万通地产内部绩效和能力分析报告.ppt

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1、2002年1月30日,北京万通发展战略项目 内部评估报告,1,目录 整体绩效评估,2.业务能力评估,3.组织能力评估,1.整体绩效评估,4.财务能力评估,5.获利模式评估,2,企业文化,策略,人力资源架构,业务流程,技术架构,组织架构,总体评估看来，万通员工对公司的经营策略和企业文化的认同度较高，但是对于企业的管理架构和执行能力存在较大的意见,-内部技能评估-,评分标准：完全不同意（1）、基本不同意（2）、没有意见(3)、基本同意（4）、非常同意（5）,1.整体绩效评估,3,万通员工对于企业文化、企业策略的认同程度比较高,组织构架,企 业 文 化,企 业 策 略,资料来源：综合能力评估问卷统计

2、分析,评分标准：完全不同意（1）、基本不同意（2）、没有意见(3)、基本同意（4）、非常同意（5）,1.整体绩效评估,4,万通员工调查反映意见较多在于人力资源管理和企业业务管理流程方面,业务管理流程,人力资源管理,企业策略,企业文化,技术构架,资料来源：综合能力评估问卷统计分析,评分标准：完全不同意（1）、基本不同意（2）、没有意见(3)、基本同意（4）、非常同意（5）,1.整体绩效评估,5,企业策略：万通员工普遍认同企业在行业发展趋势和经营目标方面的把握，但是80的人对于万通的财务计划的有效性和明确性表示质疑,资料来源：综合能力评估问卷统计分析,评分标准：完全不同意（1）、基本不同意（2）、

3、没有意见(3)、基本同意（4）、非常同意（5）,1.整体绩效评估,6,业务流程：员工对于信息共享、冲突的解决和沟通意见较多,资料来源：综合能力评估问卷统计分析,评分标准：完全不同意（1）、基本不同意（2）、没有意见(3)、基本同意（4）、非常同意（5）,1.整体绩效评估,7,企业文化：万通的员工对于万通有明显的自豪感和主人翁精神，但是认为企业在员工激励、鼓励人才多样化发展和员工参与企业管理方面存在问题,资料来源：综合能力评估问卷统计分析,评分标准：完全不同意（1）、基本不同意（2）、没有意见(3)、基本同意（4）、非常同意（5）,1.整体绩效评估,8,组织构架,技术与组织架构：万通员工调查中有

4、67的员工不认同IT投资已经足够达到应有要求的说法,IT技术构架,资料来源：综合能力评估问卷统计分析,评分标准：完全不同意（1）、基本不同意（2）、没有意见(3)、基本同意（4）、非常同意（5）,1.整体绩效评估,9,人力资源：员工问卷调查反映出万通人力资源管理方面存在的问题比较集中,资料来源：综合能力评估问卷统计分析,评分标准：完全不同意（1）、基本不同意（2）、没有意见(3)、基本同意（4）、非常同意（5）,1.整体绩效评估,10,高层管理人员对于万通的流程管理意见较大，中层干部更关注企业技术构架上的短板，一般业务人员对公司人力资源管理和流程管理意见较多,资料来源：综合能力评估问卷统计分析

5、,评分标准：完全不同意（1）、基本不同意（2）、没有意见(3)、基本同意（4）、非常同意（5）,1.整体绩效评估,11,总部人员认为万通在业务和管理流程控制上不够顺畅，项目人员则认为在技术构架上缺乏充分的建设和支持。,资料来源：综合能力评估问卷统计分析,评分标准：完全不同意（1）、基本不同意（2）、没有意见(3)、基本同意（4）、非常同意（5）,1.整体绩效评估,12,在公司5年以上的老员工对于公司策略和企业文化的认同度比较高，但是在公司3年以上的员工普遍对于万通的流程管理、技术构架、人力资源管理意见较大,资料来源：综合能力评估问卷统计分析,评分标准：完全不同意（1）、基本不同意（2）、没有意

