工程项目沟通管理.ppt

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1、1,项目沟通是项目管理的一项重要工作，一个项目的实施要取得成功，沟通具有重要作用。沟通可使矛盾着的各个方面居于统一体中，解决它们的界面问题，解决它们之间的不一致和矛盾，使系统结构均衡，使项目实施和运行过程顺利。在项目实施过程中，项目经理是沟通与协调的中心和桥梁。,10.2 项目沟通管理,10.2 项目沟通管理,10.2.1 项目沟通管理概述,2,在整个项目的目标规划、项目定义、设计和计划以及实施控制等工作中有着各式各样的沟通与协调工作，如项目目标因素之间的沟通与协调；项目各子系统内部、子系统之间、子系统与环境之间的沟通与协调；各专业技术方面的沟通与协调；项目实施过程的沟通与协调；各种管理方法、

2、管理过程的沟通与协调；各种管理职能如成本、合同、工期、质量等的沟通与协调；项目参加者之间的沟通等。所以，沟通作为一种管理方法已贯穿于整个项目和项目管理的全过程。项目中组织利益的冲突比企业中各部门的利益冲突更为激烈和不可调和，而项目管理者必须使各方面协调一致、齐心协力地工作，这就越发显示出沟通的重要性。,10.2 项目沟通管理,3,10.2.1.1 基本概念（1）沟通的定义沟通就是信息的交流。在项目的实施过程中，信息交流主要是人与人之间和组织之间的交流。人与人之间的沟通是将信息由一个人传递到另一个人，如下级人员与项目经理之间，这主要是人们带着一定的动机、目的、态度通过各种途径传递信息、情感、态度

3、、思想、观点等。在这个过程中，可能会有阻碍有效沟通的因素，如不同的人对同一信息的理解程度受其知识结构、经历、职业、价值观的不同影响，从而产生不同的看法和不同的理解。组织之间的沟通是指组织之间的信息传递。,10.2 项目沟通管理,4,（2）沟通的作用对于项目来说，要科学地组织、指挥、协调和控制项目的实施过程，就必须进行项目的信息沟通，好的信息沟通对项目的发展和人际关系的改善都有促进作用。具体来说，沟通的作用如下：为项目决策和计划提供依据。为组织和控制管理过程提供依据和手段。有利于建立和改善人际关系。为项目经理的成功领导提供重要手段。,10.2 项目沟通管理,5,10.2.1.2 项目沟通的内容和

4、要求（1）沟通的内容沟通应分为内部关系的沟通与协调、近外层关系的沟通与协调和远外层关系的沟通与协调。内部关系指企业内部（含项目经理部）的各种关系；近外层关系指企业与同发包人签有合同的单位的关系；远外层关系是指与企业及项目管理有关但无合同约束的单位的关系。沟通应能排除障碍、解决矛盾、保证项目目标的顺利实现。沟通内容应根据施工项目运行的不同阶段中出现的主要矛盾作动态调整。,10.2 项目沟通管理,6,一般应包括下列内容：人际关系应包括施工项目组织内部的人际关系和施工项目组织与关联单位的人际关系。沟通与协调对象应是相关工作结合部人与人之间在管理工作中的联系和矛盾。组织机构关系应包括沟通与协调项目经理

5、部与企业管理层及劳务作业层之间的关系。供求关系应包括企业物资供应部门与项目经理部及生产要素供需单位之间的关系。协作配合关系应包括近外层单位的协作配合，内部各部门、上下级、管理层与作业层之间的关系。,10.2 项目沟通管理,7,（2）沟通的要求沟通应坚持动态工作原则。在施工项目实施过程中，随着运行阶段的不同，所存在的关系和问题都有所不同，如项目进行的初期主要是供求关系的沟通与协调，项目进行的后期主要是合同和法律、法规约束关系的沟通与协调。,10.2 项目沟通管理,8,内部关系的沟通a内部人际关系的沟通与协调应依靠各项规章制度，通过做好思想工作，加强教育培训，提高人员素质等方法实现。b项目经理部与

6、企业管理层关系的沟通与协调应依靠严格执行“项目管理目标责任书”；项目经理部与作业层关系的沟通与协调应依靠履行劳务合同及执行“项目管理实施规划”。c项目经理部进行内部供求关系的沟通与协调时，要做好需求计划的编制、平衡，并认真执行计划；充分发挥调度系统和调度人员的作用，加强调度工作，排除障碍。,10.2 项目沟通管理,9,近外层关系和远外层关系的沟通a项目经理部进行近外层关系和远外层关系的沟通必须在企业法定代表人的授权范围内实施。b项目经理部与发包人之间的关系沟通与协调应贯穿于施工项目管理的全过程。沟通与协调的目的是搞好协作，沟通与协调的方法是执行合同，沟通与协调的重点是资金问题、质量问题和进度问

