个人与团队第6单元新.ppt

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1、第六单元 团队腾飞,掌握有关团队及团队发展的基本知识掌握团队建设的方法能够维护团队使之协调发展和运行利用团队外部关系推动团队发展和进步,第十九章 团队概述,考核知识点：1、团队类型2、团队的工作模式3、优秀团队的特征4、团队发展,一、团队的类型,团队的五个条件、共同的目标、依赖和合作、具有约束力、自理的权限、与其他联系课堂练习：判断,一、团队的类型,二、团体的挑战与机遇,、挑战：灵活的工作模式轮班工作、兼职工作、弹性上班制、家庭计件制、远程工作制、机遇：科学技术的发展,三、团队优势,协作生产率提高相互信任技能与专长充分利用决策更合理适应性强整体协调,四、优秀团队特征,、目标明确、广泛的技能和经

2、验、信任与支持、公开交流、积极利用冲突、程序透明、定期检查,五、团队发展的阶段,六、团队的发展方法,任务需要,团队需要,个人需要,不同阶段不同方法 不同领导行为比重不同,团队建立的方法与五个发展阶段,团队建立的方法有五种：人际交往法、角色界定法、价值观法、任务导向法和社会认同法。人际交往法强调团队成员之间进行交往的方式，目的是确保团队成员以诚实的方式交往。角色界定法勾勒出了多种角色模式和群体过程，目的是使个人清醒地认识到员工个人所做贡献的类型。价值观法强调团队拥有价值观念的重要性，所有成员都要应拥有这些价值观，在工作中，着力于培养共同的团队价值观，这样，就能以一贯的同样的方式指导每个团队成员的

3、行为。社会认同法是通过有效的交流来提高团队的凝聚力，通过展示团队成就和职业化鼓励成员为自己的团队感到自豪。如同每个人在人生之路上所走的路各自不同一样，每个团队都会以不同的建立方法经历五个发展阶段：组建期、激荡期、规范期、执行期和休整期。,一）组建期 在一个组织中组建团队一般有两种可能：一是建立以团队为基础的组织，即以团队为整个组织的运行基础；二是在组织中有限的范围内或在完成某些任务时采用团队的形式。其特点是，团队的目的、结构、领导都不确定。团队成员各自摸索群体可以接受的行为规范。当团队成员开始把自己看作是团队的一员时，这个阶段就结束了。在这个阶段，主要应完成以下两方面的工作：一方面是形成团队的

4、内部结构框架，另一方面是建立团队与外界的初步联系。1形成团队的的内部结构框架 团队的内部结构框架主要包括团队的任务、目标、角色、规模、领导、规范等。在其形成过程中，下列问题是我们必须要明白的。（1）是否该组建这样的团队？（2）团队的任务是什么？（3）团队中应包括什么样的成员？（4）成的角色分配如何？（5）团队的规模要多大？（6）团队生存需要什么样的行为准则？,2建立团队与外界的初步联系 主要包括：（1）建立起团队与组织的联系；（2）确立团队的权限；（3）建立对团队的绩效进行要考评、对团队的行为进行激励与约束的制度体系；（4）建立团队与组织外部的联系与协调的关系，如建立与企业顾客、企业协作者的联

5、系，努力与社会制度和文化取得协调等。在团队组建之初，团队成员比较关注所要做的工作的目标和工作程序。在人际关系的发展方面表现为，成员之间相互了解和相互了解和相互交往，彼此号现出一种在一起的兴趣和新鲜感受。所有团队成员需要明白的是人们对我的期望如何？我如何才能融入团队？我们该做什么？有什么规矩？在行为方面则可能表现为：在完全了解情势之前，不会轻易投入；承受着可能的对个人期望的模糊和不确定状况；保持礼貌和矜持，至少一开始不表现出敌视态度等等。,（二）激荡期 团队经过组建阶段后，隐藏的问题逐渐暴露，团队内部冲突加剧，虽然说团队成员接受了团队的还在，但对团队加给他们的约束，仍然巴以抵制。而且，对于认为可

