东方通信营销体系建设咨询项目建议书.ppt

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1、通过构建一流的营销体系，扩大东方通信移动终端产品的市场份额，并提升持续竞争力,东方通信营销体系建设咨询项目建议书,机密,2003年1月,2,本项目建议书宜严格保密。东方通信股份有限公司（以下简称“东方通信”或“东信”）同意不向非东方通信和相关公司现任职员之外的任何人展示、阅读或传递由远卓公司（以下简称“远卓”）提供的与此项目相关的资料。在东方通信和远卓签署正式协议以前，本项目建议书的知识产权归远卓所有，项目建议书中的内容不能由东方通信向任何第三方透露。如果决定不进行本项目或者选择另外的专业服务公司，东方通信应将本项目建议书归还远卓，并保证没有留存本项目建议书的复印件。,知识产权条款,在阅读本建

2、议书前，请确认已理解并认可此知识产权条款,2003年1月,3,重要说明,远卓非常荣幸能为东方通信提交此建议书。本项目建议书系远卓在1月12号收到东方通信移动电话营销体系变革咨询项目建议书后撰写的，基于对行业的理解和对东方通信企业的模糊认识着重阐述了远卓对手机市场上面临的内外部挑战的分析，以及这一挑战对东方通信移动终端业务单元战略、尤其是对营销体系策略的要求的理解。由于并未与东方通信作实质性的接触，因此建议书对东方通信由外及内的审视所依据的资料是不完整和不清晰的，不可避免地会引入一些推测和假定，因此本报告不代表对东方通信的结论性诊断和真实建议。远卓将会在项目开始后进行深入的内部调研，从而有可能产

3、生与本项目建议书中内容不同的结论。远卓期待能与东方通信就本咨询项目进行更深入的讨论，并最终确认本项目建议书。,2003年1月,4,本建议书包括以下6个部分,远卓的资历项目背景与远卓对东方通信咨询需求的理解远卓对解决东方通信问题的整体思路项目成果项目进程计划项目组织与预算,2003年1月,5,远卓管理顾问是中国本土最有实力的管理顾问公司之一，战略与管理咨询业务处于国内领导地位,强大的咨询实力组建于1998年9月，是中国本土成立最早与最有实力的战略咨询与运营咨询公司之一主要合伙人均具有在国际著名的管理咨询公司（麦肯锡、罗兰贝格、波士顿、正大联合）的丰富经验。拥有本土咨询行业无与伦比的数十项大型项目

4、积累以及上百家客户在大中华地区设有4个办公室和8个专业咨询中心和两个海外联络处上海、北京、深圳香港、意大利米兰强大的咨询资源在国内有60余人专业全职咨询队伍80来自国外顶尖大学和国内知名学府的博士、硕士、MBA。在国内拥有广泛的行业专家资源网络和国际上的咨询合作伙伴,2003年1月,6,自98年成立以来，远卓服务过近100家国内居主导地位的企业，令远卓自豪的是客户的高度评价（节选）,更为重要的是一些大客户对远卓的咨询实力充分信任.远卓近期与中远集团签订了第7个项目协议远卓近期与中国五矿集团签订了第4个项目协议远卓近期与中国华能集团签订了第3个项目协议,“（远卓的咨询）我看不比麦肯锡差。”中国远

5、洋运输集团，魏家福总裁“我们曾与麦肯锡、罗兰贝格、九略等国内外多家咨询公司合作过，其中有不少经验和教训。与远卓合作的这两个项目真正切中了我们的实际问题，而且创出了集团历史上仅有的首次汇报就通过的先例。”中国五金矿产贸易集团，投资发展部总经理“远卓的项目组做了大量的工作，报告很深入、实在、可行，2002年的工作将以远卓的咨询报告为指导方针进行。”中国电力技术进出口公司，叶总经理“远卓的咨询是整个公司发展的分水岭，意义重大。今天的最终报告是公司历史上的遵义会议。”杭州沪杭甬公司，国有控股的大型公路基建和运营公司“（远卓）职业性非常高，我们合作得很愉快。”湖南远大空调，董事长“（远卓指出的）这条发展

6、道路，我们找了很久没找到，今天终于找到了。”珠海九丰阿科集团，董事长,2003年1月,7,远卓集成国际著名咨询公司的专业咨询能力和对中国企业竞争环境的深刻认识，为中国企业客户提供高附加值的战略及管理咨询服务,一般,准确,一般,卓越,专业的战略咨询能力,对中国的精准认识,科尔尼,罗兰贝格,麦肯锡,波士顿咨询公司,贝恩,其他国内中小咨询公司,埃森哲,安达信,中国的战略咨询领导者,海外战略兵团,IT 咨询公司,远卓在中国咨询市场上的位置,2003年1月,8,发展到第4年，远卓开始探索服务链延伸，以咨询服务集群模式进行二次创业，为核心客户提供持续而全面的专业服务,McK,BCG,ATK,BainMon