7、题。c项目经理部在施工准备阶段应要求发包人按规定的时间履行合同约定的义务，保证工程顺利开工。项目经理部应在规定时间内承担合同约定的义务，为开工后连续施工创造条件。,10.2 项目沟通管理,10,d项目经理部应及时向发包人或监理机构提供有关的生产计划、统计资料、工程事故报告等。发包人应按规定时间向项目经理部提交技术资料。e项目经理部应按建设工程监理规范的规定和施工合同的要求，接受监理单位的监督和管理，搞好协作配合。f项目经理部应在设计交底、图纸会审、设计洽商变更、地基处理、隐蔽工程验收和交工验收等环节与设计单位密切配合，同时应接受发包人和监理工程师对双方的沟通与协调。g项目经理部与材料供应人应依

8、据供应合同，充分运用价格机制、竞争机制和供求机制搞好协作配合。,10.2 项目沟通管理,11,h项目经理部与公用部门有关单位的关系应通过加强计划性和通过发包人或监理工程师进行沟通与协调。i项目经理部与分包人关系的沟通与协调应按分包合同执行，正确处理技术关系、经济关系，正确处理项目进度控制、质量控制、安全控制、成本控制、生产要素管理和现场管理中的协作关系。项目经理部还应对分包单位的工作进行监督和支持。j处理远外层关系必须严格守法，遵守公共道德，并充分利用中介组织和社会管理机构的力量。,10.2 项目沟通管理,12,任何组织的管理只有通过沟通才能实现，所以，一个组织内部沟通的效果是测定组织管理效果

9、的最好尺度。沟通是一种手段，是解决组织成员间障碍的基本方法。沟通的效果常常依赖于各项目参加者之间沟通的程度。通过沟通，不但可以解决各种问题，而且可以解决各参加者心理和行为的障碍与争执。,10.2.2 项目中几种重要的沟通,10.2 项目沟通管理,13,10.2.2.1 内部人际关系的沟通与协调项目经理所领导的项目经理部是项目组织的领导核心。通常，项目经理不直接控制资源和具体工作，而是由项目经理部中的职能人员具体实施控制，这就使得项目经理和职能人员之间及各职能人员之间存在界面和沟通与协调。（1）项目经理与技术专家的沟通技术专家往往对基层的具体施工了解较少，只注意技术方案的优化，注重数字，对技术的

10、可行性过于乐观，而不注重社会和心理方面的影响。项目经理应积极引导，发挥技术人员的作用，同时注重全局、综合和方案实施的可行性。,10.2 项目沟通管理,14,（2）建立完善、实用的项目管理系统，明确划分各自的工作职责许多项目经理对管理程序寄予很大的希望，认为只要建立科学的管理程序，要求大家按程序工作，职责明确，就可以比较好地解决组织沟通问题。实践证明，这是不全面的。因为：管理程序过细并过于依赖它容易使组织僵化；项目具有特殊性，实际情况千变万化，项目管理工作很难定量评价，它的成就还主要依靠管理者的能力、职业道德、工作热情和积极性；过于程序化容易造成组织效率低下、组织摩擦大、管理成本高、工期长。,1

11、0.2 项目沟通管理,15,（3）建立项目激励机制由于项目的特点，项目经理更应注意从心理学、行为科学的角度激励各个成员的积极性。虽然项目工作富有创造性，有吸引力，但也应有自己的激励措施。采用民主的工作作风，不独断专行。在项目经理部内放权，让组织成员独立工作，充分发挥他们的积极性和创造性，使他们对工作有成就感。改进工作关系，关心各个成员，礼貌待人。公开、公平、公正地处理事务。在向上级和职能部门提交的报告中，应包括对项目组织成员的评价和鉴定意见，项目结束时应对成绩显著的成员进行表彰。,10.2 项目沟通管理,16,（4）形成比较稳定的项目管理队伍以项目作为经营对象的企业，如承包公司、监理公司等，应

12、形成比较稳定的项目管理队伍。尽管项目是一次性的、常新的，但项目小组却相对稳定，各成员之间相互熟悉，彼此了解，可大大减小组织摩擦。（5）职能人员应双重忠诚项目经理部是一个临时性的管理组织，特别在矩阵式的组织中，项目成员在原职能部门保持其专业职位，可能同时为许多项目提供管理服务。所以，应鼓励项目组织成员对项目和对职能部门都忠诚，这是项目成功的必要条件。,10.2 项目沟通管理,17,（6）考核评价工作建立公平、公正的考评工作业绩的方法、标准，并定期客观、慎重地对成员进行业绩考评，在其中排除偶然、不可控制和不可预见等因素。,10.2 项目沟通管理,18,10.2.2.2项目经理部与企业管理层关系的沟