6、见(3)、基本同意（4）、非常同意（5）,1.整体绩效评估,13,目录 业务能力评估,2.业务能力评估,3.组织能力评估,1.整体绩效评估,4.财务能力评估,5.获利模式评估,14,万泉项目的业务价值链中，土地选择、前期项目策划和营销管理方面均体现了万通的优势，但后期项目策划和服务方面也显示出了不足之处,资料来源：亚太方兴分析,2.业务能力评估,存在的主要问题,万通成功之处,-万泉项目业务能力评估-,中关村高科技园区绿化带西三环四环之间，交通便利,低密度多层带电梯板楼市场先机,新新家园CEO官邸广告宣传,低开高走,开发周期长后期无新意,三期面临周边项目价格竞争,投诉率高无客户服务专人,招标采购

7、高绿化率领先的设计思想,一、二期部分投资人/项目经理套现撤出,15,新城项目在前期项目策划、管理方面同样具有优势，但土地和销售方面表现不足,-新城项目业务能力评估-,资料来源：亚太方兴分析,2.业务能力评估,存在的主要问题,万通成功之处,CBD抗风险力强东三环沿线,市场先机居住性概念与香港置地成功合作与国际先进中介服务机构合作,引入香港管理经验,广告宣传合资概念,土地持有期长财务费用高,周边项目竞争激烈,16,亚运项目的业务能力与前两个主要项目的优劣势特点极其相同,-亚运项目业务能力评估-,2.业务能力评估,存在的主要问题,万通成功之处,亚运商圈奥运概念原生地独特/稀缺性四五环之间，交通便利,

8、大绿地别墅/联体别墅,职责明确系统化强招标采购,新新家园广告宣传,土地成本较高,资料来源：亚太方兴分析,17,龙山项目上策划和营销具有优势，土地和项目管理存在不足,-龙山项目业务能力评估-,2.业务能力评估,存在的主要问题,万通成功之处,轨道交通,土地评估值虚增土地持有期长，财务费用高周边环境为工业区及铁路远离城区,连排别墅第二居所小区/建筑单体设计及材料领先,新新家园营销创意-走远一点弹性物业管理费,准现房销售,经验不足与其他项目交流不够,资料来源：亚太方兴分析,18,新概念住宅有别于其它传统业务，整个价值链均具有新意，但诸多方面亦存在不足,-新概念住宅业务能力评估-,2.业务能力评估,存在

9、的主要问题,万通成功之处,根据客户的需求选择,强调个性化设计满足客户的特定需要预制集成,小规模，多地域境外加工部件，国内施工、安装建立采购中心，与国外厂家密切联系,网上预选门市签约网上修改、监督工程进度根据样品，个性化调整,建立客户网络现有签约客户1家、意向6家在龙山建有15个样品间,拟建客户联络网通过成立俱乐部建立客户联系拟进行客户跟踪服务,如向其他开发商购置土地价格会比较高其他开发商可否同意单建别墅尚有待实践检验,成本高于传统建筑模式,建立俱乐部与房屋开发是不同的业务流程，应成立不同的机构分别进行操作管理,木制结构比刚混结构价值到底是高还是低,资料来源：亚太方兴分析,全新的商业模式顾客导向

10、,战略实施的计划不完善,19,本部的业务能力只剩下土地选择和项目前期策划，但土地购置能力上同样不足,-本部业务能力评估-,2.业务能力评估,存在的主要问题,万通成功之处,除龙山外，现有项目处于市场热点地区现有地块各具成功特色,龙山、新城国际土地持有时间较长所获得的土地没有价格优势,设计理念比较超前项目品牌效应明显,资料来源：亚太方兴分析,思想领先，探索先进的经营模式积极促进产业交流,整体市场调研不连贯政策研究不充分,企业形象宣传的社会认同性较强,20,综合各主要项目的业务能力可以得出，万通的核心技能是项目策划和营销管理，但弱项是项目管理、客户服务和土地购置,-整体业务能力评估-,2.业务能力评

