供应链采购管理.ppt

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1、第四章 供应链环境下的采购管理,主要议题,供应链环境下采购管理,采购狭义采购企业购买货物或服务的行为。广义采购企业取得货物或服务的过程。采购管理对供应商资质的认定、各种不同物资的采购及对供应商表现的监督。,采购过程,定义和评估用户需求,自制与外购决策,确定和重新估计需求,市场分析,确定所有可能的供应商,确定采购类型,剩余供应商再评估,选择供应商,初步评估,接受产品发运和服务,购买后表现评价,采购供应流程全貌,企业常用的采购方式,公开招标招标、投标、开标、决标、签约优点：公平、价格合理、改进品质、减少舞弊、扩大供应来源缺点：采购费用高、可能出现围标、抢标、手续烦琐、规格差异议标（有限邀标）限定厂

2、商招标优点：节省时间和费用、比较公平、减少舞弊缺点：可能出现围标、抢标、规格差异议价（“货比三家”）优点：节省时间和费用、减少失误、增加弹性缺点：价格偏高、没有更新信息、滋生弊端、非公平竞争,简单购买行为（purchasing）,传统采购行为（procurement）,供应链整合后的采购行为,传统采购模式,供应商,制造部门,采购部门,库存管理,要货,订货,采购计划,供应投标,请求与谈判,选择供应商,编制采购单,准备货物,验收接受货物,组织生产,报财务部门,收取货款,答复,订货,交货,付款,协商,确定订单细节,特点典型的非信息对称博弈；验收检查事后把关，质量控制难度大；供需关系呈临时性或短期性，

3、供需双方竞争多于合作；供方响应用户需求能力较弱。,供应链下的采购管理,基于供应链的采购管理模型,特点从为库存而采购向为订单而采购转变；从采购管理向外部资源管理转变；从一般买卖关系向战略合作伙伴关系转变。,传统采购模式和供应链管理模式下的采购方式的差异,供应链管理条件下采购部门的作用,采购模式的根本变革,供应链管理环境下的采购控制,认清组织环境明确需求与供应规划进行供应市场分析制定供应战略 评估与初选供应商 获得与选择报价进行商务谈判 准备合同管理合同与供应商关系进行供应链中的物流管理 进行库存管理 进行绩效测评,13如何环保采购,15如何进行电子采购,14如何进行集合采购,16如何管理客户关系

4、,17如何进行运营管理,18如何进行供应链财务管理,ITC（国际贸易中心）国际采购师课程体系,实施差异化的采购策略,供应定位模型,企业压倒一切的采购目标 增加杠杆类采购项目（降低风险节约成本）,采购控制的目标,业务合法有效,物料价廉物美,成本核算准确,记录真实完整,采购控制的方法,内部控制,决策合理化,财务审计结合控制,编制计划规定类别,订购数量合理化 供应商选择合理化采购时间合理化采购方式合理化采购价格合理化发出购货订单,建立控制关键点实行职务分离,供应策略对总体采购成本的影响,关键型物资的采购策略,寻求建立供应商战略合作伙伴公司战略上的协同、兼容或互补的关系联合大型战略性投资项目相互持股或

5、一方持有另一方股份强化供应商关系管理 关注“市场”，降低风险供应市场分析，适时进行套期保值提高供应商转换成本关注合同前的审核，避免合同后对企业形成制约合同中重视供应商关系及业绩改善采用“自制”或投资开发新供应商,杠杆型物资的采购策略,关注成本降低采购集中化：几种模式供应商整合，通过采购量降低成本成本分析技术评价供应商表现，运用激励措施短期合约为主，或采用“按通知到货”合同依据供应商表现，调整订货分配量供应商授牌（A/B/C）与供应商大会获取非价格优惠条款未来产能对买方业务发展的保证供应商承担必要的库存（JIT采购或VMI）建立运作层面的合作伙伴关系,瓶颈型物资的采购策略,关注供应商关系维系哀兵

6、态势建立供应商关系“地图”与客户联合管理供应商机制上减少“单一来源供应商”内部供应商接触备案制度产品设计（或设备选型）的标准化VA/VE（价值分析与价值工程）之应用更大范围内寻找供应来源供应商管理成本物流成本增加安全库存储备,日常型物资的采购策略,简化采购，降低运作成本目录采购（使用部门按照目录请购，直接形成采购订单）总量及预算控制竞价采购，以最经济的方式获得最低价格采购外包运用社会上的资源外包商持有库存,建立供应商合作伙伴关系,供应商参与产品早期研发信息无缝链接式共享,主要议题,何谓“准时化采购”,JIT采购，又称准时化采购，是一种完全以满足需求为依据的采购方法。需求方根据自己的需要，对供应

7、商下达订货指令，要求供应商在指定的时间、将指定的品种、指定的数量、指定的质量的物品送到指定的地点。JIT采购是准时化生产系统（JIT）的重要组成部分。,产生背景,传统采购是填充库存，并以一定的库存来应对企业需求，为了保证企业生产经营的正常进行和应付物资采购过程中的各种不确定性(如市场变化、物资短缺、运输条件约束等)，常常产生大量的原材料和外购件库存。虽然传统采购方式也在极力进行库存控制，想方设法的压缩库存，但是由于机制问题，其压缩库存的能力是有限的。特别是在需求急剧变化的情况下，常常导致既有高库存、又出现某些物资缺货的局面。高库存增加了成本，缺货则直接影响生产。,增加库存,库存短缺,影响生产,