13、通与协调项目经理部与企业管理层关系的沟通与协调应依靠严格执行“项目管理目标责任书”，在党务、行政和生产管理上，根据企业党委和经理的指令以及企业管理制度来进行。项目经理部受企业有关职能部、室的指导，二者既是上下级行政关系，又是服务与服从、监督与执行的关系，即企业层次生产要素的调控体系要服务于项目层次生产要素的优化配置，同时项目生产要素的动态管理要服从于企业主管部门的宏观调控。,10.2 项目沟通管理,19,企业要对项目管理全过程进行必要的监督与调控，项目经理部要按照与企业签订的责任状，尽职尽责、全力以赴地抓好项目的具体实施。在经济往来上，根据企业法定代表人与项目经理签订的“项目管理目标责任书”，

14、严格履约，按实结算，建立双方平等的经济责任关系；在业务管理上，项目经理部作为企业内部项目的管理层，接受企业职能部、室的业务指导和服务。一切统计报表，包括技术、质量、预算、定额、工资、外包队的使用计划及各种资料都要按系统管理和有关规定准时报送主管部门。,10.2 项目沟通管理,20,其主要业务管理关系如下：（1）计划统计。项目管理的全过程、目标管理与经济活动，必须纳入计划管理。项目经理部除每月（季）度向企业报送施工统计报表外，还要根据企业经理与项目经理签订的“项目管理目标责任书”所定工期，编制单位工程总进度计划、物资计划、财务收支计划。坚持月计划、旬安排、日检查制度。（2）财务核算。项目经理部作

15、为公司内部一个相对独立的核算单位，负责整个项目的财务收支和成本核算工作。整个工程施工过程中，不论项目经理部班子成员如何变动，其财务系统管理和成本核算责任不变。,10.2 项目沟通管理,21,（3）材料供应。工程项目所需三大主材、地材、钢木门窗及构配件、机电设备，由项目经理部按单位工程用料计划报公司供应部门，实行加工、采购、供应、服务一条龙。凡是供应到现场的各类物资必须在项目经理部调配下统一建库、统一保管、统一发放、统一加工，按规定结算。栋号工程按施工预算定额发料，运用材料成本票据结算。（4）周转料具供应。工程所需机械设备及周转材料，由项目经理部上报计划，公司组织供应。设备进入工地后由项目经理部

16、统一管理、调配。,10.2 项目沟通管理,22,（5）预算及经济洽商签证。预算合同经营管理部门负责项目全部设计预算的编制和报批，选聘到项目经理部工作的预算人员负责所有工程施工预算的编制，包括经济洽商签证和增减账预算的编制报批。各类经济洽商签证要分别送公司预算管理部门、项目经理部和作业队存档，作为审批和结算增收的依据。,10.2 项目沟通管理,23,（6）质量、安全、行政管理、测试计量等工作，均通过业务系统管理，实行从决策到贯彻实施，从检测控制到信息反馈全过程的监控、检查、考核、评比和严格管理。（7）项目经理部与水电、运输、吊装分公司之间的关系，是总包与分包之间的关系。在公司沟通与协调下，通过合

17、同明确总分包关系，各专业服从项目经理部的安排和调配，为项目经理部提供专业施工服务，并就工期、服务态度、服务质量等签订分包合同。,10.2 项目沟通管理,24,10.2.2.3 项目经理部内部供求关系的沟通与协调内部供求关系涉及面广，关系比较复杂，沟通与协调工作量相对较大，而且存在很大的随机性。这就要求组织内部制订明确、具体的资源需求计划，并对照计划提前部署，严格执行。在实施过程中，应充分加强调度工作，做到资源分配的平衡。项目经理部进行内部供求关系的沟通与协调应做好以下工作：（1）做好供求计划的编制平衡，并认真执行计划。项目经理部进行内部劳务、原材料、设备等资源供求的沟通与协调是比较重要的一环，

18、如果供求关系不畅或供求失调，将直接影响项目的实施进度和技术质量，影响项目总体目标的实现。,10.2 项目沟通管理,25,（2）充分发挥调度系统和调度人员的作用，加强调度工作，排除障碍。在供求关系的沟通与协调工作中，调度工作是关键环节。供求关系出现问题时，对供和求的合理调整与平衡工作由调度人员来进行。调度人员应充分了解使用环节的必需性和可缓性，认真分析施工作业的关键因素，提前做好预测，及时准备。另外，调度人员也应充分了解市场，预测市场的波动，对计划供求的资源提前做好准备；如果由企业内部市场供应，则应提前与市场管理部门联系，做好准备。,10.2 项目沟通管理,26,10.2.2.4 项目经理部与发