11、估,存在的主要问题,万通成功之处,准确把握地块的价值能够预期市场发展趋势,与其他开发商相比，万通没有获取土地的优势土地置留时间较长,成功树立项目品牌注重项目市场研究项目策划能力教强设计思想比较超前,项目间资源调配受合作方式影响不同项目的经验教训没有共享项目管理能力不均衡,注重企业形象宣传广告宣传效应明显注重把握市场动态市场运作能力较强,注重销售手法,客户关系管理薄弱客户价值研究不足,资料来源：亚太方兴分析,在思想和实践上积极探索新型商业模式积极促进产业交流,新模式的实施能力有待检验对整体市场和政策研究不充分,21,北京CBD、亚运村和中关村构成房地产开发的三大热点，其中亚运村为已持续多年的热点

12、，而CBD及中关村为新兴热点，竞争日益激烈,项目名称开发商建外SOHO 红石实业现代城 红石实业新城国际万通集团世贸国际奥中基业国际花园深圳金地财富中心香江国际旺座 天亚物业阳光100 银信光华宅.美诗 住总（中关村）日坛.晶华 大成,CBD地区,中关村地区,项目名称开发商中海紫金苑 中海中海雅园 中海山水倾城 住总（中关村）百环公寓住总（中关村）新起点 三义锦绣大地锦绣大地涧桥.泊屋馆新纪元光大花园 光大美丽园 东方浩鸣华清嘉园 华润置地,资料来源:搜房网,2.业务能力评估,22,中关村作为高科技产业基地，受到开发商的追逐，区域房地产市场迅速升温，成为与CBD东西呼应、最有人气的热点地区。,

13、万泉,美丽园,人济山庄,新起点,华清嘉园,嘉慧苑,科技会展,韦伯时代,希格玛,世纪豪景,光大花园,涧桥泊屋馆,中海紫金苑,资料来源:搜房网，亚太方兴分析,锦绣大地,2.业务能力评估,23,中关村周边地区现有高档住宅项目的竞争在2001年最激烈，对2002、2003年市场都将产生显著影响,此表中数据从北京现售的1000余个楼盘中选取，对97年前开盘的项目对97-2000年的市场竞争，及2002年后新开盘项目对未来的市场竞争的影响未考虑在内假设项目开盘后在4年内对市场竞争产生影响,万泉,资料来源:搜房网、亚太方兴分析,2.业务能力评估,24,在同一区域内，交通、自然、人文、位置、市政配套、生活配套

14、等相差不大的情况下，万泉在建筑形式和密度上仍占有优势,中关村周边地区高档住宅项目平均容积率为1.3，绿化率为41%，多层、小高层约占总开发项目的1/3，适于居住，万泉项目为多层、容积率1.3、绿化率45%，定位于高档住宅中的高端。,万泉,万泉,资料来源:搜房网、亚太方兴分析,2.业务能力评估,25,万泉在中关村周边的高档住宅中，户均面积大，定位在周边区域的高档住宅中高端,在中关村周边区域开发商倾向于三居，其次为二居和四居，一居、五居、和六居有少量供应，万泉的主力户型为三居、四居、六居，户均面积大，定位在周边区域的高档住宅中高端。,万泉,资料来源:搜房网、亚太方兴分析,2.业务能力评估,26,北

15、京向国际化城市迈进，而是北京与国际接轨的一个端口和标志，的建设引起世人的关注，房地产项目广受置业者青睐,新城国际,第一商城,旺座,光彩国际,京达,世贸,阳光100,宅.美诗,现代城,吉庆里,资料来源:搜房网，亚太方兴分析,2.业务能力评估,27,CBD区域现有高档住宅项目的竞争在2001年最为激烈，对2002、2003年市场都将产生显著影响,此表中数据从北京现售的1000余个楼盘中选取，对97年前开盘的项目对97-2000年的市场竞争，及2002年后新开盘项目对未来市场竞争的影响未考虑在内假设项目开盘后在4年内对市场竞争产生影响,新城,资料来源:搜房网、亚太方兴分析,2.业务能力评估,28,在

