必要的时候发生不必要的操作做出不必要的东西。过盈生产还会造成其他诸多浪费，会掩盖在现场中发生的问题。等待的浪费不要以为只有人或设备的等待才是浪费。等待材料投入作业。产品在工艺流程中停滞下来。材料或产品堆放在仓库内，也是浪费。搬运的费由于不合理的Layout、过盈生产、库存等而发生.不必要的搬运、取下、放置、重堆放、材料再处理、物件移动、物质流动、搬运距离及搬运动作不良等问题不仅会降低生产效率，还会使产品的刮痕及

14、损伤等不良增加。,37,生产管理盲点-你意识不到的浪费,加工本身的浪费所谓操作，只要稳定下来，本来的功能便会被遗忘，只留下“在操作”的行为。需要考虑在操作方法、环境、条件方面是否有超出必要的操作。考虑能不能减少或消除现在做的操作。库存浪费应该丢弃掌握库存可以避免许多问题的概念。库存不仅是材料、配件、组装品等处于停滞状态且在仓库中的库存，它还包含正在加工中的产品的库存。动作浪费作业大部分是活动，而具有附加价值的工作只占其中一部分。动作浪费在机械设备的布置、配件或工具的排列不对时也会发生。不良生产浪费一个不良等于不能生产两个产品。操作的错误会带来不良，生产不良品会招来客户对公司的不满。增加检查人员

15、能稍微减少不良，但减少不良并不意味着能改善发生不良的原因。检查不能生产附加价值而只不过是浪费。,38,评价生产管理好坏的8个指标,工资毛利润贡献率产品一次合格率在制品周转率 生产效率原料收率设备时间利用率设备有效生产率合同准时完成率,39,工资毛利润贡献率,40,产品一次合格率,41,在制品周转率,42,生产效率,43,原料收率,44,设备时间利用率,45,设备有效生产率,46,合同准时完成率,47,其他,直间接员工比全员劳动生产率,48,生产管理不可能是系统的全部,生产vs.研发生产vs.销售生产vs.采购生产vs.质量,49,从研发到生产需要一座桥,样品送样认可后客人下单，绝不是生产的开始

16、。小试中试量产相关工艺标准与治工具准备生产管理杀手榜之一：工程变更原因后果对策,50,合同不评审是自掘坟墓,保证生产部门正常运作的有效工具；必须要有生产部门的书面确认。盲目接单，对企业没有好处。生产管理杀手榜之二：订单变更原因后果对策,51,合同评审样表,52,交期变更样表,53,生产与采购的配合是关健,购买物料绝不是在自家楼下打酱油。生产管理杀手榜之三：缺料原因后果对策,54,生产部与质量部，一个是运动员，一个是裁判,冤家，互相指责出路：共赢生产管理杀手榜之四:品质不良,55,计时与计件的得与失（一）,计件：优点：员工所得直接与操作挂勾。缺点：质量要求较难要求到位；合理工价订定比较困难；计算

17、复杂，漏洞很多；员工归属感较差；停工待料的处理较难让员工满意。,56,计时与计件的得与失（二）,计时优点：员工向心力较强，容易管理品质要求较易贯彻，QCC等活动也较易组织。缺点：若不配以目标管理等辅助手段，部分岗位生产效率可能没有计件高。,57,你能摆脱“垃圾筒”的外号吗？,生产部门的外号叫“垃圾筒”部。设计缺陷、材料不良别的部门可以推，但到了生产部门，就无处可推了。解决方案？建立责任中心及费用归属制度。勇敢说不。姑息将引起长患。,58,中小企业突围之路,廉价劳动力是中国制造业的优势吗？错！模式中小企业突围的长远之路在于如何掌控“6+1”，但现在不是有没有6的问题，而 是缺乏高速整合6的一整套系统。,59,Q&A,60,