19、包人之间的沟通与协调发包人代表项目的所有者，对项目具有特殊的权力，要取得项目的成功，必须获得发包人的支持。（1）项目经理首先要理解总目标和发包人的意图，反复阅读合同或项目任务文件。对于未能参加项目决策过程的项目经理，必须了解项目构思的基础、起因及出发点，了解目标设计和决策背景，否则可能对目标及完成任务有不完整的甚至无效的理解，会给工作造成很大的困难。如果项目管理和实施状况与最高管理层或发包人的预期要求不同，发包人将会干预，将要改变这种状态。所以，项目经理必须花很大气力来研究发包人的意图，研究项目目标。,10.2 项目沟通管理,27,（2）让发包人一起投入到项目全过程，而不仅仅是给他一个结果（竣

20、工的工程）。尽管有预定的目标，但项目实施必须执行发包人的指令，使发包人满意。发包人通常是其他专业或领域的人，可能对项目懂得很少,解决这个问题比较好的办法是：使发包人理解项目和项目实施的过程，减少非程序干预。项目经理作出决策时要考虑到发包人的期望,经常了解发包人所面临的压力，以及发包人对项目关注的焦点。尊重发包人，随时向发包人报告情况。加强计划性和预见性，让发包人了解承包商和非程序干预的后果。,10.2 项目沟通管理,28,（3）发包人在委托项目管理任务后，应将项目前期策划和决策过程向项目经理作全面的说明和解释，提供详细的资料。（4）项目经理有时会遇到发包人所属的其他部门或合资者各方同时来指导项

21、目的情况，这是非常棘手的。项目经理应很好地倾听这些人的忠告，对他们作耐心的解释和说明，但不应当让他们直接指导实施和指挥项目组织成员。否则，会有严重损害整个工程实施效果的危险。项目经理部协调与发包人之间关系的有效方法是执行合同。,10.2 项目沟通管理,29,10.2.2.5 项目经理部与监理机构关系的沟通与协调项目经理部应及时向监理机构提供有关生产计划、统计资料、工程事故报告等，应按建设工程监理规范的规定和施工合同的要求，接受监理单位的监督和管理，搞好协作配合。项目经理部应充分了解监理工作的性质、原则，尊重监理人员，对其工作积极配合，始终坚持双方目标一致的原则，并积极主动地工作。,10.2 项

22、目沟通管理,30,在合作过程中，项目经理部应注意现场签证工作，遇到设计变更、材料改变或特殊工艺以及隐蔽工程等情况应及时得到监理人员的认可，并形成书面材料，尽量减少与监理人员的摩擦。项目经理部应严格地组织施工，避免在施工中出现敏感问题。与监理意见不一致时，双方应以进一步合作为前提，在相互理解、相互配合的原则下进行协商，项目经理部应尊重监理人员或监理机构的最后决定。,10.2 项目沟通管理,31,10.2.2.6 项目经理部与设计单位关系的沟通与协调项目经理部应在设计交底、图纸会审、设计洽商与变更、地基处理、隐蔽工程验收和交工验收等环节与设计单位密切配合，同时应接受发包人和监理工程师对双方的沟通与

23、协调。项目经理部应注重与设计单位的沟通，对设计中存在的问题应主动与设计单位磋商，积极支持设计单位的工作，同时也要争取设计单位的支持。项目经理部在设计交底和图纸会审工作中，应与设计单位进行深层次交流，准确把握设计，对设计与施工不吻合或设计中的隐含问题应及时予以澄清和落实；对于一些争议性问题，应巧妙地利用发包人和监理工程师的职能，避免正面冲突。,10.2 项目沟通管理,32,10.2.2.7项目经理部与材料供应人关系的沟通与协调项目经理部与材料供应人应依据供应合同，充分利用价格招标制、竞争机制和供求机制搞好协作配合。项目经理部应在项目管理实施规划的指导下，认真做好材料需求计划，认真调查市场，在确保

24、材料质量和供应的前提下选择供应人。为了保证双方的顺利合作，项目经理部应与材料供应人签订供应合同，并力争使得供应合同具体、明确。为了减少资源采购风险，提高资源利用效率，供应合同应就供应数量、规格、质量、时间和配套服务等事项进行明确。项目经理部应有效利用价格机制和竞争机制与材料供应人建立可靠的供求关系，确保材料质量和使用服务。,10.2 项目沟通管理,33,10.2.2.8 项目经理部与分包人关系的沟通与协调项目经理部与分包人关系的沟通与协调应按分包合同执行，正确处理技术关系、经济关系，正确处理项目进度控制、质量控制、安全控制、成本控制、生产要素管理和现场管理中的协作关系。项目经理部还应对分包单位