16、同一区域内，交通、自然、人文、位置、市政配套、生活配套等相差不大的情况下，新城在建筑设计和密度上亦占有优势,CBD区域高档公寓项目容积率较高，平均为4.8，高层建筑占总开发项目近90%，绿化率平均为36%，体现了商务中心区的公寓特色，新城国际项目设计上引入国际招标、新型的环行楼体设计，国际公寓部分容积率为3.6、绿化率为43%，领先于市场,新城,新城,资料来源:搜房网、亚太方兴分析,单位：个,单位：个,2.业务能力评估,29,在户型设计上，新城国际满足系列化需求，但不强调闹市中的大面积设计，定位于市场广泛认同的标准，具有其合理性,在CBD区域开发商倾向于二居、三居户型，四居和一居有一定供应，而

17、五居只有一个项目，新城国际项目户型有一居、二居、三居、四居，在户型选择上针对市场广泛认同的标准,新城,资料来源:搜房网、亚太方兴分析,2.业务能力评估,30,目录 组织能力评估,2.业务能力评估,3.组织能力评估,1.整体绩效评估,4.财务能力评估,5.获利模式评估,31,比较万通组织结构发展特点，万通目前正处于项目制分权管理阶段，由单一项目转向多项目分头并进阶段,-组织结构评估-,创业初期的万通,目前的万通，项目制分权管理,未来的万通？,资料来源:亚太方兴分析,3.组织能力评估,32,纵观万通目前组织机构，总部35人、项目73位派出人员，外加200人以上项目招聘及合作方人员，表现了万通主要职

18、能各项目独立运作循环的特点,-组织结构评估-,发展大厦,董事会,财务总监,总经理,业务发展部,工程预算部,财务管理部,业务系统,支持系统,主要子公司,总经理办公室,人事行政部,法律部,会计部,广场房地产,世界房地产,新世界商城,鼎安物业,龙山置业,万泉花园物业,东润科技发展,京伯房地产,新概念集成住宅,万置房地产,8人,1人,4人,5人,7人,3人,7人,8人,1人,2人,11人30人,13人59人,13人49人,16人,20人29人,2人,13人,22人,主要项目73人，另有合作方和项目招聘人员224人,资料来源:万通,3.组织能力评估,33,实质上，各项目的独立运作导致了机构重叠设置，信息

19、和资源难以共享，不但明显增加了人工成本，而且大大提高了学习成本，不利于人员管理和知识管理,万泉项目人员构成（72人）,亚北项目人员构成（62人）,万置项目人员构成（49人）,龙山项目人员构成（41人）,资料来源:万通(注：项目招聘的销售人员包括部分销售代理),3.组织能力评估,34,万通经过多年的实践和调整，组织结构形式已经从功能制转为放权的项目制为主,完全放权管理,销售,市场,客服,预算,财务,CBD项目,工程,预算,财务,工程,龙山项目,万泉项目,预算,财务,工程,销售,市场,前期,销售,市场,前期,其他,其他,其他,总经理,预算,财务,亚北项目,工程,销售,市场,前期,其他,资料来源：亚

20、太方兴分析,3.组织能力评估,财务,总经理,人力资源,工程预算,工程管理,市场策划,物资采购,功能型集中管理,每个功能要为所有项目提供服务,其他,35,尽管目前组织的转变体现了灵活反应的优点，但是同时增加了管理的成本，资源分散,功能制的特点,优点总部对于项目的监控能力强便于统一调配公司的财务、人力、业务能力侧重技巧的培养，便于形成公司的统一能力和资源共享缺点项目的权利和责任不够明晰，责任难以落实决策执行的层次多，效率较低项目管理的灵活性不高，市场反应慢项目自身能力弱,优点项目管理的灵活性高，市场反应能力强决策执行的层次少，效率高权责明晰，权利和责任直接落实到人缺点总部对于项目的监控能力弱化项目

