《项目的人力资源与沟通管理》.ppt

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1、Page 1,2023/9/1,项目的人力资源与沟通管理,Page 2,2023/9/1,第一单元 项目管理概论 第二单元 项目人力资源管理 第三单元 项目沟通管理,课程内容,Page 3,2023/9/1,初步了解项目管理知识体系(PMBOK)的构成了解项目管理一般术语通过项目案例分析掌握项目的人力资源与沟通管理的过程、技巧和工具,课程目标,Page 4,2023/9/1,上海社会科学院于20012003年，对美国、英国、印度三国的中国学者和学生做了超过300个问卷。原始提问：请写出4个或4个以上你认为最能描述你心目中中国形象词汇，请务必坦白和务实，结果，出现频率最高的词：巨大的、潜在的、不

2、同的、开放、经济发展、穷、变化的、不确定,Page 5,2023/9/1,项目经理人的成功之路,掌握能力技能知识信息,经验 实践和反馈应用学习和培训,Page 6,2023/9/1,第一单元 项目管理概论,主要内容：项目及项目管理的基本概念项目管理的五个过程项目管理的知识领域 项目组织结构,Page 7,2023/9/1,A temporary endeavor undertaken to create a unique product or service.在一段时间内为完成某一独特的产品或提供独特的服务所进行努力的过程。-PMBOK 2000时间、人力、资源、财务上的限制,什么是项目?,P

3、age 8,2023/9/1,项目的特性,临时性：明确的开始与结束时间；市场机遇通常是临时的；项目结束时团队解散；临时性并不意味着项目的持续时间必然短；项目的成果（产品、服务）并非是临时的；目标：独特的产品、服务独特意味着未知性一次性活动,Page 9,2023/9/1,项目的特性,消耗资源经常跨越组织边界活动被划分成阶段来管理对外界因素的依赖性通过计划和控制来防止失败费用不确定：因为产品、服务的独特性冲突：由于项目干系人利益的差别,Page 10,2023/9/1,项目的例子,惠普与康柏机构重组建造一座新工厂改建道路联想收购IBM电脑业务工程材料采购开发软件包结婚典礼寻找拉登政治竞选举办展览

4、,Page 11,2023/9/1,质量,费用,时间,项目的三个约束条件,Page 12,2023/9/1,The application of knowledge,skills,tools、techniques to project activities to meet project requirements.PMBOK 2000 在项目活动中使用知识,技能,工具和技巧，以使项目结果达到项目要求。项目管理利用获得的信息来计划、协调并管理各项承诺，从而在时间、成本、质量和范围限制条件下实现项目目标，以获得客户的满意。,什么是项目管理?,Page 13,2023/9/1,一个项目的六个阶段,热

5、情理想破灭惊慌寻找该负责的人大量的责备给个人以表扬和荣誉,Page 14,2023/9/1,项目的成功,成功的项目管理三要素,Page 15,2023/9/1,正确地做事与做正确的事,Page 16,2023/9/1,项目管理与其他管理体系的关系,应用领域的知识和实践,通用的管理知识和实践,项目管理知识体系(PMBOK),已被广泛接受的项目管理知识和实践,通用的管理知识用于管理运行中企业的各种操作。,应用领域指含有通用组件的一类项目。,Page 17,2023/9/1,项目管理的发展,建立于 1969Philadelphia,Pennsylvania USA超过 100，000 会员项目管理领

6、域的领先者发行了PMBOKPMP认证日益流行项目管理知识已经成为个人发展的必备技能,Page 18,2023/9/1,协调资源人力资源管理采购管理沟通管理,基准计划 范围管理时间管理费用管理质量管理,目标一致 综合管理,防患于未然 风险管理,项目管理九大知识领域,Page 19,2023/9/1,HARD,HARD-SIDE 硬技能,-,-,项目成功,SOFT,SOFT-SIDE 软技能,Project,Success,Scope Mgt.,范围管理,Time Mgt.,时间管理,Cost Mgt.,成本管理,Quality Mgt.,质量管理,HR Mgt.,人力资源,管理,Comm.Mgt