7、itor,IBM/PWCKPMG汉普,AccentureCGEY和君创业,专一性强,服务链延伸,注重品质,注重数量,品牌力CEO网络内部知识平台/培训市场营销力度产品化运作/管理内部培训,放弃机会保住已有机会,增加机会进攻性,杠杆,杠杆,2003年1月,9,远卓能够为企业提供以战略和管理咨询为核心的整合式咨询服务,投资与并购咨询,战略咨询管理咨询,海外拓展战略/联盟咨询,信息技术战略与规划电子商务咨询,快速成长战略咨询,2003年1月,10,汽车 乳业 商业 基建 能源 机械制造,IT电子 房地产 旅游 酒店 商业银行 证券 现代物流,除专业咨询中心之外，远卓具有为各行业客户提供管理咨询服务的

8、能力，行业范围的广度和深度.,电信 航运 有线、传媒 零售与代理 医药 现代农业,远卓曾为以下行业客户提供管理咨询服务,截止至2001年12月，按客户数量统计,2003年1月,11,对不同类型、不同规模的企业，远卓均具有一定的咨询积累，特别是在帮助国内企业完成大型变革，提高运作效率和财务绩效方面的经验超过国内其他顾问公司以及大部分国外咨询公司本土分支机构,以上数据截止至2001年12月，按客户数量统计,客户结构比例情况,2003年1月,12,整合内外部资源的知识管理系统是远卓的核心竞争优势,由远卓自行开发的知识管理系统：包括行业资料库、项目资料库、专业领域库等三大类,远卓与多家在线信息提供商签

9、订常年行业资料检索协议，享有超过50亿字信息资料与统计数据的自由检索权,2003年1月,13,客,户,合,伙,人,项,目,组,外,的,项,目,审,查,小,组,项,目,组,提,交,成,果,客户面对的不仅仅是项目小组，或某个顾问个人，而是整个远卓顾问团队,重要项目均由合伙人担任项目领导人项目经理均由项目经验丰富的顾问担任所有提交客户的报告与研讨会材料均需接受远卓内部各领域顾问集中的挑剔主要成果报告必须接受至少两个合伙人的质询,远卓咨询项目的质量是以组织和系统的方式来保证,2003年1月,14,李 波 曾任德国罗兰贝格管理咨询公司首任上海首席代表，香港捷成集团首席顾问，美国TILLINGGHAST公

10、司顾问。10年管理咨询经验，尤其擅长于公司战略、组织设计与流程重组、企业信息系统建设、人力资源体系等方面的咨询。李波先生1977年进入上海同济大学机械系，1980年获公费奖学金赴德，并在联邦德国基尔大学获得MBA学位与经济学博士学位。李 放 远卓管理顾问创始合伙人之一。曾任国内最早的中外合资咨询公司正大企业管理顾问公司高级顾问及上海思源投资与管理顾问有限公司执行董事。尤其擅长公司战略、组织与业务流程重组、营运绩效改善、人力资源及企业物流等领域的咨询，具有10年职业咨询经历和60余个咨询项目的领导和执行经验。从事咨询前曾多年在国有大型企业担任多种职务，并具有在中外合资企业任Logistics M

11、anager的经历。毕业于上海同济大学。陈持平 曾任世界知名管理顾问公司McKinsey中国研究部经理。尤其擅长于企业集团成长战略、E-Business战略及业务模式、风险投资运作机制、创业企业融资等方面的咨询。7年管理咨询经验。陈持平先生毕业于中国北京航空航天大学，获得系统工程工学硕士学位。7年管理咨询经验。康 雁 专长于金融领域，行业资本运作和高科技领域的战略发展和组织运营。服务过的客户含盖国内、国际的和多行业的领先及高速增长的企业。曾任美国米歇尔麦迪逊集团（Mitchell Madison Group）波士顿总部高级顾问、美国波士顿顾问公司(BCG)管理咨询顾问、英国壳牌石油公司(She

12、ll Oil)大中国区业务规划总经理、市场经理等职。美国耶鲁大学商学院(Yale School of Management)MBA学位，清华大学自动化/英语双学士。5年管理咨询经验。郑立新 作为美国McKinsey公司第一位中国顾问，尤其擅长投资（包括收购和兼并）与行业分析、公司战略计划制定（战略、组织及运营绩效）、业务计划和营销管理等咨询。曾任葛兰素威康（GW）中国有限公司的业务发展总监、天津中美史克市场部经理、江中制药集团公司副总裁等职。8年管理咨询经验。郑立新先生曾获加拿大多伦多大学应用科学硕士学位及加拿大西安大略大学MBA学位。,远卓合伙人均具有丰富管理咨询经验与跨国公司工作背景,20