25、的工作进行监督和支持。项目经理部应加强与分包人的沟通，及时了解分包人的情况，发现问题及时处理，并以平等的合同双方的关系支持承包人的活动，同时加强监管力度，避免问题的复杂化和扩大化。,10.2 项目沟通管理,34,10.2.2.9 项目经理部与其他单位关系的沟通与协调项目经理部与其他公用部门有关单位的沟通与协调应通过加强计划性和通过发包人或监理工程师进行。（1）项目经理部要求作业队伍到建设行政主管部门办理分包队伍施工许可证，到劳动管理部门办理劳务人员就业证。（2）隶属于项目经理部的安全监察部门应办理企业安全资格认可证、安全施工许可证、项目经理安全生产资格证等手续。（3）隶属于项目经理部的安全保卫

26、部门应办理施工现场消防安全资格认可证，到交通管理部门办理通行证。,10.2 项目沟通管理,35,（4）项目经理部应到当地户籍部门办理劳务人员暂住手续。（5）项目经理部应到当地城市管理部门办理街道临建审批手续。（6）项目经理部应到当地政府质量监督管理部门办理建设工程质量监督通知单等手续。（7）项目经理部应到市容监察部门审批运输不遗洒、污水不外流、垃圾清运、场容与场貌等的保证措施方案和通行路线图。（8）项目经理部应配合环保部门做好施工现场的噪音检测工作，及时报送厕所、化粪池、道路等有关环节的现场平面布置图、管理措施及方案。,10.2 项目沟通管理,36,（9）项目经理部因建设需要砍伐树木时，必须提

27、出申请，报市园林主管部门审批。（10）现有城市公共绿地和城市总体规划中确定的城市绿地及道路两侧的绿化带，如有特殊原因确需临时占用时，需经城市园林部门、城市规划管理部门及公安部门同意并报当地政府批准。（11）大型项目施工或者在文物较密集地区进行施工，项目经理部应事先与市文物部门联系，在施工范围内有可能埋藏文物的地方进行文物调查或者勘探工作，若发现文物，应共同商定处理办法。在开挖基坑、管沟或其他挖掘中，如果发现古墓葬、古遗址或其他文物，应立即停止作业，保护好现场，并立即报告当地政府文物管理机关。,10.2 项目沟通管理,37,（12）项目经理部持建设项目批准文件、地形图、建筑总平面图、用电量资料等

28、到城市供电管理部门办理施工用电报装手续。委托供电部门进行方案设计的应办理书面委托手续。（13）供电方案经城市规划管理部门批准后即可进行供电施工设计。外部供电图一般由供电部门设计，内部供电设计主要指变配电室和控制室的设计，可由供电部门设计，也可由具备资格的设计人设计，并报供电管理部门审批。（14）项目经理部在建设地点确定并对项目的用水量进行计算后，即应委托自来水管理部门进行供水方案设计，同时应提供项目批准文件、标明建筑红线和建筑物位置的地形图、建设地点周围自来水管网情况、建设项目的用水量等资料。,10.2 项目沟通管理,38,（15）自来水供水方案经城市规划管理部门审查通过后，应在自来水管理部门

29、办理报装手续，并委托其进行相关的施工图设计。同时，应准备建设用地许可证、地形图、总平面图、基础平面图、施工许可证、供水方案批准文件等资料。项目经理部与远外层关系的沟通与协调应在严格守法、遵守公共道德的前提下，充分利用中介组织和社会管理机构的力量。远外层关系的沟通与协调主要应以公共原则为主，在确保自己工作合法性的基础上，公平、公正地处理工作关系，提高工作效率。如果有些环节不好沟通与协调，项目经理部应充分利用中介机构和社会管理机构，及时疏通关系，加强沟通。,10.2 项目沟通管理,39,10.2.3.1 项目沟通中的问题在项目实施过程中，由于沟通与协调不力或沟通与协调工作不到位，常常使得组织工作出