7、.,沟通管理,Risk Mgt.,风险管理,Procure.,Mgt.,采购管理,Project Integration Management(项目整体管理),9,个,知识领域,Core Functions,核心职能,Facilitating Functions,辅助职能,项目管理知识领域的关系,Page 20,2023/9/1,项目管理过程组,决定立项,依照计划执行,执行情况与计划比较,调整执行情况,计划提供控制基线,根据变更调整计划,启动,启动,收尾,控制,执行,计划,Page 21,2023/9/1,计划的重要性,墨非定律：(1)凡是可能出错的都会出错；(2)每次出错的时候，总在最不可能

8、出错的地方；(3)不论您估算多少时间，计划的完成都会超出期限；(4)不论您估算多少的开销，计划的花费都会超出预算；(5)所以，在做任何事情之前，都必须先做一些准备的工作。,我们的口号：计划是项目经理的第一天职,Page 22,2023/9/1,项目经理应具备的管理技能项目管理技巧,章程制定复杂性评估成本估算&成本管理关键路径管理详细估算项目计划编制项目收尾项目管理软件项目笔记建立维护项目组织项目进展评估资源获取&资源平衡资源要求进度制定范围管理规模估算,Page 23,2023/9/1,管理技巧授权领导管理多个优先会议管理绩效管理质量管理人员,雇佣和选择团队管理/建设,人际技巧冲突管理灵活性影

9、响谈判关系管理,个人技巧创造性决策/关键思维演讲解决问题沟通,商务技巧预算 商业评估商业情形论证 业务功能商业过程设计 公司产品/服务核心应用系统 顾客服务执行 计划战略/战术产品/供应商评估 程序与政策系统集成 测试,Page 24,2023/9/1,成功项目特性,清晰的目标(范围与需求)具有凝聚力的团队准确的原始成本估算高素质的团队成员贯穿项目的资金投入高效率的计划和控制启动时无过多不确定因素及障碍快速的反应项目经理始终在现场参与项目建立了清晰的成功标准明确的职责定义,Page 25,2023/9/1,导致项目失败的主要原因,项目范围或需求不清晰项目范围或需求波动过大项目实施者与客户缺乏沟

10、通或存在误解导致无法定位、解决潜在的问题项目资源缺乏完成项目必需的知识项目经理与投资方在管理项目时缺乏相关经验不可实现的期望值对项目所依赖的外部因素无法控制对干系人的责任、参与和期望无法控制,Page 26,2023/9/1,项目经理,团队,销售商转包人,上层管理,项目需要者最终用户,团队,法律部门,质量部门,市场战略,制造部门,研发部门,项目经理的作用,Page 27,2023/9/1,测 试,96128恭喜！你已是一位杰出的项目经理人才。6595您有基本的项目管理技巧，但仍需要改进一些弱点3264您尚欠缺基本的项目管理技巧，建议你多多学习！,Page 28,2023/9/1,“君人者，以百

11、姓为天，百姓与之则安，辅之则强，非之则危，背之则亡”。-刘向说苑.建本,Page 29,2023/9/1,新时代环境对项目组织的影响,激烈的市场竞争，要求不断提升生产率、产品质量和服务品质。客户（市场）的需求在不断的变化。能否做出灵活有效的响应？组织结构变革导致更高的效率组织扁平化，决策权下放。应对技术变革专业联合团队更加紧密的合作。员工激励的新的要求参与感、互助、自主、责任感、成就感变化的时代引发我们对项目组织的反思,Page 30,2023/9/1,项目组织的类型,职能型组织项目型组织矩阵型组织 强矩阵 弱矩阵 平衡矩阵,Page 31,2023/9/1,组织结构对项目的影响（1）,项目协

12、调,员工,员工,员工,员工,优点：清楚的上下级关系，按专长组织的团队易于提高专业技术。弊端：项目间的跨部门沟通困难，妨碍客户参与项目。项目经理对项目没有足够的控制授权，分层的决策影响对问题的反应速度。,职能型组织,Page 32,2023/9/1,职能型组织结构的特点,适用于生产、销售标准产品（或服务）的企业。处于相对稳定的内外部环境。优点：促进组织的各专业能力的发展 提供专业人员职业化发展路线,缺点：缺乏对项目的整体感不灵活，缺乏对市场、客户的响应项目目标与职能部门目标容易不一致缺乏跨专业之间的沟通,Page 33,2023/9/1,组织结构对项目的影响（2）,优点：项目经理对项目强有力的控