6、以近年这个团队，还存在争执，互不助手。在这一阶段，热情往往让位于挫折和愤怒。抗拒、较劲、嫉忍是常有的现象，那些团队组建之初就确立的基本原则可能像讫风中的大树一样被打倒。这个阶段之所以重要，是因为如果团队成员可以安全通过的话，出现在面前的就不再是支离破碎的部分，而是团队本身了。激荡包括成员与成员之间、成员与环境之间、新旧观念与行为之间三方面的激荡。1成员与成员之间的激荡 团队进入激荡期后，成员之间由于立场、观念、方法、行为等方面的差异必然会产生各种冲突，什么工作行为、任务目标、工作指导等统统忘却于脑后。此时，人际关系陷入紧张局面，甚至出现敌视、强烈情绪及向领导者挑战的情况。其结果是，一些人可能暂

7、时回顾避，一些人准备退出。,2成员与环境之间的激荡 首先，这种激荡体现在成员与组织技术系统之间的激荡。如团队成员在新的环境中可能对团队采用的信息技术系统或新的制作技术不熟悉，经常出差错。这时最紧迫的是进行技能培训，使成员迅速掌握团队采用的技术。其次，成员与组织制度系统之间的激荡。在团队建设中，组织会在其内部建立起尽量与团队运作相适应的制度体系，如人事制度、考评制度、奖惩制度等。但是，由于这些制度是在组织范围内制定和实施的，相对于小范围的团队来说，未必有效，也就是说，针对性差。所以制定适应团队发展的行为规范已近在眉睫。再次，团队成员与此同时组织其他部门之间的关系磨合。团队在成长过程中，与组织其他

8、部门要发生各种各样的关系，也会产生各种各样的矛盾冲突，需要进行很好事的协调。最后，团队与社会制度及文化之间的关系也需要协调。3新旧观念与行为之间的激荡 团队在激荡期会产生新旧观念、行为之间的激荡。表1-2是传统组织与团队的一些主要区别。由上表可知，在传统组织中进行地队建设将不得不面临着一系列行为方式的激荡与改变，在这一过程中，团队建设可能会碰到很多阻力。如，成员可能会因为害怕责任、害怕未知、害怕改变等而拒绝新的团队行为方式；领导也可能会因为可能的权力变小而拒绝许诺弃严厉近年等。这时需要运用一系列手段来促进团队的成长。,（三）规范期 经过一段时间的激荡，团队将逐渐走向规范。在这个阶段中，团队内部

9、成员之间开始形成亲密的关系，团队表现出一定的凝聚力。这时会产生强烈的团队身份感和友谊关系，彼此之间保持积极的态度，表现出相互之间的理解、关心和友爱，并再次把注意力转移到工作任务和目标上来，大家关心的问题是彼此的合作和团队的发展。团队成员对新的技术、制度也逐步熟悉和适应，并在新旧制度之间寻求某种均衡。团队与环境的关系也逐渐地理顺。在新旧观念的交锋中，新型的观念逐渐占据上风，并逐渐为团队成员普遍接受。总之，团队会逐步克服团队建设中碰到的一系列阻力，新的行为规范得到确立并为大家所新人。在这一阶段，团队面临的主要危险是团队的成员因为害怕遇到更多的冲突而不愿提出自己的好事建议。这时的工作重点就是通过提高

10、团队成员的责任心和权威，来帮助他们放弃沉默。给团队成员新的挑战显示出彼此之间的信任。当团队结构稳定下来，团队对于什么是正确的行为基本达成共识时，这个阶段就结束了。,（四）执行期 养兵千日，用兵一时。在这个阶段，团队结构已经开始充分地发挥作用，并已被团队成员完全接受。团队成员的注意力已经从试图相互认识和理解转移到充满自信地完成手头的任务。至此，人们已经学会了如何建设性地提出不同意见，能经受住一定程度的风险，并且能用他们的全部能量去面对各种挑战。大家高度互信、彼此尊重，也呈现出接收团队外部新方法、新输入和自我创新的学习性状态。整个团队已熟练掌握如何处理内部冲突的技巧，也学会了团队决策和团队会议的各

11、类方法，并能通过团队追求团队的成功。在执行任务过程中，团队成员加深了解，增进了友谊，除了高度的相互信任外，还可以退后一步，让团队显示自己巨大的能量。,（五）休整期 在休整期，对团队而言，有以下几种可能的结局：1团队解散。为完成某项特定任务而组建的团队，佯随着任务的完成，团队也会因任务的完成而解散。此时，高绩效不是压倒一切的首要任务，注意力许诺到了团队的收尾工作。这个阶段，团队成员的反应差异很大，有的很乐观，沉浸于团队的成就中，有的则很悲观，惋惜在共同的工作团队中建立起的友谊关系，不能再像以前那样继续下去。2团队休整。对于另外一些团队，如大公司的执行委员会在完成阶段性工作任务（如一年为周期）之后