21、能力分散，不利于形成公司的整体能力项目之间资源难于共享，经验和教训共享不足,项目制的特点,资料来源：亚太方兴分析,3.组织能力评估,36,绩效管理结合企业文化是凝聚、吸引优秀人才的最重要管理手段之一,-典型绩效管理-,1.1 企业战略1.2 年度业务计划,3.1 部门经理绩效考评结果反馈3.2 绩效考评指标数据收集,绩效管理计划,绩效管理监控,绩效管理评估,激励,绩效标准,2.1 年度考评计划2.2 个人目标设定,4.1 个人绩效指标与上司业绩挂钩4.2 年度个人绩效评估,5.1 奖金5.2 员工工资调整5.3 员工职业发展计划5.4 培训5.5 持续发展计划,资料来源：亚太方兴分析,3.组织

22、能力评估,37,-万通绩效管理体系现状-,资料来源：内部访谈及亚太方兴分析,1.1 企业战略1.2 年度业务计划,3.1 部门经理绩效考评结果反馈3.2 绩效考评指标数据收集,绩效管理计划,绩效管理监控,绩效管理评估,激励,绩效标准,2.1 年度考评计划2.2 个人目标设定,4.1 个人绩效指标与上司业绩挂钩4.2 年度个人绩效评估,5.1 奖金5.2 员工工资调整5.3 员工职业发展计划5.4 培训5.5 持续发展计划,计划中正在做改善中,在公司战略没有确立或者面临重大调整的情况下单纯追求绩效管理的细节调整只能是本末倒置，缺乏根本的战略支撑和指标设定依据，结果不会理想,3.组织能力评估,38

23、,关键绩效指标的设立对于绩效管理的成败至关重要。万通现有的考核体系在指标设定方面存在明显的不足,-万通考核指标存在的问题-,-典型关键绩效指标体系-,只考虑了财务指标缺乏对客户、学习和成长等方面的考虑，对内部经营过程重视不够财务指标是滞后指标，而其他指标是优先指标对过程监控不理想，使得考核体系不科学,资料来源：内部访谈及亚太方兴分析,3.组织能力评估,39,万通在人员招聘和人事政策上基本能够获得员工的认可。人力资源管理的执行能力不是主要问题。,员工调查表明万通在挽留人才、晋升规划和薪资回报以及知识管理方面存在较大的问题,资料来源：综合能力评估问卷统计分析,评分标准：完全不同意（1）、基本不同意

24、（2）、没有意见(3)、基本同意（4）、非常同意（5）,员工对于万通在挽留人才、晋升规划和薪资上的意见集中体现了企业的价值取向和员工利益之间存在矛盾。,3.组织能力评估,40,万通曾经是业内高收入企业，但是近三年工资水平基本没有调整，目前仅处于行业中等水平,3.组织能力评估,万通的技术人员：工龄长的薪资可以达到行业中、高等水平。,万通副总级：工资基本在行业中等水平。,万通项目经理：对薪资反映的意见多。,-北京2001年房地产行业薪资调查（月薪、税后）-,资料来源：万通2001年度房地产行业薪资调查及亚太方兴分析,单位：人民币 元,注：万通目前大部分岗位的薪资处于行业中等水平。,41,人力资源管