13、制，职责清晰的团队，沟通容易，各种情况易于跟踪控制，反应速度快。弊端：项目组织缺乏稳定性。管理层很难懂得相关技术，降低了职能经理的作用，重管理而忽视技术。,项目协调,项目经理,员工,员工,项目经理,员工,项目经理,员工,员工,员工,员工,总裁,项目型组织,Page 34,2023/9/1,项目型组织结构的特点,使用于以提供客户定制产品（或服务）为主体业务的企业。优点 项目经理对项目全面负责 对客户高度负责 项目团队工作精力集中，协作强 沟通效率高,缺点：专业积累弱不利于创新和学习项目间可能会重复设置资源项目间缺乏专业交流,Page 35,2023/9/1,组织结构对项目的影响（3）,职能部门经

14、理,项目经理主管,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,项目经理,项目经理,项目协调,总裁,混合型矩阵组织,你了解自己组织的结构吗？,Page 36,2023/9/1,矩阵型组织结构的特点,兼收职能型和项目型组织结构的特点，根据实际情况进行程度调整。项目经理负责协调，职能经理负责专业资源支持。优点：促进跨专业团队的建立 对客户（市场）的需求有较好的响应 人力资源在项目间的流动 职能部门为项目提供专业支持,缺点：两个老板，双重汇报职能部门与项目之间优先级、资源的冲突要求更加有效的沟通关键职能经理与项目经理的协同工作形成共同的目标,Page 37,2023/9/1,矩阵型组织实例,Page 3

15、8,2023/9/1,特点(1)管理：两条线,项目经理,业务线（生命线）,行政线（资源线）,产品总经理,部门经理,Page 39,2023/9/1,特点(2)成员：两边看,项目经理,部长,负责,汇报,Page 40,2023/9/1,特点(3)部门项目：“库”与“线”,作业线（里程碑计划）,资源管理库,部门,项目,Page 41,2023/9/1,基本前提：角色互补,项目经理“懂管理”的技术专家部门部长“懂技术”的管理专家项目经理需要“管理”，但不追求管理权力部门部长需要“技术”，但不追求技术权威矩阵效率=项目经理+部门部长,Page 42,2023/9/1,项目组织对项目的影响,Page 4

16、3,2023/9/1,选择合适的组织结构,结合项目的业务特点项目大小规模产品特点及客户管理对资源的需求情况需要考虑的接口专业团队之间项目团队与客户之间项目与项目之间必要时需要考虑结构类型的组合,Page 44,2023/9/1,项目管理办公室的层级设计,适于单个大项目，提供项目支持,资源优化整合提供项目支持,统筹公司发展战略,根据业务、项目、组织特点确定项目办公室的设立。,总裁,IT事业部,运营部,财务部,项目,技术支持,应用开发,系统集成,事业部级,项目办公室,项目控制办,公室,企业级,项目办公室,项目,项目控制办,公室,项目,项目控制办,公室,项目,项目控制办公室,Page 45,2023

17、/9/1,项目管理办公室的主要作用,为项目经理提供技术支持，包括：计划、监测、控制、文档制定、变更控制、成本控制、风险管理总结经验教训，知识管理建立卓越中心（Center of Excellence）制定并推广项目管理流程/标准和方法（IBM的WWPMM，HP的FocuPM）最佳实践经验的总结。辅导项目经理为项目团队提供培训方案直接参与项目管理、项目群管理、多项目管理、资源优化项目管理软件,Page 46,2023/9/1,项目生命期和阶段性,项目阶段-项目的执行组织通常将项目分成若干个项目阶段，以便提供更好的管理控制，并与项目组织的持续运作之间建立恰当联系。项目生命期-项目阶段的全体被称为项

18、目生命期。项目生命期通常可以归纳为启动、规划、实施、结尾几个阶段 项目生命期和产品生命期之间有显著的区别。,Page 47,2023/9/1,项目生命期,开始,结束,资源投入水平,项目干系人对项目的影响随着时间的推移变得越来越微弱成功的概率随着时间的推移越来越大每个阶段的结束以预先定义的可交付成果为标志,Page 48,2023/9/1,项目生命期投入和可交付成果,需求建议书 合同 项目目标,识别需求,提出解决方案,执行项目,结束项目,时间,投入力量,启动 规划 实施和控制 收尾,可行性分析报告,Page 49,2023/9/1,单元回顾,项目及项目管理的基本概念项目管理的五个过程项目管理的知