12、，会开始休整而准备进行下一个工作周期，此间可能会有团队成员的更替，即可能有新成员加入，或有原成员流出。3团队整顿。对于表现差强人意的团队，进入休整期后可能会被勒令整顿，整顿的一个重要内容就是优化团队规范。在这里，皮尔尼克提出的规范分析法很是值得我们借鉴。首先，明确团队已经形成的规范，尤其是那些起消极作用的规范，如强人领导而非共同领导、个别负责任而非联合责任、彼此攻击而非互相支持等。其次，制定规范剖面图得出规范差距曲线。再次，听取各方面的对这些规范进行改革的意见，经过充分的民主讨论，制定系统的改革方案，包括责任、信息交流、反馈、奖励和招收新员工等。最后，对改革措施实现跟踪评价，并作必要的调整。,

13、第二十章团队内部建设,考核要求:1、了解团队角色的定义，团队成员中至少包括：执行任务的人员和维护人员。另外还应该包括：谋士、推动者、挑战者、关心细节者、实施人员、资源调查员、领导、协调人员等角色。2、掌握伊莱斯-怀特的“团队效力圈”。3、掌握用来平衡团队中角色的方法：招聘、工作分配、委派、灵活采用不同角色、开发等。4、了解如何培养团队中成员的关系，团队中健康的气氛和不健康的气氛有哪些特征。5、掌握对于团队中存在的不健康的气氛，解决这些问题的方法，六顶思考帽子方法。6、掌握冲突的两种类型：健康冲突和不健康冲突。7、掌握应对冲突的五种不同的行为方式：对抗、回避、折衷、迁就、协作。,一、团队的角色类

14、型,二、培养成员间融洽关系,、赞美成员、鼓励成员直接表达、互相信任、确保批评是对事不对人、重视问题,三、团队问题的产生(P22),、没有足够的信任、不知道如何应对冲突,四、解决问题的方法,、成员互不尊重、观点出现分歧和误解、出现冲突,六顶思考帽,冲突的特征,健康的冲突：事实性、建设性、公开性不健康的冲突：情绪性、破坏性、压抑性,面对冲突的五种行为,、对抗、协作、折中、迁就、回避,管理团队的几大绝招,人力资源管理是现代人事管理的主要内容，它是保证人力资源培养、选拔、使用的有效方法。在人力资源管理的实践中，各级领导或人事管理工作者如果灵活运用人事心理效应，就能充分调动下属或人才的积极性，使人尽其才

15、，才尽其能，从而使工作效能达到最优。,管理团队的几大绝招,自觉运用罗森塔尔效应美国心理学家罗森塔尔考查某校，随意从每班抽3名学生共18人写在一张表格上，交给校长，极为认真地说：“这18名学生经过科学测定全都是智商型人才。”事过半年，罗氏又来到该校，发现这18名学生的确超过一般，长进很大，再后来这18人全都在不同的岗位上干出了非凡的成绩。这一效应就是期望心理中的共鸣现象。运用到人事管理中，就要求领导对下属要投入感情、希望和特别的诱导，使下属得以发挥自身的主动性、积极性和创造性。如领导在交办某一项任务时，不妨对下属说：“我相信你一定能办好”、“你是会有办法的”、“我想早点听到你们成功的消息。”这样

16、下属就会朝你期待的方向发展，人才也就在期待之中得以产生。我们通常所说的“说你行，不行也行;说你不行，行也不行。”从某种意义上来说也是有一定道理的。一个人如果本身能力不是很行，但是经过激励后，才能得以最大限度的发挥，不行也就变成了行;反之，则相反。,管理团队的几大绝招,充分运用贝尔效应英国学者贝尔天赋极高。有人估计过他毕业后若研究晶体和生物化学，定会赢得多次诺贝尔奖。但他却心甘情愿地走了另一条道路把一个个开拓性的课题提出来，指引别人登上了科学高峰，此举被称为贝尔效应。这一效应要求领导者具有伯乐精神、人梯精神、绿地精神，在人才培养中，要以国家和民族的大业为重，以单位和集体为先，慧眼识才，放手用才，