8、增加成本,降低库存,JIT采购的主要原理,与传统采购面向库存不同，准时化采购是一种直接面向需求的采购模式，它的采购送贷是直接送到需求点上。用户需要什么，就送什么，品种规格符合客户需要。用户需要什么质量就送什么质量，品种质量符合客户需要，拒绝次品和废品。用户需要多少就送多少，不少送，也不多送。用户什么时候需要，就什么时候送货，不晚送，也不早送，非常准时。用户在什么地点需要，就送到什么地点。,JIT采购模式的主要特点,采用较少的供应商,采取小批量采购的策略,对供应商选择的标准发生变化,对交货的准时性要求更加严格,从根源上保障采购质量,对信息交流的需求加强,可靠的送货和特定的包装要求,JIT采购的具

9、体实施条件,成功的钥匙,实施准时采购的前期工作,1、缩短与供应商的距离2、与供应商之间结成战略伙伴的关系3、建设完善的基础设施4、供应商参与库存管理5、建立准时采购组织6、供应商向企业提供综合的、稳定的生产计划和作业设计7、对供应商的教育与培训8、信息技术的广泛应用,JIT采购的具体实施步骤,精选少数供应商建立伙伴关系,进行试点工作,制定计划,创建JIT采购班组,继续改进，扩大成果,实现配合节拍进度的交货方式,搞好供应商培训，确定共同目标,JIT采购的主要优点,4,暴露生产过程隐藏的问题,1,2,3,5,消除生产过程的不增值过程,减少并最终消除原材料和外购件库存,实现柔性生产,提高采购物资的质

10、量,6,降低原材料和外购件的采购价格,准时采购与传统采购的区别,1.传统采购的选择较多供应商，合作关系松散、物料质量不易稳定；准时采购选择较少供应商，合作关系稳固、物料质量较稳定。2.在供应商评价上，传统采购只评价合同履行能力；准时采购对合同履行能力、生产设计能力、物料配送能力、产品研发能力等，进行综合评价。3.在交货方式上，传统采购由采购商安排、按合同交货；准时采购由供应商安排，确保交货准时性。4.在到货检查与信息交流上，传统采购每次到货检查信息不对称，易导致暗箱操作；准时采购质量有保障，无需检查，采供双方高度共享准时实时信息，易建立信任。5.在采购批量与运输上，传统采购大批量采购，配送频率

11、低，运输次数相对少；准时采购小批量采购、频率高、运输次数多。,主要议题,总体采购成本,供应商关系模式,双赢关系模式,竞争关系模式,协助供应相互信任长期合同信息共享,供应来源(Sourcing)管理流程,供应商的选择,寻找潜在的供应来源建立潜在供应商数据库识别采购需求采购物料的性质：运营/资产，生产/非生产需求规格：成本、质量、交付、服务等预估采购量确定采购评估策略分析供应市场、买方地位采购目标的要求、评估标准,确定有限的候选供应商明确的筛选准则：供应商规模、企业性质、资质等开展供应商评估供应商提供信息/供应商过去表现数据现场考查与调研为供应商“打分”，计算总分供应商选择决策建立合格供应商清单A

12、VL Approved Vendor List优选供应商Preferred Suppliers,供应商选择影响因素,价格质量品种服务研发能力,产品因素,01,交易因素,02,准时性提前期提前量,采购人员素质组织内部结构领导管理风格财务周转情况供应商企业水平地域、文化等,其他因素,03,供应商的评价,供应商评估的方法,供应商评估计分系统,供应商选择评价方法,1、定性方法,2、定量方法采购成本法，对质量和交货期都能满足要求的供应商，则需要通过计算采购成本来进行比较分析。作业成本法，鲁德霍夫和科林斯于1996年提出供应商选择的作业成本法(Activity Based Costing Approach

13、)。3、定性定量结合法人工神经网络算法(Artificial Neural Network Approach),建立接近于人类思维模式的定性与定量相结合的综合评价选择模型，通过对给定样本模式的学习，获取评价专家的知识、经验、主观判断及对目标重要性的倾向，当对供应商做出综合评价时，可再现评价专家的经验、知识和直觉思维，从而实现了定性分析与定量分析的有效结合，也可以较好的保证供应商综合评价结果的客观性。,供应商选择原则,全面系统科学简明稳定可比灵活可操作门当户对半数比例供应源数量控制供应链战略学习更新全面了解,供应商关系/合约类型,现用现购标准产品、多家供应商、切换成本低长期协议采购优选供应商价格

14、、交货期、订货需求随订单而变框架合同（期限合同）长期订货合同，有期限价格、交货期等在合约中有规定（可以返点）买方提供预计的购买量，但不代表承诺固定合同一般为一年或多年，或“长年”合同买方承诺购买量,供应商选择的步骤,制订供应商选择规划,建立供应商选择团队,分析本企业内部环境,确定数据分析模型参数,供应商主动参与,调研采集市场数据,建立合作关系,现有供应商与新供应商比较,按品类/级别管理供应商,1st-Level（一级供应商）合作伙伴供应商（战略伙伴/长期伙伴）年度合同包含价格及采购量订单电子化、供应流程顺畅2nd-Level（二级供应商）普通合格供应商按月度招标确定采购量及采购价格3rd-Level备选合格供应商（未经过正式的评审，采购部推荐）一次性采购供应商，需要临时批准流程订货量很小(总量10%)，价格议价Name Only采购部使用的信息,谢谢大家！,