13、03年1月,15,远卓吸引中国优秀的人才加盟，并注重培养专业人员的综合能力与领域专长，项目经理均具有咨询行业三年以上的从业经验,兴趣专业经历,所以顾问必须经历至少6个以上专业方向的积累，并至少参与4个以上的战略与全面诊断项目,高级顾问具备在3个以上专业中独立咨询的能力，并至少参与6个以上的项目运作,精通1个以上专业，且具有领导4个以上项目运作的经验,成为国内一流的管理咨询专家,战略,组织,流程,HR,物流,信息化,财务,顾问,高级顾问,项目经理,合伙人,成为某个领域的一流专家，具有领导10个以上项目运作的经验,战略咨询是必须具备的专业能力,2003年1月,16,德国最大的住宅储蓄银行进入中国市

14、场战略；欧洲最著名燃烧机生产厂家的中国分销战略；联合国计划开发署UNDP支持中国企业改制项目；欧洲最大汽车租赁公司的中国市场开发计划；欧洲最大的直接邮递广告公司设计中国市场进入战略；欧洲领先的保险集团开拓中国市场，为其选择投资项目；欧洲一家主要的造纸及专用化学品生产商亚洲市场战略；西门子集团在华企业的业务评估及重组；强生集团在华企业的业务评估及重组；法国达能在华饮食品市场的战略及并购；联合利华在华饮食品市场的战略及并购美国AEA投资集团；葛兰素威康中国有限公司业务战略、建立市场运作能力；美国著名国际半导体企业(Fortune 100)业务重组战略;美国最大机械制造商之一的的电子商务战略;世界某

15、著名医药集团亚洲的市场开拓战略;美国三大汽车公司之一物流和运营规划;美国某著名的软件公司的市场研究及战略定位;美国某信用卡金融公司的全球战略规划,主要合伙人98年前咨询项目经验：,在远卓创立之前，远卓合伙人的经验主要集中于服务财富500强的跨国公司,天津中美史克零售业务；美的空调的营销战略；上海机电工业管理局转制控股公司方案及培训；青岛啤酒公司地区市场营销方案；熊猫彩电的营销战略与营销体系调整；上海上菱电器股份有限公司诊断及管理综合改善；上海永业房地产股份有限公司诊断及管理综合改善；上海新华书店集团的战略与组织重组；浙江富春江旅游股份有限公司市场战略及组织运作调整；上海中旅集团有限公司多元化战

16、略研究；上海书城的营运系统设计；广西黑五类集团有限公司重组财务顾问、管理接收建议；新大洲摩托车的营销战略与营销体系改善；中国本地一家百年历史的贸易公司市场战略；北京王府井百货股份有限公司战略研究；,2003年1月,17,98远卓成立之后，为中国不同行业的主导企业提供了专业服务，拥有本土咨询行业无与伦比的国内大型企业（集团）项目合作经验,大型企业客户,更有多家大型国内企业客户正在项目合作中（包括上述企业的再次合作）请登录远卓网站，查看最新客户列表：,中国最大的远洋运输集团，总部，北京中国最大的石油天然气集团,世界500强之一,总部，北京中国最大的国有银行，世界500强之一，总部，北京中国最大的电

17、信集团，世界500强之一，总部，北京中国最大的电力集团之一，北京中国最大的电子信息集团之一,总部，广东世界最大的IT设备和服务提供商，中国公司，北京中国最大的IT产业集团，总部，北京中国最大的手持信息产品提供商，北京中国最大的金融租赁公司,总部，浙江中国最大的机电产品、技术装备贸易集团，北京中国最大的城市有线网络(New),总部，上海中国第一高楼之投资管理集团,总部，上海中国最大的进出口贸易企业之一,总部，北京中国最大的液化石油气进口商，总部，珠海中国最大的中央空调厂商,总部，长沙中国最大的国际工程承包和进出口集团之一，总部，北京,2003年1月,18,在通信、电子行业，远卓的项目经验包括：,

18、电子产业客户,中国某著名的电子集团，行业百强之一，广东集团战略集团管理模式营销战略中国最大的手持信息产品提供商，北京战略、组织营销体系、渠道规划服务体系增值服务战略网络运营战略国内某知名的家用电器集团战略营销体系、渠道规划中国最大的IT产业集团，总部，北京业务流程重组,电信客户,中国最大的电信集团，总部，北京业务流程重组与信息化某省级电信集团计划预算体系与信息化某市级移动通讯集团计划预算体系与信息化,2003年1月,19,远卓在营销体系、渠道建设方面具有丰富的咨询经验，而且远卓对家电营销模式和家电零售企业有深刻的研究,中国某著名的电子集团，行业百强之一，广东中国最大的手持信息产品提供商，北京国

19、内某知名的家用电器集团,IT、电子类,工业类,某柴油类上市公司中国某知名的中央空调企业某涂料类上市公司.,快速流转品类,山西某乳品企业某食品企业某酒业公司.,软件、服务类,山东某大型企业管理软件公司,.,2003年1月,20,本建议书包括以下6个部分,远卓的资历项目背景与远卓对东方通信咨询需求的理解远卓对解决东方通信问题的整体思路项目成果项目进程计划项目组织与预算,2003年1月,21,全球手机市场总体呈稳定增长趋势，而中国市场的巨大潜力吸引了众多国内外厂商纷纷进入，竞争日趋激烈,全球手机市场稳定增长,4.12,4.00,4.58,4.99,5.43,2000,2001,2002,2003,2