19、识领域 项目组织结构,Page 50,2023/9/1,第二单元人力资源管理,主要内容人力资源管理的定义及过程责任距阵RAM激励原理高效团队高效个人,Page 51,2023/9/1,Page 52,2023/9/1,人力资源管理的过程,人力资源管理,组织计划编制,人员获取,团队建立,项目界定人员要求,RAM组织机构图人员管理计划,项目人员分配,Page 53,2023/9/1,责任距阵RAM,In a matrix fashion,the person responsible or the resource that will contribute to task is displayed

20、用距阵的形式列出对某项任务负责的人或资源,Page 54,2023/9/1,RAM实例,R负责 A协助 C审查RAM可在各个等级实行,Page 55,2023/9/1,人员招募,输入,1.人员管理计划 2.人员库描述 3.招募实践,工具与技术,1.协商 2.预分配 3.购买,输出,1.人员分配 2.项目团队目录,Page 56,2023/9/1,项目发起人(Project Sponsor)大项目经理(Program Manage)项目经理(Project Manager)团队核心成员(4至7人)(Core Team Member)扩展的成员(Extended Team Member)其他具有特

21、定知识或技能的成员(Other team members with needed skills/knowledge),组成团队,Page 57,2023/9/1,确定不同项目的优先级选择、批准、指导项目经理为项目提供资源审批项目经理的概算、进度计划和工作范围对项目提供支持为团队避免外部无关事物的影响提供保护掌握项目进程的状态,项目发起人的职责,Page 58,2023/9/1,领导和指导团队完成项目计划过程保证项目服从企业或外部顾客的需求与主要项目干系人进行协商确定核心团队成员将项目的计划和进展状态与所有与该项目有关的人员进行沟通跟踪项目进程并采取适当的纠偏措施保证计划完成,项目经理的职责,P

22、age 59,2023/9/1,坚持按进度计划工作服从项目领导的指导帮助其他团队成员支持团队决策保持与项目领导进行信息沟通分享工作经验,项目团队成员的职责,Page 60,2023/9/1,反映资源约束的粉刷项目图,项目开始,粉刷一楼房间8天2个油漆工,粉刷地下室4天1个油漆工,粉刷卧室6天1个油漆工,粉刷楼梯和客厅4天1个油漆工,粉刷浴室2天1个油漆工,项目结束,Page 61,2023/9/1,计划资源的利用,油漆工日,16,4,2,4,6,一楼房间（2个油漆工）,楼梯和客厅（1个油漆工）,浴室（1个油漆工）,地下室（1个油漆工）,卧室（1个油漆工）,Page 62,2023/9/1,油漆

23、工的资源组合,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,1,2,3,4,油漆工数,天数,Page 63,2023/9/1,资源均衡利用图,油漆工日,16,4,2,4,6,一楼房间（2个油漆工）,楼梯和客厅（1个油漆工）,浴室（1个油漆工）,地下室（1个油漆工）,卧室（1个油漆工）,Page 64,2023/9/1,油漆工的平衡资源组合,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,1,2,3,4,油漆工数,天数,Page 65,2023/9/1,激 励 下 属,美国哈佛大学的调查结果：缺乏激励的环境中，人员的潜力发挥仅为20-30%良好激励的环境中，人员的潜力发挥达到80-

24、90%,Page 66,2023/9/1,激励的基本原则,激励的手段必须针对被激励者的没有得到满足的需求，而且要随着被激励者需求的变化而变化。愿意做 通过明确目标要求、合理分配任务、培训和授权等手段，创造条件使被激励者能够采取相应的行为。能够做且做好 根据被激励者的行为结果有助于组织目标实现的程度给予公平的奖惩，而且奖惩的内容必须能够影响被激励者个人目标的实现程度。继续做正确的事,Page 67,2023/9/1,动机(Motivation)马斯洛(Maslow)：由需要产生。,自我实现需要,尊 重 需 要,社 会 需 要,安 全 需 要生 理 需 要,Page 68,2023/9/1,XY理