17、敢于提拔任用能力比自己强的人，积极为有才干的下属创造脱颖而出的机会。,管理团队的几大绝招,适当运用鲶鱼效应挪威人在海上捕得沙丁鱼后，如果能让其活着抵港，卖价就会比死鱼高好几倍。但只有一只渔船能成功地带活鱼回港。该船长严守成功秘密，直到他死后，人们打开他的鱼槽，才发现只不过是多了一条鲶鱼。原来当鲶鱼装入鱼槽后，由于环境陌生，就会四处游动，而沙丁鱼发现这一异己分子后，也会紧张起来，加速游动，如此一来，沙丁鱼便活着回到港口。这就是所谓的“鲶鱼效应”。运用这一效应，通过个体的“中途介入”，对群体起到竞争作用，它符合人才管理的运行机制。目前，一些机关单位实行的公开招考和竞争上岗，就是很好的典型。这种方法

18、能够使人产生危机感，从而更好地工作。,管理团队的几大绝招,巧妙运用海潮效应海水因天体的引力而涌起，引力大则出现大潮，引力小则出现小潮，引力过弱则无潮。此乃海潮效应。人才与社会时代的关系也是这样。社会需要人才，时代呼唤人才，人才便应运而生。依据这一效应，作为国家，要加大对人才的宣传力度，形成尊重知识、尊重人才的良好风气。对于一个单位来说，重要的是要通过调节对人才的待遇，以达到人才的合理配置，从而加大本单位对人才的吸引力。现在很多知名企业都提出这样的人力资源管理理念：以待遇吸引人，以感情凝聚人，以事业激励人。,管理团队的几大绝招,谨慎运用马太效应新约马太福音有个故事：天国主人要外出，临走前把家产分

19、给了3个不同才干的仆人，分别是五千、二千和一千。那个领五千的随即去做买卖，又赚了五千;领二千的也赚了二千，唯独那个领一千的把银子埋到地里。主人回来，对前两位大加赞赏，用原数奖励他们，却把第三位仆人的千两银子收回来奖给了第一位。随后告诉他们：凡是有的，还要加给他，让他有余;没有的，连他所有的也要夺回来。这就是马太效应。这一效应可以给予我们三点启示：一是要根据每个人的实际能力，委以相应的工作，授以相应的职务;二是要引导人才适应市场经济的发展，树立竞争意识，积极参与竞争。只有才干而不去运用，也是不受欢迎的。三是要运用目标激励机制，奖勤罚懒，优胜劣汰。只是运用过程中，要根据政策掌握分寸。,管理团队的几

20、大绝招,避免运用首因效应第一印象所产生的作用称之为首因效应。根据第一印象来评价一个人往往失之偏颇，被某些表面现象蒙蔽。其主要表现有两个方面：一是以貌取人。对仪表堂堂、风度翩翩的容易得出良好的印象，而其缺点却很容易被忽视。二是以言取人。那些口若悬河、对答如流者往往给人留下好印象。因此在考察考核选拔人才时，既要听其言、观其貌，还要察其行、考其绩。,第二十一章团体维护,考核要求:1、了解团队具有共同意识的优势：人们有一种归属于团队的感觉团队内部交流得到改善解决问题的能力提高2、了解建立团队共同意识的重要性，不利于团队建立共同意识的原因。3、掌握维护团队共同意识的方法。4、掌握团队进行决策的模式，它一

21、般包括：阐明问题、获得信息、提出多个解决方案、建立选择标准、做出决定、实施并督导解决方案这几个阶段。5、了解团队如何进行创造性的决策，如何达成协议。,一、维护团体的共同意识,、有效的团体会议、传达清晰的目的、营造责任感、确定行动准则、使用固定的程序、运用电子手段,营造团队意识的困难,工作压力连续运做的需要交接班制兼职或灵活工作,集中于正确的事坚持观点遵守时间规定围绕大纲进行一定要做约定的事,二、团队决策,决策的步骤,创造性决策：良好的决策过程,多个解决方案不寻常的解决方法不可思议的问题冲破阻碍与壁垒,阐明问题逻辑性分析解决方案选择最好的方法,创造力,理性,平 衡,团队会议也能点石成金,会议给组

22、织带来的结果只有两种：提升绩效，或者相反!在过去的二十年中，在财富500强其他企业，忙于削减雇员，收益不断减少的同时，通用电器公司却在寻找新的途径来提高自己。从1984年到1993年，通用电器公司的年收入从279亿美元上升到605亿美元，同时，净利润从23亿美元上升到52亿美元。而这一切都体现了通用电器公司的经理和雇员在经营方面的重大改革会议制度的改革。1987年担任通用电器公司总裁的杰克威尔奇(Jack Welch)发动了民主会议并在全企业推广。正是这些被称作“制定计划”的会议，让工人们和经理们坐在一起，自由地发表观点；正是这些“制定计划“的会议，出台了一个又一个让企业复苏的策略；也正是这些