20、004,销售量（亿台）,数据来源：Dataquest,年均增长率约10%,5.98,2005,目前中国移动通信用户数量已超过美国而成为世界上最大的移动通信市场，用户数量达到了1.45亿的规模。中国的移动通信市场是世界上最活跃、最具潜力的市场，销售额每年已达700亿元，其增长速度更是居于领先。除原有的生产厂商外，还有如创维这样的传统家电厂商也力图通过合资进军手机制造业。,2003年1月,22,国产手机面对中国移动通信市场的迅猛发展和巨大的市场潜力，从零起步，近年来在市场上迅速崛起，成为越来越有力的竞争者,数据来源：CCID,据信息产业部调查显示，到2002年底，尽管国外洋品牌摩托罗拉、诺基亚、爱

21、立信等品牌知名度仍名列前茅，但国产手机中的强势品牌波导、科健、TCL的提及率分别为74.1、72和71，这表明国产手机经过努力，在产品线建设、营销网络和品牌知名度方面已取得了长足的进步。,进口手机,国产手机,市场占有率的格局将会重组,1998,1999,2000,50%,50%,2003,99%,95%,1%,5%,99%,1%,2000,15%,85%,国外主要手机厂商在中国的市场份额,17.60%,29.80%,28.80%,13.60%,9.80%,26.80%,43.80%,29.80%,1997,2000,Motorola,Nokia,Ericsson,Other,43%,5%,35

22、%,17%,2002,2003年1月,23,国产手机品牌已经具有有自己的优势，可以在国内乃至全球市场与国际品牌竞争,中国成为全球制造业中心已经是公认的事实中国入关，核心部件的关税大幅下降立足于全球最大的手机消费市场立足于全球最大的手机潜在消费市场,中国企业更了解中国消费者的行为习惯和审美观中国企业对渠道有更强的掌控能力更紧密的政府关系和大客户关系,2003年1月,24,2003年，国内手机市场表现出新的发展趋势,国产品牌拥有的市场份额将继续上升,品种/款式将大量增加,产品时尚化趋势越来越明显,价格变化更快，总体趋势下降,大量渠道存货导致经销商必须削价清货；核心技术和关键部件的供给充足；产品趋于

23、成熟；中国入关，原材料和部件关税下调；加入手机分销战局的连锁零售巨头习惯于利用价格战掠夺市场份额；,手机销售柜台已经很难展示所有款式的产品；,快速消费品,消费类电子品,高档电子产品,带有很强的时尚色彩的快速消费品,手机定位的变化,2003年1月,25,市场的快速变化给国内手机生产商提出了更高的要求,在一个潜力巨大而且发展迅速的市场中，获取更大的市场份额,产品趋于成熟，进入门槛逐渐降低，竞争激烈程度大幅提高，消费者行为趋于个性化,抢夺零售终端开发和维护紧密的运营商关系技术领先性,作好应对削价竞争的准备为渠道和最终消费者准备足够的利润空间,提高产品更新速度提高渠道应变能力,通讯标准的更迭暗含行业洗

24、牌过程的巨大不确定性,加强对战略性资源的控制,压缩成本，提高效率,提高快速反应能力,谨慎判断技术标准,2003年1月,26,东方通信公司经过多年的发展，已经成为中国通信行业的佼佼者，也是国内手机生产厂商中的佼佼者,1958年，浙江省邮电器材厂正式成立,1990年12月，东方通信与摩托罗拉正式签订首期蜂窝式移动电话技术引进合同，建立了我国第一条世界级技术水平的手机生产线,1992年，新的项目在投产，东方通信当年销售额就突破4亿元，一步跨入全国500家最大工业企业行列,1996年8月成立东方通信股份有限公司。,1998年底，东信美国同步公司研发成功自主知识产权产品东信EC528手机，公司自主开发东

25、信EL系列手机产品、激光照排、光通信、网络产品等。产品覆盖移动通信、传输通信、网络、电源系列，及各种终端设备,2003年3月18日，东方通信和摩托罗拉共同宣布，就新一代移动通信技术（面向3G的新一代手机芯片及软件一体化应用开发等）领域进行全面合作，摩托罗拉技术中心在杭州成立，标志着双方的战略合作再次升级到一个新平台。,2002年，东信CDMA手机居于国产手机第一名,1958,1990,1992,1996,1998,2002,2003,2003年1月,27,然而随着摩托罗拉的生产基地转移、GSM系统国内总装机容量过剩的局面已经出现，东方通信面临巨大的挑战，自有品牌产品的发展被公司寄予厚望,东方通