25、论,道格拉斯麦格雷戈(Douglas McGregor)提出了有关人性的两种载然不同的观点,X 理论和 Y理论,Page 69,2023/9/1,X 理论和 Y理论,X理论 A.员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避工作。B.由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标。C.员工只要有可能就会逃避责任，安于现状。D.大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志。Y理论 A.员工视工作如休息、娱乐一般自然。B.如果员工对某些工作作出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务。C.一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任。D.绝大多数人都具备作出正确决策的能

26、力，而不仅仅管理者才具备这一能力。,Page 70,2023/9/1,领导素质概括（美国）,才能 强烈的责任心和完成任务的内驱力 坚持追求目标的性格 大胆主动的独创精神 自信心 合作性 乐于承担决策和行动的后果 能忍受挫折 社交能力和影响别人行为的能力 处理事务的能力+,Page 71,2023/9/1,“鲶鱼效应”,Page 72,2023/9/1,“皮格玛利翁”效应,管理人员对其下属的期望微妙地影响着他们这样对待下属的方式。如果管理人员的期望高，其下属的生产率就可能会是优秀的；如果期望低，其下属的生产率则可能会是不佳的。工作绩效好的雇员和工作绩效不好的雇员之间的差别不是他们的薪资如何，而是

27、他们得到什么样的对待。,Page 73,2023/9/1,团队管理,团队（TEAM）和群体（GROUP）有什么区别？团队要有共同的目标！每一个人都要认同团队的目标 指定一个团队宪章：为什么我们走到一起来。大家乐于一起工作，相互支持！团队中合作大于竞争 相互信任 有效的沟通团队要能够产生高质量、高效的结果！,Page 74,2023/9/1,比较两个团队,刘备的团队,唐僧的团队,Page 75,2023/9/1,高效项目团队的特征,有效的团队,Page 76,2023/9/1,团队中的人员激励,需求、欲望、期望（工作动机、内部驱动力）,行为表现,任务与目标,行为表现,满意程度,激励措施的一般遵循

28、的程序：了解和满足个人需求，充分调动项目人员的积极性 设置目标切实可行，非项目人员以激励分析环境条件制定激励措施评估项目人员绩效强化动机、及时反馈、兑现奖惩,Page 77,2023/9/1,何时需要进行团队建设？,成功/复杂性,形成,磨合,规范,执行,转变,顺从,阶段I,时间/努力,阶段II,阶段III,Page 78,2023/9/1,团队管理的陷阱,过于关注本专业的技术交流，缺乏跨专业的交流小团队其乐融融，大团队相互隔离工作太忙，没有时间安排团队建设忽视对“团队概念”的强化一些成员受到冷落团队建设活动单调（聚餐，打羽毛球）,Page 79,2023/9/1,团队建设,一般管理技巧团队建设

29、活动奖励和表扬体系工作场所集中培训效率及成效的改善,Page 80,2023/9/1,高 效 个 人,Dependent,Independent,Interdependent,1主动积极,2以终为始,3要事第一,双赢思维 4,知彼解己 5,统合综效 6,7 不断更新,个人成功,人际成功,Page 81,2023/9/1,积 极 主 动,刺 激,回 应,选择的空间,想象力,良知,自我意识,独立意志,Page 82,2023/9/1,影响圈与关注圈,Page 83,2023/9/1,以 终 为 始,你的生活重心,Page 84,2023/9/1,有效目标的特征SMART原则,明确具体(Specif

30、ic)可衡量(Measurable)数量、时间、质量、成本可行性(Attainable)挑战性(aggressive)相关性(Relevant)时间性(Time-bound),Page 85,2023/9/1,项目目标的表述,例子2002年12月31日为A市完成北三环路建设。该项目将满足A市在该项目招标书中的所有要求。需要100,000人时和8,000万元。利润目标是合同额的20%。,Page 86,2023/9/1,平均80岁寿命,我们只有3年的时间去创造价值,我们如何管理它？,1-20、60-80忽略不计，余40 1年为1寸 项目 每天耗时 40年耗时 结余,睡眠 8小时 13.3年 26

31、.7,一日三餐 2.5小时 4.2年 22.5,交通 1.5小时 2.5年 20,电话 1小时 1.7年 18.3,看电视、上网 3小时 5年 13.3,看报、聊天 3小时 5年 8.3,刷牙、洗脸、洗澡 1小时 1.7年 6.6,Page 87,2023/9/1,要 事 第 一,压力人,从容人,无聊人,无用人,压力；精疲力竭；危机处理；忙于收拾残局。,有远见，有理想；平衡；纪律；自制；少有危机。,短视近利；危机处理；被视为巧言令色；轻视目标与计划；缺乏自制力，怪罪他人人际关系浮泛，至破裂,全无责任感；工作不保；依赖他人或机构维生。,紧急 不紧急,重要 不重要,Page 88,2023/9/1