30、现混乱，影响整个项目的实施效果，具体列举如下：（1）项目组织或项目经理部中出现混乱，总体目标不明，不同部门和单位的兴趣与目标不同，各人有各人的打算和做法，甚至尖锐对立，而项目经理无法调解争执或无法解释。（2）项目经理部经常讨论不重要的事务性问题，沟通与协调会议经常被一些言非正传的职能部门领导打断、干扰或偏离了议题。,10.2.3 项目沟通中的问题及原因,10.2 项目沟通管理,40,（3）信息未能在正确的时间内以正确的内容和详细程度传达到正确位置，人们抱怨信息不够，或太多，或不及时，或不着要领。（4）项目经理部中没有应有的争执，但它在潜意识中存在，人们不敢或不习惯将争执提出来公开讨论。（5）项

31、目经理部中存在或散布着不安全、绝望等气氛，特别是在项目遇到危机、上层系统准备对项目作重大变更、对项目组织作调整或项目即将结束时更显突出。,10.2 项目沟通管理,41,（6）项目实施中出现混乱，人们对合同、指令、责任书理解不一致或不能理解，特别在国际工程以及国际合作项目中，由于不同语言的翻译造成理解的混乱。（7）项目得不到职能部门的支持，无法获得资源和管理服务，项目经理花大量的时间和精力周旋于职能部门之间，与外界不能进行正常的信息交流。,10.2 项目沟通管理,42,10.2.3.2 通病产生的原因（1）项目开始时或当某些参加者介入项目组织时，缺少对目标、责任、组织规则和过程统一的认识和理解。

32、在项目制订计划方案、做决策时未听取基层实施者的意见，项目经理自认为经验丰富，武断决策，不了解实施者的具体能力和情况等，致使计划不符合实际。在制订计划时及制订计划后，项目经理没有与相关职能部门协商，就指令技术人员执行。此外，项目经理与发包人之间缺乏了解，对目标和项目任务有不完整的甚至无效的理解。项目前期沟通太少，如在招标阶段给承包商编制投标文件的时间太短。,10.2 项目沟通管理,43,（2）目标之间存在矛盾或表达上有矛盾，而各参加者又从自己的利益出发加以解释，由此导致混乱。项目管理者没能及时做出统一解释，使目标透明。项目存在许多投资者进行非程序干预，形成实质上的多业主状况。参加者来自不同的国度

33、、不同的专业领域、不同的部门，有不同的习惯、不同的概念和理解，甚至不同的法律参照系，而在项目初期没有统一解释文本。（3）缺乏对项目组织成员工作进行明确的结构划分和定义，人们不清楚他们的职责范围。项目经理部内工作含混不清，职责冲突，缺乏授权。在企业中，同期的项目之间优先等级不明确，导致项目之间资源争执。,10.2 项目沟通管理,44,（4）管理信息系统设计功能不全，信息渠道、信息处理有故障，没有按层次、分级、分专业进行信息优化和浓缩。（5）项目经理的领导风格和项目组织的运行风气不正，发包人或项目经理独裁，不允许提出不同意见和批评，内部言路堵塞；由于信息封锁，信息不畅，上层或职能部门人员故弄玄虚或

34、存在幕后问题；项目经理部中有强烈的人际关系冲突，项目经理和职能经理之间互不信任，互不接受；不愿意向上司汇报坏消息，不愿意听那些与自己事先形成的观点不同的意见，采用封锁的办法处理争执和问题，相信问题会自行解决；项目成员兴趣转移，不愿承担义务；将项目管理看做是办公室的工作，作计划和决策仅依靠报表和数据，不注重与实施者直,10.2 项目沟通管理,45,接面对面地沟通；经常以领导者的居高临下的姿态出现在成员面前，不愿多作说明和解释，喜欢强迫命令，对承包商经常动用合同处罚或以合同处罚相威胁。（6）沟通与协调会议主题不明，项目经理权威性不强，或不能正确引导；与会者不守纪律，使沟通与协调会议成为聊天会；有些

35、职能部门领导过强（年龄过大、工龄长、经验丰富、资格老）或个性放纵，存在不守纪律、没有组织观念的现象，甚至拒绝任何批评和干预，而项目经理无力指责和干预。,10.2 项目沟通管理,46,（7）有人滥用分权和计划的灵活性原则，下层单位或子项目随便扩大它的自由处置权，过于注重发挥自己的创造性，这些均违背或不符合总体目标，并容易与其他同级部门造成摩擦，与上级领导产生权力争执。（8）使用矩阵式组织，但人们并没有从直线式组织的运作方式上转变过来。由于组织运作规则设计得不好，项目经理与企业职能经理的权力、责任界限不明确。一个新的项目经理要很长时间才能被企业、管理部门和项目组织接受和认可。,10.2 项目沟通管