26、信一直以单纯代加工的形式与摩托罗拉合作，其主要的赢利也来源于与摩托罗拉合作的移动通信终端与系统设备业务。,2002年开始，摩托罗拉决定将产能与定单向天津地区转移，东方通信因此显得步履踉跄。首当其冲的是手机代加工业务受到较大冲击,2002年GSM系统国内总装机容量过剩的局面已经出现，中国移动、中国联通大举削减GSM系统的建设投入，导致公司GSM系统收入锐减,提高与摩托罗拉的合作层次，积极寻求在技术上的合作；,加快自主品牌“东信”手机的建设，使之成为支柱,2002年以前,2002年企业转型期,未来的选择,2003年1月,28,与众多进入手机制造业的国内厂商相比，多年的经营积累、丰富的经验和拥有自主

27、技术产权是东方通信的关键竞争优势,传统家电巨头,东方通信、中兴、大唐,联想、浪潮等,科健、波导、南方高科等,原邮电系统相关企业,手机生产企业类型：,TCL、海尔、康佳、厦新、海信等,IT类企业,其它类企业：,代表企业：,在手机领域的核心能力：,丰富的技术、生产经验，在紧跟技术潮流上领先其他类企业,拥有丰富的生产、集成设计、成本控制经验，丰富的市场经验和成熟、有规模的营销渠道；同时还拥有较好的品牌形象,拥有较好的高科技品牌形象，具有丰富的生产、集成设计、成本控制经验，丰富的市场经验和成熟、有规模的IT营销渠道,专注于手机领域，以贴牌和来件装配为主要形式，有专一的品牌形象，通过与国外厂商合作获得技

28、术,2003年1月,29,然而随着手机芯片集成度的提高，国内企业技术水平的改进以及纷纷找到合资合作伙伴，技术和生产不再成为关键竞争优势，而品牌推广、营销网络、机型设计、综合服务成为新的致胜要素,技术决胜时代,品牌决胜时代,多重因素决胜时代,市场特点,致胜因素,主要产品为“大砖头”，市场被中国移动垄断，通话质量成为消费者选择的主要因素，厂家宣传词多为“通话清晰、不掉线”等词语,技术,产品决胜时代,表现为爱立信与摩托罗拉产品的竞争，市场仍被中国移动所占有，但也出现了一些专业的手机零售商。手机大小、款式成为消费者选择的主要因素,技术、产品,表现为国外产品和少量国有产品的竞争，市场渠道开始多样化，手机

29、大小普遍接近、款式多种多样，而这时品牌成为消费者选择的主要因素,品牌、款式,表现为国外产品和国有产品充分竞争，市场渠道多样化，手机大小普遍接近、款式多种多样，消费者选择的主要因素也变得多样化,品牌、营销网络、机型设计、服务等综合要素,市场背景,模拟技术时代，基本被摩托罗拉垄断,数字时代，竞争者为两大巨头,手机技术成熟，竞争者蜂拥而至,竞争白热化,2003年1月,30,对于东方通信来说，由于长期对摩托罗拉高度依赖，导致公司自身的发展受到限制，目前在品牌、营销基础平台、服务上的缺陷已成为自有品牌手机快速发展的制约,当前主要的“短板”环节,品牌推广,东信自有品牌手机有良好的发展机会，但自有品牌起步晚

30、、营销基础平台的先天不足、服务体系的不健全已难以支撑自有品牌手机业务的进一步提升前后台之间的瓶颈已成为发展的“桎梏”，要维持未来的持续快速增长，必须尽快弥补这一“短板缺陷”,营销网络,服务体系,判断，非结论,2003年1月,31,特别是营销网络，这一基础平台在面对自有品牌手机的快速发展时，其发育不良、管理乏力的问题尤为突出，这也是东方通信希望通过本次咨询解决的问题,为摩托罗拉提供生产、服务为主,经营自有品牌手机,东方通信营销体系面临的问题,执行摩托罗拉制定的生产、服务策略按照摩托罗拉制定的生产服务标准提供生产服务整体的网络布局问题由摩托罗拉统一考虑,自己研发生产产品自己建立和管理销售渠道要跟据

31、市场需要及时调整销售策略和服务策略面对客户多样化时代要解决多客户界面问题需要解决和网络运营商的合作问题,被动,主动,2003年1月,32,目前东信手机的多级分销体系存在诸多弊端,渠道层级多渠道成本高，层级瓜分利润使经销商可盈利空间小，导致零售商忠诚度与激励成问题厂商的利润被摊薄厂商市场反应慢，对消费者个性化需求的变化不易把握新产品的推出存在时滞：厂商新推出的产品与渠道中的旧有产品产生冲突渠道种类多而不清晰分公司既面对分销商也面对零售商，管理复杂性较高内部竞争环节过多，不易控制与摩托罗拉的产品销售也存在冲突,消费者,东信GSM手机传统分销渠道,弊端分析,以下信息是从其他渠道了解的，仅为假设,CD