32、,姓名 王石 年龄53岁 职务 深圳万科公司董事长 99年5月玉珠峰6178米，登顶2000年4月章子峰7143米，登顶2000年5月玉珠峰6178米，搜索2000年7月雪宝顶5445米，登顶2001年5月玉珠峰6178米2001年8月慕士塔格7546米，登顶2002年1月非洲乞利马扎罗山5895米，登顶2002年6月北美洲麦金利山6194米，登顶2002年10月大姑娘山5025米，登顶2003年2月哈巴雪山5385米，登顶2003年5月珠穆朗玛峰8848.13，登顶,Page 89,2023/9/1,帕 累 托 原 则,去寻找用20%的努力就可得到80%的效果的领域。集中精力解决少数重要问题

33、,而不是解决所有问题。在每天中思维最活跃的时间内做最有挑战和最有创意的工作。,80%最佳效果的工作,20%较为次要的工作,80%的时间,20%的时间,来自,花去,Page 90,2023/9/1,情 感 帐 户,存款,提款,Page 91,2023/9/1,高 效 个 人,Page 92,2023/9/1,单元回顾,人力资源管理的定义及过程责任距阵RAM激励原理高效团队高效个人,Page 93,2023/9/1,第三单元 项目沟通管理,主要内容 掌握项目干系人分析 了解项目沟通管理过程 学习制订项目沟通计划 掌握如何在项目管理中进 行有效的沟通管理,Page 94,2023/9/1,水样的项目

34、经理,坚持自己的原则和方向灵活变通，形式多样具有很强的包容性，而且勇于超越自我无孔不入，具有极强的渗透力意志坚强，百折不挠逐步发展，厚积薄发以变以生,Page 95,2023/9/1,调 查 结 果,美国普林斯顿大学曾对1万份人事档案 进行分析，结果发现，“智慧”、“专业技术”和“经验”只占成功因素的25，其余75决定于良好的人际沟通。哈佛大学就业指导小组1995年调查结果显示，在500名被解职的男女中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占82。,Page 96,2023/9/1,项目干系人（Project Stakeholders）,或积极参与项目，或其利益在项目执行中或成功后受到积极或消极影

35、响的个人和组织主要的项目干系人：项目经理 客户项目执行组织项目团队成员项目发起人、出资方项目管理团队需要：识别各干系人，确定项目干系人需求和期望管理和影响项目干系人的期望以确保项目成功,Page 97,2023/9/1,对项目干系人的分析,什么是信息？哪些是媒体？他们在哪里？谁需要这些信息？何时给他们？如何发送给他们？沟通管理计划要回答这些问题，正式的或非正式的、详细的或概要的、口头的和非口头的,Page 98,2023/9/1,练 习,描述几种项目干系人及其对项目的影响 团队成员的家人是项目干系人吗？如何管理团队成员的家人？应采用何种方式得到项目干系人的期望？,Page 99,2023/9/

36、1,练习:列出你所在项目干系人并简要分析其需求,8,7,6,5,4,3,2,1,管理与其关系的建议,对项目的影响程度(H,M,L),在本项目中的利益程度(H,M,L),主要的需求和期望,在项目中的角色,主要项目干系人,序号,Page 100,2023/9/1,沟通计划,确定项目干系人的信息与沟通需求:谁需要何种信息，他们何时需要这些信息，并且这些信息通过谁，运用何种方式传递给他们。,输入沟通需求沟通技术约束条件假定,方法和技术项目干系人分析,输出沟通管理计划,Page 101,2023/9/1,沟通链实例,高层管理（2）,其他职能经理（3）,项目经理（1）,顾客（2）,项目组（10）,公司政策