36、理,47,（9）项目经理缺乏管理技能、技术判断力或缺少与项目相应的经验，没有威信。（10）发包人或企业经理不断改变项目的范围、目标、资源条件和项目的优先等级（即顺序）。,10.2 项目沟通管理,48,10.2.3.3 组织争执沟通不顺利或沟通与协调工作不成功常常会导致组织争执。项目组织是多争执的组织，这是由项目和项目组织的特殊性决定的。争执在项目中普遍存在，常见的争执有：（1）目标争执。项目组织成员各有自己的目标和打算，对项目的总目标缺乏了解或共识；项目的目标系统存在矛盾，如同时过度要求压缩工期、降低成本、提高质量标准等。（2）专业争执。如对工艺方案、设备方案、施工方案存在不一致看法，建筑造型

37、与结构之间的矛盾等。,10.2 项目沟通管理,49,（3）角色争执。如企业任命总工程师作为项目经理，他既有项目工作，又有原部门的工作，常常以总工程师的立场和观点看待项目、解决问题。（4）过程的争执。如决策、计划、控制之间对问题处理的方式和方法之间的矛盾。（5）项目组织间的争执。如组织间的利益争执、行为的不协调、合同中存在矛盾和漏洞，以及权力的争执和互相推卸责任，项目经理部与职能部门之间的界面争执等。,10.2 项目沟通管理,50,10.2.3.4 组织争执的解决措施在实际工程中，组织争执普遍存在，不可避免。在项目实施的整个过程中，项目经理要花大量的时间处理争执并进一步解决，这已成为项目经理的日

38、常工作。组织争执是一个复杂的问题，它会导致关系紧张和意见分歧。通常，争吵是争执的表现形式。若产生激烈的争执，以致形成尖锐的对立，就会造成组织摩擦、能量的损耗和低效率。,10.2 项目沟通管理,51,正确的处理方法不是宣布不许争执或让争执自己消亡，而是通过争执发现问题，暴露矛盾，从而获得新的信息，然后通过积极的引导和沟通达成一致，化解矛盾。对争执的处理首先取决于项目管理者的性格及对争执的认识程度。领导者要有效地管理争执，有意识地引起争执，通过争执引起讨论和沟通；通过详细的协商，以求平衡和满足各方面的利益，达到项目目标的最优解决。,10.2 项目沟通管理,52,通常情况下，对于不影响项目整体大局的

39、争执，领导者应采取策略引导双方回避争执，或者说服双方向对方适当妥协或作非原则性让步。对于涉及双方共同利益的争执，可采取互谦互让、加大合作面，形成利益互补或利益共同体，从而化解争执。有的争执属于非原则性争执，双方应通过协商进一步达成共识，消除争执。对于利益冲突性争执，如果不能通过双方沟通与协调解决，则应交由上级领导出面裁决，使得争执双方都独立于利益体之外，从而尽快解决争执，保证组织工作的顺利进行。如果争执问题比较突出，而且双方对待争执都比较敏感，在采用协商、调解的方式都无法解决的情况下，则应当机立断采用行政裁决甚至采用法律手段来解决。,10.2 项目沟通管理,53,10.2.4.1 沟通的方式（

40、1）正式沟通与非正式沟通正式沟通是组织内部的规章制度所规定的沟通方法，主要包括组织系统正式发布的命令、指示、文件，组织召开的正式会议，组织正式颁布的法令规章、手册、简报、通知、公告，组织内部上下级之间和同事之间因工作需要而进行的正式接触。正式沟通的优点是沟通效果好，比较严肃而且约束力强，易于保密，可以使信息沟通保持权威性。缺点是沟通速度慢。,10.2.4 项目沟通方式与渠道,10.2 项目沟通管理,54,非正式沟通指在正式沟通渠道之外进行的信息传递和交流，是一类以社会关系为基础，与组织内部的规章制度无关的沟通方式。它的沟通对象、时间及内容等都是未经计划和难以辨别的。因为非正式沟通是组织成员的感

41、情和动机上的需要而形成的，所以其沟通渠道是通过组织内的各种社会关系，这种社会关系超越了部门、单位及层次。非正式沟通的优点是沟通方便，沟通速度快，且能提供一些正式沟通中难以获得的信息。缺点是容易失真。在很多情况下，来自非正式沟通的信息反而易于获得接收者的重视，因为这种沟通一般是采取口头方式，有许多在正式沟通中不便于传递的信息却可以在非正式沟通中透露。,10.2 项目沟通管理,55,（2）上行沟通、下行沟通和平行沟通上行沟通是指下级的意见向上级反映，即自下而上的沟通。项目经理应采取某些措施鼓励向上沟通，如调查情况、开征求意见座谈会、设意见箱等。只有上行沟通渠道畅通，项目经理才能掌握全面情况，做出符