25、理在组织中的重要性和复杂性通常体现在四个不同的层面,行政管理,确保用人的合法性以及获得合格人才的有效性,战略制定支持,人力资源能力作为策略决策的重要考量因素。,组织变革推动,整合人力资源能力以配合策略实施,.,员工支持,提供员工与组织平衡协调发展的机制与架构,人力资源管理的复杂性,-人力资源管理职能-,资料来源：亚太方兴分析,3.组织能力评估,42,万通目前人力资源管理现状表明，人力资源在战略制定和组织变革方面的缺乏参与，导致组织和战略的脱节，有好的想法，但缺乏执行能力,组织变革推动（很少参与）,员工支持（部分实现）,参与战略讨论在商业决策上给予人员需求的建议,以执行商业战略的能力为标准选择管

26、理层持续的规划,战略制定支持（很少参与）,行政管理（基本完善）,人力投资管理企业文化管理,整合员工能力和组织目标人员补充战略,为潜在业务机会维持人员关系渠道,确认组织的能力根据业务目标所需能力计划人员设置,根据文化兼融性与能力选择人员多样化人员配置以获得竞争性优势,团队建设培训评估交叉培训领导能力建设职业建议,组织激励团队激励奖励系统工作设计,新职介绍确认支持群体,确认不同流程的功能交叉部分针对内部能力的弹性工作设计,管理员工多样性确认有效招聘途径开展招聘和选择工作,介绍情况绩效反馈技能评估业务培训职业生涯申诉程序,员工政策培训弹性奖励个人绩效奖励,离职面谈离职补偿,确认空缺职位监控人员配置批

27、准工作设计说明组织架构,招聘程序求职者管理有效挑选流程最低资格替代程序确认潜在的外部资源合作者,员工数据管理保密程序为管理者提供信息确保信息的连贯性员工管理沟通员工手册改善纪律管理政策沟通和培训确保合法性,补偿系统奖励管理,退休系统失业税工作中止程序,资料来源：内部访谈及亚太方兴分析,3.组织能力评估,43,一个成功的变革管理通常需要四个方面的成功要素支持,实施工具,工作流/程序设计工作/组织设计沟通计划培训和整体实施支持,业务模式发展项目管理程序管理变革准备评估变革计划影响评估成功步骤,变革导向,导向,参与,可行,领导,资料来源：亚太方兴分析,3.组织能力评估,44,对万通变革准备情况进行评

28、估，尽管万通的领导层和员工对变革有所准备，但是变革方案和辅助变革工具不具备的情况下，变革具有极大风险,导向,1.不同的变革方式在管理者的头脑中整合。2.不同的变革方式在员工的头脑中整合。3.管理优先考虑资源的应用。4.变革的协作(左手要知道右手在干什么。)5.从整体上把握所有项目的成本和收益。,领导,高级管理者:1.作为值得尊敬的行为典范。2.强烈地支持变革。3.经理和主管有责任为成功的变革作出贡献。4.对领导层的变革提供指导和建议。5.对于变革所作的有效沟通。(原因、好处、战略).,参与,受到变革影响的人:1.以合理的方式参与变革过程。2.相信他们的意见和想法获得关注和反馈。3.理解变革的需

29、求。4.相信变革对于企业有利。5.获得有效的沟通(及时、相关、真实)。,可行,1.重新设计流程，以去除不增值的活动。2.机构重组，以适应新的需求。3.确定新的组织所需要的能力。4.针对新的技能和行为需求所进行的培训。5.设计适应新的组织需求的绩效管理和薪筹体系。,评估范围:：1=强烈反对 2=不同意 3=中立4=同意5=非常同意,Total,Total,Total,Total,1.2.3.4.5.,1.2.3.4.5.,1.2.3.4.5.,1.2.3.4.5.,资料来源：亚太方兴分析,3.组织能力评估,45,目录 财务能力评估,2.业务能力评估,3.组织能力评估,1.整体绩效评估,4.财务能