23、“制定计划”的会议使企业终于立于不败之地。可见，会议经营对一个企业来说是何等重要。,而对于任何一个熟悉寿险公司经营的人都会明白这样的一个道理：寿险营销团队的经营，从某种意义上来说就是会议的经营，会议经营好了，团队自然就有了向心力，也就有了所需要的业绩。所以，对于营销团队的主管来说，学习会议管理的基本技能就是很有意义的工作了。在保险行业，有许许多多的会议，从早晨业务人员的晨会到下午的夕会，从主管的周经营会到周检讨会，用“名目繁多”这个词来概括我想点都不为过。很不幸的是，大多数会议都是在浪费时间。会议专家认为，有将近53的工作时间被用于开会。这意味着用在会议上的时间，都是无效果、无价值、无影响的。

24、当有一天你发现你对每次会议的内容都不再新鲜，你的属员对所有的会议都发出“简直是在浪费时间”的感叹的时候，你就会理解学习及运用有效的会议技能的重要性了。,来自会议的抱怨 从目前来看，会议经营中存在的问题归纳一下大致有这样几种：会议太多。我常常听经理们这样叹息：怎么能在这些毫无意义的会议上完成所有的工作呢?问题并不只是会议太多了，而是许多会议都是不必要的，无效的，只是在浪费时间。与会者没有准备。有些会议在没有必要召开时就被草率地举行了，有些会议的主持者和参与者都没有为所要讨论的问题做好准备，结果是与会者先要盲目地摸索出会议的主题，浪费了大量的时间。最后达到的“效果”就是所有人都不知道从今天的会议中

25、获得了怎样的信息。会议时间持续太长。是的，许多主管为了延长分配给他的时间，就一味地“发挥”而不是在手头的业务处理完后就让与会者离开。就在他一再拖延时间的过程中，与会者就觉得越来越无聊，甚至还多出了一些反感的因素。会议没有主题。主持会议并不是被动的工作。使会议按原定轨迹或议题进行，会遇到许多压力，而经理们经常不能战胜这些挑战。当然，也有一些是由于主讲人没有找对主题，不明白主题所在或没有充分资料而漫无边际的讲述，往往就让听众不知所云，达不到会议的真正目的。,会议没有必要的纪律。由于营销团队会议的经营常会涉及众多的人群，在会议中，纪律的有无就直接影响了会议的效果。我们很难想象，一个嘈杂的环境中能产生

26、一个有效的讲述效果。通过会议获得提升。会议是营销业务人员的“加油站”。通过会议，你如果可以让人得到想要得到或超出其想象的收获，你的会议就是成功的了。而要达到让下属每天都进步一点点的会议效果，我想你自己的提升就是首要的而且是举足轻重的了。总之，学习，使会议丰富而有吸引力，不但可以提升与会者，更重要的是可以提升自己。总之，会议是团队成员自我管理、相互交流的主要场所，所以会议的有效就直接反映出了团队效率及战斗力的提升，也反映出了一个主管的管理水平。,团队决策,团队管理的重要方法就是利用团队的资源进行群策群力，产生出创造性的构想和更准确的决策方案，首先体会一下个人决策和群体决策的构成。个人的决定和小组

27、的决定。个人决定相对比较容易，因为每个人都会用自己的价值观去判断、衡量；而小组达成一致意见比较困难。在个人决定中，由于人们的价值观和判断的基准不同，常常导致不同的结论，但是团队又希望能达成一致的结论，所以在组建团队的过程中，能否在众多不同的个人价值观基础上形成团队的价值观意义重大。团队决策中不应该执着与主张个性的表现，有时要试着改变自己的意见和态度，需要互相妥协、认同。拥有弹性的态度或协调性，在实际团队工作中是不可或缺的条件。,团队决策的好处,群体决策是一门学习、适应和掌握的工作技巧，在抱团打天下的时代，更需要掌握有效的群策群力方式。领导方式要从传统型向参与型转化，从过去自我决策、拍拍脑袋就可