32、MAGPRS,各级分销商,零售商,各级分销商,零售商,零售商,零售商,分公司,各级分销商,零售商,零售商,分公司,零售商,摩托罗拉产品销售,东信产品销售,GSM总分销,2003年1月,33,加上2002年营销网络迅速扩张，导致营销组织快速膨胀并由此带来了一系列管理控制问题,代理商的选择不够慎重以及销售渠道的管理不够严格。2002年上半年就有9起有关手机的销售回款纠纷，涉及金额接近5000万元，半年报显示公司的合并现金流量为负7.85亿元更说明了这一问题的严重性。2002年业绩主要来自于与上海飞讯数码的合作，“零首付”的创新模式使销量大增，但随着2003年“零首付”的手机品牌增多，东信面临的格局

33、没有那么乐观,为迅速抢占市场而采取了低价策略。东方通信自主品牌手机的毛利率水平只有10左右，而同期波导、TCL的毛利率分别在16、和25以上，差距比较明显，而这将对公司手机业务的持续发展能力构成一定威胁用在品牌推广和终端渠道上的营销费用大幅上升。三项费用2002年前两季为4.8亿元，第三季一个季度就达3.4亿多元，数额巨大,使年报表现不价，股价下跌,资料来源：相关媒体报道,2003年1月,34,如不及时解决营销体系中的关键议题，自有品牌的发展将会遇到严重的阻碍,制订适合东信的通路策略，实现手机销售从通信产品向电子消费品的转变制订零售渠道终端掌控策略和实施计划制订和运营商的合作策略和实施计划,营

34、销战略：,营销通路：,营销管理：,对东信目前的营销体系的运作情况进行诊断与评估制订东信手机营销体系变革方案：组织结构设计、岗位设计、人员招募、培训计划,明晰2003中国手机市场环境制定手机的营销战略,什么样的营销战略可以最好地支撑公司手机战略的发展？2003年市场怎么竞争？如何在渠道变化复杂的环境中选择最有效的渠道？如何构建、发展、管理这些渠道？如何激励渠道？如何控制零售终端？和运营商如何合作？,营销体系该如何管理才更有效率？成本更低？服务更好？,营销体系中的关键议题,需要开展的工作,2003年1月,35,基于这些事实，东方通信表达了请咨询公司协助解决营销体系问题的意愿，作为受邀的一员，远卓非

35、常乐意以专业的咨询能力协助东方通信解决上述问题,在远卓帮助下实现有效管理，企业获得持续增长,帮助东方通信深入理解行业发展趋势及对成功企业的要求帮助东方通信审视、分析、协助制定符合内外环境的最优营销战略帮助东方通信搭建高效率的营销管理平台协助东方通信实现持续增长,本项目的意义：,远卓的资历：,远卓具有实施本大型咨询项目的实力与充足信心,中国战略与管理咨询业的领导级企业融汇中西方管理理念本土咨询行业无与伦比的数十项大型咨询项目经验，上百家企业客户丰富的电信、电子、消费品行业的咨询经验丰富的营销渠道咨询经验成熟规范的项目管理手段和项目质量控制机制出类拔萃的合伙人团队和顾问团队,2003年1月,36,

36、本建议书包括以下6个部分,远卓的资历项目背景与远卓对东方通信咨询需求的理解远卓对解决东方通信问题的整体思路项目成果项目进程计划项目组织与预算,2003年1月,37,通信产品随着成熟度的不断提高，其销售载体也在发生相应的变化,产品成熟度,销售载体,运营商,全国性总代理,区域性分公司,多重渠道,三类分销体系250家代理商,运营商,联想神州数码等9个销售平台,多重渠道,寻呼类产品：例如摩托罗拉宝典800，828,分公司分销商,运营商,总代理,多重渠道,手机产品：GSM，CDMA，GPRS,GSM,GPRS,CDMA,2.5G,3G,2003年1月,38,新技术、新产品的市场深受运营商的强烈影响，谁能

37、绑定运营商，谁就占据市场先机,很难分清是团体移动通信的需求促进了手机企业的团购业务，还是团购业务直接催生了集团转网通话，但两者目前已经形成了很强的互动关系；由于运营商推广其新技术和新网络也必须获得手机厂商的支持，因此团购和捆绑销售的发展是双赢的格局,运营商是整个通信业的核心节点,其行为对全行业的影响巨大在终端设备行业，运营商的战略、营销、采购等决策都会直接影响供应商新产品的推广对运营商的技术和服务依赖性非常大,GSM,GPRS,CDMA,2.5G,3G,2003年1月,39,因此，从渠道种类上来看，GPRS或CDMA手机渠道由于技术、运作及消费等的不成熟，渠道较为集中，对运营商依赖大，而GSM

38、手机渠道类型则相对更为丰富,中国市场GSM手机渠道的一般模式现状,中国市场CDMA或GPRS手机渠道的一般模式现状,GSM,GPRS,CDMA,2003年1月,40,随着手机在中国市场成为日益普及的消费类电子产品，用户的获取渠道也日益多样化，这导致国内手机渠道在近几年发生了质的变化,中国移动,专业电信城,电信运营商,中国移动,专业销售商,专业电信城,专业销售商,手机连锁店,电信运营商,专业电信城,专业销售商,手机连锁店,百货店,大卖场,IT渠道,家电渠道,团购、捆绑,厂商直销,网上直销,垄断时代,总代理时代,分销时代,多样化时代,2003年1月,41,变化一：渠道呈现扁平化,国外手机进入中国市