37、,进展报告,项目指导,进展报告,项目指导,报告,N（N-1）/2,18（18-1）/2,306/2=153,Page 102,2023/9/1,沟通的类型,书面 正式：报告、任务书、会议记录 非正式：备忘、个人笔记、不干胶贴纸口头 正式：会议、评审、反馈表 非正式：个人联系、集会、聚会讨论非正式：正式：陈述、动画、视频 非正式：身体语言、眼神,Page 103,2023/9/1,过 滤,语 言文 化知 识背 景声 誉,Page 104,2023/9/1,噪音障碍,权利游戏未发现的假设隐藏的议程情绪化空间上隔离,Page 105,2023/9/1,发展你的聆听艺术,用耳朵听 用眼睛看 用心聆听,

38、聽,用口去听,听,Page 106,2023/9/1,发展你的聆听技术,停止说，开始听使说者感觉到轻松积极显示听的欲望减少不同点有耐性且控制情绪，不轻易生气如果进行批评，只针对自己多问问题,Page 107,2023/9/1,保持正确的聆听态度,开放：使别人乐于与你交流同情：站在别人的立场上，理解他的状态、感觉和出发点正面的态度：制造良好的环境，消除彼此之间的障碍立足于解决问题：不采取对抗的做法，立足于双赢的结果容忍模糊的环境：对付“他说”模式，争取解决问题,Page 108,2023/9/1,自传式回馈,价值判断：判断，同意或不同意追根究底：以自己的观点和动机问问题好为人师：给予建议、劝告和

39、解决对策想当然耳：以自己的经验去诠释别人的动机及作为；猜测对方想法,Page 109,2023/9/1,倾听的层次,忽视式倾听：沉迷在自己的世界里。假装式倾听：用附和伪装听。选择式倾听：只听有兴趣的部分。留意地倾听：专注听但始终从自己的角度出发。,Page 110,2023/9/1,同理心倾听,55%身体语言,7%,38%语气语调,内容,Page 111,2023/9/1,赞美的艺术,开诚布公地告诉下属，你会让他们知道你对他们工作的 评价。2.及时表扬他们。3.告诉他们为什么说他们干得好要具体地指出好在什么 地方。4.告诉他们，为此你是多么高兴，他们的工作对企业和其他 人会有多大的助益。5.沉

40、默片刻，让他们“感觉”你的高兴。6.鼓励他们再接再厉。7.跟他们握手和拍拍肩膀，以此标明你对他们的成功的支 持。,Page 112,2023/9/1,赞美同样要批评,1.事先以毫不含糊的语言告诉你手下的人，让他们知道在 一定的期限内如何工作。2.惩戒要及时。3.具体指出毛病出在哪里。4.以毫不含糊的语言告诉他们，你为他们的错误而感到 难受。5.令人难堪的短暂沉默，让他们感受你的心情。6.握手、或友善地拍拍他们，使他们明白 你和他同舟共济。,Page 113,2023/9/1,热炉法则,违反规章制度就像去碰一个烧红的火炉：(1)热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的警告性原则。领导者

41、要经常对下属进行规章制度教育，以警告或劝戒不要触犯规章制度，否则会受到惩处。(2)每当你碰到热炉，肯定会被火灼伤一致性原则。“说”和“做”是一致的，说到就会做到。也就是说只要触犯单位的规章制度，就一定会受到惩处。(3)当你碰到热炉时，立即就被灼伤即时性原则。惩处必须在错误行为发生后立即进行，决不能拖泥带水，决不能有时间差，以便达到及时改正错误行为的目的。(4)不管是谁碰到热炉，都会被灼伤公平性原则。不论是领导者还是下属，只要触犯单位的规章制度，都要受到惩处。在单位规章制度面前人人平等。,Page 114,2023/9/1,冲突管理,传统观点由爱惹事的人引起坏事应当避免当前观点不可避免往往有益于

42、项目可以被纳入管理的范畴,Page 115,2023/9/1,冲突的来源,进度计划冲突项目优先权的冲突人力资源冲突技术意见冲突管理程序的冲突个性冲突费用的冲突,Page 116,2023/9/1,项目中的冲突管理,未雨绸缪，及早采取预防措施。强调集体参与：目标确立，计划 制定，责任分工，彼此接口等。建立公司范围内解决冲突的方 针和管理程序，形成健康的文 化氛围。在早期计划活动中建立项目冲 突的管理程序。借助上级解决冲突。冲突双方以积极态度直接接触，通过沟通协商解决问题。,Page 117,2023/9/1,对峙模式：这种模式下，人们比较看重自己的需求，对他人的需求则漠不关心。逃避模式：运用这种