28、以决定向共同决策、授权决策过渡。共同决策：要求领导把自己当成团队中的一员来参与意见，而不要用权威去压制别人的意见。授权决策：给团队成员充分的自主权，让他决定该怎么做，这要求更高的参与性。团队决策的好处：(1)信息量不断扩大，知识随之增长；(2)多种不同的观点在一起擦出更多火花；(3)团队成员执行时更愿意接收；(4)众人决策比个人决策更具有准确性、权威性、合理性；(5)大家共同达成结论，分享和扩散责任。,影响群体决策的因素,(1)年龄:年龄影响决策，一般来讲，年龄低的组使用群体决策效果好;年龄增长，群体决策与优秀选择的差距加大;不同类型人的群体决策得分接近。(2)规模。通常认为5到11人能得到比

29、较正确的结论；2到5个人能够得到相对比较一致的意见；人数再多可能双方的意见差距就会显现出来。一些有关群体规模与决策关系的研究得到了有益的结果。例如：5-11人最有效，能得出较正确的结论;2-5人，能得到一致意见;规模大的群体意见可能增加，但与人数不成正增长，这可能是产生相关的小群体造成的;4-5人的群体易感满意;若以意见一致为重点，2-5人合适；若以质量一致为重点，5-11人合适。(3)程序。也就是决策过程中采取什么样的程序。(4)人际关系。团队成员彼此间过去有没有成见、偏见，或相互干扰的人际因素。这些也会影响到群体决策的效果。,团队决策的方法,1头脑风暴法 头脑风暴法的一般步骤：(1)所有的

30、人无拘无束提意见，越多越好，越多越受欢迎。(2)通过头脑风暴产生点子，把它公布出来，供大家参考，让大家受启发。(3)鼓励结合他人的想法提出新的构想。(4)与会者不分职位高低，都是团队成员，平等议事。(5)不允许在点子汇集阶段评价某个点子的好坏，也不许反驳别人的意见。研究表明，大家在无拘无束、相互激荡的情形下汇集的点子往往比一般方法所汇集的点子多70%。,2德尔菲法 德尔菲法又叫专家群体决策法，就是由一群专家来达成团队的决策。(1)德尔菲法的特点 让专家以匿名群众的身份参与问题的解决，有专门的工作小组通过信函的方式进行交流，避免大家面对面讨论带来消极的影响。(2)德尔菲法的一般步骤 由工作小组确

31、定问题的内容，并设计一系列征询解决问题的调查表；将调查表寄给专家，请他们提供解决问题的意见和思路，专家间不沟通，相互保密；专家开始填写自己的意见和想法，并把它寄回给工作小组；处理这一轮征询的意见，找出共同点和各种意见的统计分析情况；将统计结果再次返还专家，专家结合他人意见和想法，修改自己的意见并说明原因；将修改过的意见进行综合处理再寄给专家，这样反复几次，直到获得满意答案。德尔菲法用于团队决策可以进行一些变通：比方说将专家换成团队成员、加入外部专家、为了减少成本，提高效率可以不采取信函方式，而直接沟通。,3异地思考法 异地思考法就是让团队离开原来的工作环境，摆脱日常事物的干扰，到另外的地方进行

32、专门研究。比方说企业领导把管理人员和专业技术人员请到乡村别墅，住上两天，专门研究企业发展中出现的重大问题。让参与决策的人离开办公室，到一个新的环境讨论问题，使他们摆脱工作环境中上下级界限的问题，隔离繁琐事情的干扰。由于大家畅所欲言、思想活跃，就可以提出一种高水平的构想，最后做出高水平的决策。4思路转换法 思路转换法就是有意识变换常规的思维方法，从不同的角度，甚至相反方向来探索一个新的方案。通常人们总是觉得例行的做法是惟一合理的方式，一旦换一个新角度去审视，就会有很多意想不到的发明和发现。思路转换法就是突破旧的思维模式进行变革的一种决策方式。,如果团队的意见不一致，那么效率和方向就会大打折扣。而

33、一旦找出问题的根源，我们就可以制定相应的战略促进决策进程。任何决策的过程包含以下6个因素：1.做出决策的团队或者个人；2.其他关心决策结果的成员（不直接参与决策制定过程）；3.需要决策的问题本身以及决策者对他的认识；4.决策制定过程中必须的各种信息；5.需要选择的决策工具；6.决策过程的管理。如果以上6个方面因素得到恰当的搭配，即使棘手的决策难题都会迎刃而解；否则就会陷入困境而无法自拔。用团队决策障碍矩阵图便是有效解决这一困难的工具。,团队维护有益于保护项目进程作为一个经理，我们的生意就是很多系统的集合，包括基于软件的系统，基于人的系统。对于软件系统来说，我们创造，评估，升级并维护它们。你也可