39、场的营销渠道（中邮普泰、蜂星、天音、长远等）擅长物流和市场渗透资金充沛，对手机生产厂商的风险低渠道控制力较强，利于价格管理,形成原因及优势分析,网络覆盖密集度低，更不上目前的市场需求。渠道链过长，销售成本高距离终端用户较远，不利产品更新。渠道不具品牌忠实度。价格不能和市场相匹配，竞争力低。,劣势分析,受物流和资金流的限制，和处于经营风险的考虑，大代理商依然是生产商必不可少的营销渠道，但是层级代理制度不再是市场主流，企业开始自主控制部分地区代理商,2003年1月,42,变化二：新兴渠道的兴起,实现难度,高,低,与用户的接近程度,低,高,与大型零售商合作,网络销售,传统分销方式,自建零售网点,72

40、4个性化服务有赖于电子商务的成熟,缩短销售链，利于获得市场信息可以通过零售商接触到大量用户,与运营商合作,与技术和产品成熟度紧密相关,2003年1月,43,其中，家电卖场、IT经销等新兴渠道对传统渠道冲击非常大,传统手机销售渠道相对集中在城市某些区域的中小通讯器材零售店；大型手机卖场；专业（品牌）通信连锁店；如北京中复、上海星际通等；百货公司通讯器材专柜；,新兴手机销售渠道家电零售巨头；综合超市通讯器材专柜；如家乐福、华联等；网络直销；生产厂商重金自建销售网络（波导、TCL等）；,丢失份额,连锁化、规模化、规范化成为趋势；渠道成本居高不下成为手机供应商最大的获利障碍之一,商场密集度低，不能覆盖

41、所有地区。价格竞争激烈，生产厂商无法控制产品价格。渠道依赖性强，生产厂商的利润易被挤压。不具有品牌忠实度。客户可挑选余地大，产品竞争激烈。,劣势分析,2003年1月,44,变化三：手机团购,手机团购成为手机厂商直接向企业销售的新模式，是营销渠道的创新，建立大客户服务中心，针对企业需求提供全面服务将成为企业竞争力的标志,2003年1月,45,大客户直销可以有效锁定大客户，虽然从目前来看受到种种因素限制，但长期将具有一定的市场空间,手机最终用户团购市场有限。公司购买手机的数量很小。目前公司主要为高级管理人员购买手机，而这类人员数量很小。对于一般员工，大部分公司已经逐渐取消了购买手机的政策，转而以报

42、销或增加每月通讯费用的方式加以补偿。公司已经很少参与品牌选择。若给高级管理人员配手机，公司往往会先征询其意见再购买。而对于一般员工，大多由他们自己购买再回公司报销。作为礼品的手机数量有限。,长期需要探索更多大客户增值服务模式，如：与GPS技术结合为物流服务等公司提供增值服务；结合定位技术为特定行业提供增值服务基于对讲机产品的增值服务方案开发更多便于企业用户使用的手机功能等随着手机成为消费电子类产品，作为礼品的手机数量将增加。与运营商（联通）的结合与大型采购方（家电大卖场）的结合,过去,将来,2003年1月,46,变化四：与运营商的合作方式变得丰富化,电信运营商由于和手机厂商在价值链上的紧密相关

43、性，双方将有可能结成战略联盟，共享客户资源等,手机生产商,手机生产商,手机生产商,运营商作为战略合作方,运营商作为销售代理商,运营商,增值服务商,合作方式一：,提供带卡的手机，价格比空机卡要便宜很多,消费者,多种渠道,消费者,包销手机,包销话费,合作方式二：,合作方式三：,2003年1月,47,面对渠道的变化，国产手机生产商TCL通过4个转变实现了营销渠道的扁平化，减少销售的中间环节和利益群体，使营销通路成本降低、效率提高,传统的手机营销价值链,TCL的手机营销价值链,各地区二级代理商,各地区专卖店/旗舰店,最终用户,手机生产商,全国一级总代理/区域总代理,手机生产商(TCL),省级包销商/地

44、区级经销商,地区级经销商,分销零售终端,最终用户,转变1：纯粹市场信息营销管理服务平台,转变2：物流配送二级平台,转变3：区域性物流配送，品牌形象展示，服务枢纽的旗舰专卖店,转变4：TCL手机加盟专卖店和形象店,省级分支机构/地区办事处,通过扁平化营销渠道，可以实现以下的优势：1掌控零售终端，协调分销通路，避免渠道冲突和波动，稳定扩大销量，提高覆盖率和市场占有率 2提高渠道成员利润水平，由于相对节省中间环节，不但给零售商更多利润，代理商的分销积极性也得以调动起来 3推广、促销、服务活动深入到零售终端，统一的店面布置，规范的人员管理，快速的信息反馈有利于波导品牌形象建设 4营销人员直接辅助参与零