43、方式，意味着拒绝承认问题的存在，是一种消极的忽视双方需求的做法。顺应模式：不管对错，在冲突的问题上做出让步，关注他人而忽视了自己的需求。妥协模式：与他人进行协调直至达成一种妥协。这是一种比较合理的方法，但它的风险是真正的妥协是最坏的结果。合作模式：将冲突作为需要双方来共同解决的问题。显然，通常来讲这是一种最佳的、积极的处理冲突的模式。,工作中有时会发生冲突，如何面对和解决冲突呢？下面是一些解决冲突的模式，也许对你有所帮助。,逃避,Page 118,2023/9/1,解决冲突的步骤,.确认受到冲突影响的各关键方的参与；.根据现有信息陈述冲突现状，并阐述冲 突对组织，对各方的影响；.各方开诚布公谈

44、各自对冲突现状的观点；.探讨可能的冲突解决方案；.根据目标对各个方案进行评估；.相互协商，就最终方案达成一致；.如果问题（冲突）仍没有妥善解决，寻 求第三方的介入。,Page 119,2023/9/1,会议的分类,功能分类 信息采集、发布 制定决策 解决问题具体分类 启动会议（项目开始，阶段开始，团队初建）项目进度情况会议 项目指导委员会会议 技术性会议,Page 120,2023/9/1,会议的规划,会议名称会议目标会议说明会议组织者，参加人及参与角色召开频率，时间,Page 121,2023/9/1,会议：解决问题型（示例）,提前发出会议通知及议程,备注：,会议通知,组织者 电话,会议主持

45、人 电话,日期,时间,地点,会议主题：,参加人员及所在部门：,会议议程：,Page 122,2023/9/1,会议：解决问题型（示例）,提前发出会议通知和议程提供充足背景信息，再次强调会议主题和 开会规则鼓励参与，采用灵活的沟通工具 头脑风暴 便事贴 白板，投影仪24小时内发布会议纪要，明确行动项最后一点，也是最重要的一项：会议决定 的落实和监督下次会议的检查项,Page 123,2023/9/1,如何召开有效的会议,有真正的需要时才考虑开会会议的目标要清晰必须有详细的议程提前散发议程，要求对其进行考察鼓励参与24小时内发出会议记录对会议中的问题立即采取行动，安排人员按照决议进行解决,Page

46、 124,2023/9/1,项目团队中的几种人,公司的支柱没信心的好员工新员工心灰意冷的老员工牢骚大王,Page 125,2023/9/1,民主的,集权的,人格权力,职位权力,Democratic,Autocratic,Personal Power,Position Power,Page 126,2023/9/1,沟 通 模 型,明确任务,确定谁是成功的,确定应获得或应用的技巧,选择适当的领导风格,检查下属的准备度,对成长实施奖励,诊断,适应,沟通,Page 127,2023/9/1,第一阶段职位、角色或职能,第二阶段工作、目标或目的,第三阶段活动、行动或环节,Page 128,2023/9/

47、1,项目团队成员类型,能 力,意 愿,有能力有意愿并自信,有能力没意愿或不安,没能力有意愿或自信,没能力没意愿或不安,R1,R2,R4,R3,Page 129,2023/9/1,工 作 行 为,即领导者为被领导者决定工作角色，告诉他们该做什么，以及何时、何地、由何人如何完成。,具体表现为：确立目标 实施组织 确定时间进度 指导 控制,Page 130,2023/9/1,关 系 行 为,即领导者在进行双向（或多向）的沟通的时候，所采取的倾听、协助和给予社交支持的行为。,具体表现为：支持 沟通 鼓励互动 有效倾听 提供反馈,Page 131,2023/9/1,领 导 风 格,工作行为,关系行为,告知（S1）,推销（S2）,参与（S3）,授权（S4）,Page 132,2023/9/1,项目经理领导风格与团队成员的匹配,工作行为,关系行为,告知（S1）,推销（S2）,参与（S3）,授权（S4）,没能力没意愿或不安,没能力有意愿或自信,有能力没意愿或不安,有能力有意愿或自信,Page 133,2023/9/1,单元回顾,掌握项目干系人分析了解项目沟通管理过程学习制订项目沟通计划掌握如何在项目管理中进 行有效的沟通管理,