34、以同样应用于你的人的系统之中去：你的项目团队。建立一个除了人以外的系统就像建立软件系统一样，开发经理们创造，评估，升级。但是，很多经理都不太重视维护他们的团队。就像一个复杂的软件系统一样，你的开发团队有时也许不够强壮。一段时间繁重的责任就可以暴露它的脆弱；临时性的混乱可能会加重甚至使结果变得更坏。重新进行组织以及肃清不良的因素有时都是十分必要的。就像对待一个庞大的软件系统一样，我们经常会等到最后一分钟才准备对它进行维护，尽管我们都知道事物都是需要经常性地维护的。,怎样整理你的团队,提倡这种维护团队的人性的问题是十分普遍的，主要的问题包括很多方面，例如疲劳，厌倦，缺少像项目初始阶段那样给人的积极

35、的反馈。同时代的项目方法论给了我们一丝的安慰。对团队内程序员的灵巧的规划就是一个很好的开始。与其他组员保持一致可以避免重蹈覆辙的危险，并且组员们也会发现他们的思想在新的方式下得到了激励。现在我们来考虑做一次改组，就像你整理硬盘碎片一样。你会不会觉得在项目有条不紊地进行之时，你的团队效率却是每况愈下呢？转变一些方法来进行激励。把你的程序员重新编组，当然这样做要十分小心，确信你的团队像以往一样地具有通力合作的精神，但也要寻求那些十分不同的又有帮助的匹配点。现在你有很多机会把你的那些得不到休息的组员带入一个新的领域。一个经验丰富的程序员也许早就准备从写应用代码的工作中脱离出来而进行系统工作，也许我们

36、的图形用户界面专家正准备领导一个团队，或者你的某个初级程序用员正在应付项目中图形用户界面的修改。重点在于使你的团队保持新鲜的工作热情，不是以更改他们工作的方式，而是以重新改组你的队伍，使他们的工作与其他领域相关联起来。,养宠物看你的人际关系（心理测试）,你喜欢团体生活还是个人独立的空间，都可以由此看出你在生活或者工作中的人际关系如何。个性开朗大方的人，会很容易就能与他人相处。这里用一个养宠物的测试，来看看你的人际关系。题目：宠物店里有各种宠物，现在给你4种选择，相比之下你最想养哪一种？1狼犬 2波斯猫 3变色龙 4不养任何动物,1 选“狼犬”:你是一个喜欢团体生活的人，在团体中，你会不由自主地

37、想和大家接近，因此养成你合群的性格，你的人缘也因此多半不差，想必你一定有许多好朋友吧！但是一旦你真正遭遇挫折，你多半的处理方式，是一个人独自思索、调适、解决，非必要不会向其他人求救，这种形象是不同于你平时给别人的感觉喔。2 选“波斯猫”:平时你给人的印象是温和的，一副柔弱的模样，但其实你的内心深处刚强，你有自己固执不易动摇的原则，简言之，你的“外柔内刚”有时会吓到某些人，有时会使某些人对你刮目相看。你的朋友不多，但是个个绝对是你知心的好友；一旦你恋爱了，你会因此缩小了你的社交圈，得失要自己衡量一下啰。3 选“变色龙”:你有许多朋友，但你会不自觉地与他们保持一些距离，多保留一点心灵的自由给自己；

38、你心情不好或遭遇挫折，会孤坐咖啡馆一下午、或一个人到海边，比和朋友倾诉更能让你平静。你不甘于平淡，你的神秘、特别，是吸引朋友的主因，因此有许多人欣赏你喔。4 选“不养任何动物”:简言之，你把时间切为两部分，和朋友在一起时，你是一个合群热情的人，你也享受其中；回到家，你是一个安静寡言的人，其实你也颇能享受这种空白的时刻。其实你有一点精神洁癖，属于自己的空间，你不希望受到一点束缚，如果你在人情中感到压力，你比一般人更不能忍受，你是一个外表热情内心冷静的人。,第二十二章团队外部关系,考核要求:1、了解团队关系和谐的重要性，了解如何对团队进行横向分析。2、了解团队之间的相互期望，包括：信息提供实时信息