30、力评估,5.获利模式评估,46,万泉项目的现金流分析表明，按照目前的业务预测万泉具有良好的投资回报，内部收益率（年平均投资回报率）预期可以达到35%，项目净现值7500万人民币,资料来源：万通各项目公司和财务部数据提供，亚太方兴分析,万泉项目现金流与投资回报分析-,内部收益率（IRR）=35%净现值（NPV）=7500万人民币（息税前数值，未计入所得税和利息，但已考虑土地增值税）,单位：万元,4.财务能力评估,47,因万泉一期和二期均已成功售出，因此三期的降价风险和销售延后风险对整体项目的影响不是非常严重，但净现值的损失风险也会达到1000-2000万人民币,万泉项目敏感性分析-,净现值单位：

31、万元,内部收益率,净现值单位：万元,内部收益率,降价敏感性分析,销售滞后敏感性分析,资料来源：万通各项目公司和财务部数据提供，亚太方兴分析,4.财务能力评估,48,亚运项目按预测也比较乐观，年平均投资回报率可达到36%，项目净现值8370万人民币,资料来源：万通各项目公司和财务部数据提供，亚太方兴分析,亚运项目投资回报分析-（内部收益率IRR和净现值NPV-息税前）,内部收益率（IRR）=36%净现值（NPV）=8370万人民币（息税前数值，未计入所得税和利息，但已考虑土地增值税；以33.3%的股权计算）,单位：万元,4.财务能力评估,49,但是，亚运项目的降价和销售滞后风险对投资回报的影响较

32、大，15%的降价损失将到这一项目失去投资价值,亚运项目敏感性分析-,净现值单位：万元,内部收益率,净现值单位：万元,内部收益率,降价敏感性分析,销售滞后敏感性分析,资料来源：万通各项目公司和财务部数据提供，亚太方兴分析,4.财务能力评估,50,新城国际项目周期较长，投资回报预期低于其他两个项目，内部收益率预期20%，净现值1亿400万人民币,新城项目投资回报分析-（内部收益率IRR和净现值NPV-息税前）,资料来源：万通各项目公司和财务部数据提供，亚太方兴分析,内部收益率（IRR）=20%净现值（NPV）=1亿400万人民币（净现值是项目开始年1994年的数值；此数据是息税前数值，未计入所得税

33、和利息，但已考虑土地增值税）,单位：万元,4.财务能力评估,51,新城国际项目对未来的现金收入预期依赖较大，降价风险和销售滞后风险同样存在,新城项目敏感性分析-,净现值单位：万元,内部收益率,净现值单位：万元,内部收益率,降价敏感性分析,销售滞后敏感性分析,资料来源：万通各项目公司和财务部数据提供，亚太方兴分析,4.财务能力评估,52,整体来讲，万通在1994-2001年期间一直为现金流出期，2002年之后万通将有大额现金回流。万通同样面临现金富余期的现金管理问题,-万通未来现金流动和资金需求分析-,资料来源：万通各项目公司和财务部数据提供，亚太方兴分析,三个项目整体内部收益率为23%；199

34、4年净现值是2亿7600万人民币，若以2000年的价值折算，为3亿6800万人民币（此数据是息税前数值，未计入所得税和利息，但有考虑土地增值税）,单位：万元,4.财务能力评估,53,纵观信息技术在企业中的各项应用，IT技术和信息系统将带来众多领域的增值机会,顾客,销售商,企业,第一层供应商,第X层供应商,信息,产品,需求方,供应方,企业,eProcurement（电子采购）供应链协作B2B Exchange（电子交易平台）,ERP（企业资源计划）Enterprise Portal(企业门户）eDesign（电子化设计）,CRM（客户关系管理）eRetail（网上分销）eService（电子化售

35、后服务）,提高 销售,降低成本,资料来源：亚太方兴分析,-IT应用机会分析-,4.财务能力评估,54,评估万通的信息技术应用现状，万通有许多值得投资和完善的领域,资料来源：亚太方兴分析,万通已经建成信息发布和信息交互为主的企业网站,目前的技术架构主要支持办公自动化为主的的内部局域网,万通至今仍然没有系统实施ERP管理软件以及ERP基础之上的供应链管理、产品数据管理和客户关系管理软件，这将使万通在未来的竞争中处于劣势。尽管，目前万通开始尝试CRM管理软件，但是如果没有系统的规划，单纯实施了没有ERP等相关财务、业务、预算、项目信息支持的CRM系统，效果很难达到预期设想,尽管万通目前的核心技能之一