45、售终端的经营活动，经常和顾客接触，对市场反应的速度较快，能提高市场应变能力,各地区三级代理商,2003年1月,48,为了适应市场格局的快速变化，东方通信对渠道体系进行改革的工作迫在眉睫,变化,电信营业厅连锁店一般零售店新兴渠道的崛起移动电信运营垄断被打破市场高速增长，手机销售利润越来越薄产品/技术领先性将让位于营销能力与服务能力针对不同目标市场的多样化产品,零售商的构成,零售行业特点,生产商的KSF,利润空间下降用户更加理性化，多元化对大客户的高质量的服务越来越重要移动电信运营垄断被打破，运营商之间竞争激烈,市场驱动力,为了适应市场格局的快速变化，东方通信对渠道体系进行改革的工作迫在眉睫！,2

46、003年1月,49,远卓认为，东方通信应该建立分产品、多渠道的营销体系,假设，非结论,大代理,运营商,零售渠道,中国联通中国移动,上海飞讯数码？,直接销售？,大型手机销售连锁（蜂星电讯、光大通讯、中复电讯、润讯通讯）大型家电渠道总部（如：国美、苏宁、三联、大中、永乐等）大型卖场（可与总部接触，也可与当地卖场联系）大型IT经销商（如神州数码）大型百货连锁（如万达）,在某些省份直接控制省级代理商，或者取代省代理的角色在某些城市建立“波导”直销模式？,CDMAGPRS,GSM,总代理,大客户,团购客户（如政府、银行等）,适应消费需求，促进手机向快速流转品发展降低渠道建设成本，增加市场竞争力扁平化销售

47、渠道加快市场反馈速度细分市场，扩大市场渗透力,包销某些机型掌控主要市场的价格保证企业物流和资金流降低经营和财务风险,获得长期订单降低经营风险提高品牌知名度,2003年1月,50,但要应对由于多品牌、多种类、多层次的营销渠道所带来的错综复杂的管理,组织管理,渠道质量,渠道成本,渠道效率,业务流程,业绩管理,组织变得多样化，区域机构的职能将多样化，自有品牌与代理品牌的组织冲突将日见增加,多重机构、多层结构将使业务流程变得复杂,业绩管理也将复杂,“无效代理”现象普遍存在，而总部却无瑕管理终端渠道多代理众多品牌产品，如何保证其对东信的忠诚度？如何考核激励？,“多层代理”“多重服务体系”将使渠道成本难以

48、控制,如何让渠道终端能快速响应企业的决策成为问题？如总部的降价策略能否被终端接受等问题,渠道覆盖,渠道覆盖的广度和深度如何规划？,2003年1月,51,商务通过去曾同时存在五种渠道模式,恒基伟业,核心代理商,一级代理商,地级代理商,县级代理商,恒基伟业,核心代理商,一级代理商,地级代理商,县级代理商,地级代理商,县级代理商,地级代理商,县级代理商,核心代理商,一级代理商,二级代理商,恒基伟业,恒基伟业,核心代理商,地级代理商,县级代理商,恒基伟业,核心代理商,地级代理商,县级代理商,县级代理商,案例,2003年1月,52,在产品上市初期几种模式并存使市场启动快、开拓快，在公司创建初期效果明显,

49、优点：生产厂商的风险较小，其推广费用风险、渠道建设风险和管理风险由代理商部分分担。产品上市初期市场启动快、开拓快，在公司创建初期效果明显代理商成为公司在各地的物流中心，订货、物流风险小代理商付出了较高的广宣费用，命运与厂商联结更为紧密，且推广积极性高。代理商有长期对渠道投入的信心零售价格好掌控直接销售费用低由于特许经营政策的执行，终端建设有优势采用现款进货，资金周转、回收快,2003年1月,53,然而当产品成熟后，多重模式带来了一系列管理问题,问题点:多种渠道模式并存，渠道的中间环节过多，管理难度较大，渠道政策难以统一渠道结构狭长-各环节的利润都不高，不利于竞争-渠道越长，厂家离市场越远，厂家

50、对市场的反应速度降低产品利润的大部分留给了代理商，零售价格难以下调，难以适应竞争环境缺乏对二级代理商的有效控制和管理核心代理商发展越壮大，厂家对其控制力越弱缺少对代理商的成熟的评估体系广宣资源不整合，造成渠道广宣成本过高且部分代理商突出自身的企业形象，导致我公司广告资源浪费的现象。目前渠道分布和规模无明确标准售后服务不规范。,2003年1月,54,恒基伟业在2002年进行了渠道的重大变革，进一步梳理了渠道，巩固了持续发展的基础，值得东方通信借鉴,独家代理体系,单级管理体系,多级考核体系,渠道体系设计目标,1.渠道更扁平，相对渠道利润更丰厚，增强渠道竞争力。2.厂商对渠道的控制力度更强大。3.厂