39、建议如何做以及具有什么效力讨论并一起工作然后提高服务3、掌握展示团队的方法，团队需要的支持者通常都包括哪些人物。4、掌握建立团队融洽关系和处理团队紧张关系的方法,与其他团队的联系,整体目标一致出现问题立即解决有益的帮助融洽相处确定受影响的团队确保他们认识我们的团队分享目标和计划交流并建立信任,一、团队之间的联系,二、团队之间的期望三、团队之间融洽相处四、处理冲突,如何处理紧张关系,人际关系是职业生涯中一个非常重要的课题，特别是对大公司企业的职业人士来说，良好的人际关系是舒心工作安心生活的必要条件。如今的毕业生，绝大部分是独生子女，刚从学校里出来，自我意识较强，来到社会错纵复杂的大环境里，更应在

40、人际关系调整好自己的坐标。对上司先尊重后磨合 任何一个上司（包括部门主管、项目经理、管理代表），干到这个职位上，至少有某些过人处。他们丰富的工作经验和待人处世方略，都是值得我们学习借鉴的，我们应该尊重他们精彩的过去和骄人的业绩。但每一个上司都不是完美的。所以在工作中，唯上司命是听并无必要，但也应记住，给上司提意见只是本职工作中的一小部分，尽力完善、改进、迈向新的台阶才是最终目的。要让上司心悦诚服地接纳你的观点，应在尊重的氛围里，有礼有节有分寸地磨合。不过，在提出质疑和意见前，一定要拿出详细的足以说服对方的资料计划。,如何处理紧张关系,对同事多理解慎支持 在办公室里上班，与同事相处得久了，对彼此

41、之间的兴趣爱好、生活状态，都有了一定的了解。作为同事，我们没有理由苛求人家为自己尽忠效力。在发生误解和争执的时候，一定要换个角度、站在对方的立场上为人家想想，理解一下人家的处境，千万别情绪化，把人家的隐私抖了出来。任何背后议论和指桑骂槐，最终都会在贬低对方的过程中破坏自己的大度形象，而受到旁人的抵触。同时，对工作我们要拥有挚诚的热情，对同事则必须选择慎重地支持。支持意味着接纳人家的观点和思想，而一味地支持只能导致盲从，也会滋生拉帮结派的嫌疑，影响公司决策层的信任。,如何处理紧张关系,对朋友善交际勤联络 俗话说得好：树挪死，人挪活。在现代激烈竞争社会，铁饭碗不复存在，一个人很少可能在同一个单位终

42、其一生。所以多交一些朋友很有必要，所谓朋友多了路好走嘛。因此，空闲的时候给朋友挂个电话、写封信、发个电子邮件，哪怕只是片言只语，朋友也会心存感激，这比邀上大伙撮一顿更有意义。我有个朋友在一个大公司一时难展才华，心情郁闷。朋友得知后，邀他到一家略小的企业试试，结果如鱼得水，半年之内就荣升部门主管,这就是交朋友的好处。一个电话，一声问候，就拉近了朋友的心，如此亲切的朋友，有好机会能不先关照你吗？,如何处理紧张关系,对下属多帮助细聆听 在工作生活方面，只有职位上的差异，人格上却都是平等的。在员工及下属面前，我们只是一个领头带班而已，没有什么了不得的荣耀和得意之处。帮助下属，其实是帮助自己，因为员工们

43、的积极性发挥得愈好，工作就会完成得愈出色，也让你自己获得了更多的尊重，树立了开明的形象。而聆听更能体味到下属的心境和了解工作中的情况，为准确反馈信息、调整管理方式提供了详实的依据。美国一家著名公司负责人曾表示：当管理者与下属发生争执，而领导不耐心聆听疏导，以至于大部分下属不听指挥时，我首先想到的是换掉部门管理者。,如何处理紧张关系,对下属多帮助细聆听 在工作生活方面，只有职位上的差异，人格上却都是平等的。在员工及下属面前，我们只是一个领头带班而已，没有什么了不得的荣耀和得意之处。帮助下属，其实是帮助自己，因为员工们的积极性发挥得愈好，工作就会完成得愈出色，也让你自己获得了更多的尊重，树立了开明的形象。而聆听更能体味到下属的心境和了解工作中的情况，为准确反馈信息、调整管理方式提供了详实的依据。美国一家著名公司负责人曾表示：当管理者与下属发生争执，而领导不耐心聆听疏导，以至于大部分下属不听指挥时，我首先想到的是换掉部门管理者。,