36、是需要大量数据资料和历史经验支持的项目策划，但是目前万通没有系统的知识管理架构，也没有知识管理软件的支持,-IT应用模型与万通现状分析-,4.财务能力评估,55,目录 获利模式评估,2.业务能力评估,3.组织能力评估,1.整体绩效评估,4.财务能力评估,5.获利模式评估,56,总体来看，万通的业务能力强在项目和产品经营上，基本上没有超出项目运作本身的技术研发，营销管理和客户服务方面尚有待加强,销售,项目,开发研究,服务,销售,营销,项目管理,项目策划,土地选购,勾画万通公司能力的强弱，形成了橄榄型,建好房只要能卖掉，即可获得较为可观的投资回报,营销管理和客户服务，还没有成为市场竞争优势的重要来

37、源,强,弱,弱,研发管理,5.获利模式评估,资料来源：亚太方兴分析,57,北京房地产企业采用生产导向的经营模式的首要原因是，长期以来市场一直处于一个不成熟的阶段,公有住房分配制度刚刚结束私有住房需求还没有得到基本满足,社会需求结构正在转型,房地产企业基本沿用原有的经营模式,政府批地企业买地、盖房销售,无论是社会还是消费者自身对北京房地产的置业属性都有待再认识,价值与价格的内在联系不动产的用途与社会属性,单位分房,私家购房,1998年,2001年,1995年,单位分房结束,开始反映私家购房情况,1992年,逐步放开北京建筑市场,-生产导向模式与地产市场发展历程-,商品房的销售情况与市场的变革,然

38、而，随着社会的发展、科技的进步，市场必将越来越成熟。企业也只有不断自我调整，才能适应市场的变化，在竞争中得以生存、发展。,5.获利模式评估,资料来源：亚太方兴分析,58,另一方面，迄今为止北京房地产始终还是高利润行业，市场竞争并不激烈。然而，迹象表明利润率下降，竞争加剧将是必然结果,为了加快北京住房建设，政府加大了土地供应的投放力度同时打压北京房地产的销售价格,政府的政策导向,房地产市场的运作正在规范之中,土地的使用环境的要求施工的条件房屋的设计、施工房屋的交易,对房地产开发企业的影响,缩小房地产企业的赢利空间提高企业自有资本的投入比例增加项目成本,5.获利模式评估,资料来源：亚太方兴分析,5

39、9,面对未来的市场竞争，万通需要研究企业的获利模式问题,服务,销售,营销,项目管理,项目策划,土地选购,房产开发商 主要通过自身管理能力获得竞争优势，做得比对手多、快、好、省,2,3,创造新需求（Create new demand）,4,地产商、物业管理 通过与上下游的合作或参与获取超出同行的优势，提高门槛，形成垄断,购房者 关注消费需求，研究消费价值，在满足客户要求的同时获取社会回报,购房者 寻找客户的潜在需求，引导消费者，开辟新市场，获取高利润,竞争获利（Compete for surplus）,1,通过供销渠道（Concentrate surplus from channels）,满足消费需求（Capture consumer surplus）,整合资源获取利润（Cooperate to capture surplus）,5,获利模式取决于竞争条件与市场环境在不同的竞争阶段企业管理的侧重点不同同时竞争对企业管理能力提出了越来越高的要求,-5C 获利模式-,万通当前定位,万通当前定位,5.获利模式评估,资料来源：亚太方兴分析,60,但万通首先应根据现有内部能力及外部环境，确定未来的发展方向。为此，应明确：,-下一步-,5.获利模式评估,资料来源：亚太方兴分析,