42、合实际的决策。上行沟通有两种形式：一是层层传递，即依据一定的组织原则和组织程序逐级向上反映；二是越级反映，它指的是减少中间层次，让项目最高决策者与一般员工直接沟通，信息技术的发展为越级反映提供了条件。,10.2 项目沟通管理,56,下行沟通是指领导者对员工进行的自上而下的信息沟通。一般以命令方式传达上级组织或上级所决定的政策、计划等。这种沟通方式的目的是明确项目的目标，传达工作方面的指示，提供项目进展情况，反馈其本身工作的绩效。平行沟通是指组织中部门之间的信息交流。斜向沟通是指信息在不同层次的不同部门之间流动时的沟通。这两种沟通都跨越了部门，脱离了正式的指挥系统，但只要在沟通前得到直接领导者的

43、允许，并在沟通后把任何值得肯定的结果及时向直接领导汇报，这种沟通便值得积极提倡。,10.2 项目沟通管理,57,（3）单向沟通与双向沟通单向沟通是指发送者和接收者之间的地位不变（单向传递），一方只发送信息，另一方只接收信息。双方无论是在情感上还是在语言上都不需要信息反馈，如做报告、发布指令等。这种沟通的速度快，信息发送者的压力小，但是接收者没有反馈意见的机会，不能产生平等和参与感，不利于增加接收者的自信心和责任心，不利于建立双方的感情。,10.2 项目沟通管理,58,与单向沟通相对应，双向沟通中发送者和接收者之间的位置不断交换，且发送者是以协商和讨论的姿态面对接收者，信息发出以后还需及时听取反

44、馈意见，必要时双方可进行多次重复商谈，直到双方共同明确和满意为止，如交谈、谈判等。双向沟通的优点是沟通信息准确性较高，接收者有反馈意见的机会，能产生平等感和参与感，增加自信心和责任心，有助于建立双方的感情。但是，沟通的速度较慢。,10.2 项目沟通管理,59,（4）书面沟通和口头沟通书面沟通是指用通知、文件、报刊、备忘录等书面形式进行的信息传递和交流。其优点是可以作为资料长期保存，反复查阅，沟通显得正式和严肃。口头沟通就是运用口头表达，如谈话、游说、演讲等进行信息交流的活动。其优点是传递消息较为准确，沟通比较灵活、速度快，双方可以自由交换意见。,10.2 项目沟通管理,60,（5）言语沟通和体

45、语沟通言语沟通是利用语言、文字、图画、表格等形式进行的。体语沟通是利用动作、表情、姿态等非语言方式（形体）进行的。一个动作、一个表情、一个姿势都可以向对方传递某种信息，不同形式、丰富多彩的“身体语言”也在一定程度上起着沟通的作用。,10.2 项目沟通管理,61,10.2.4.2 沟通的渠道沟通渠道分正式沟通渠道与非正式沟通渠道两种。（1）正式沟通渠道在大多数沟通中，信息发送者并非直接把信息传给接收者，中间要经过某些人的转接，这就产生了不同的沟通渠道。不同的沟通渠道产生的信息交流效率是不同的。正式沟通的渠道通常分为以下五种：,10.2 项目沟通管理,62,链式沟通渠道。在项目组织系统中，链式沟通

46、渠道相当于一个纵向沟通渠道，信息按高低层次逐级传递，信息可以自上而下也可以自下而上地交流。在这个模式中，有的层次较多，居于两端的传递者只能与内侧的每一个传递者相联系，居中的则可以分别与上下互通信息，各个信息传递者所接收的信息差异较大。链式沟通渠道的优点是信息传递速度快，适用于班子庞大、实行分层授权控制的项目信息传递及沟通。但是，在这种形式中，信息经层层传递、筛选，容易失真，各个信息传递者接收的信息差异很大。,10.2 项目沟通管理,63,轮式沟通渠道。在轮式沟通渠道模式中，有一个信息的汇集点和传递中心，只有处于领导地位的主管人员了解全面情况，并由他向下属发出指令，而下级部门和基层公众之间没有沟

47、通联系，他们只分别掌握本部门的情况。这种方式集中化程度高，解决问题的速度快，中心人员的预测程度高，而沟通的渠道少，组织成员满意程度低，士气低落。环式沟通渠道。环式沟通渠道中的成员依次联络沟通。这种模式大多产生于一个多层次的组织系统之中。该种沟通模式能提高群体成员的士气。,10.2 项目沟通管理,64,Y式沟通模式。Y式沟通模式是指在四个层次的逐级沟通中，两位领导通过一个人或一个部门进行沟通，这个人或部门成为沟通的中心。这种沟通模式集中化程度高，解决问题的速度快，但组织中成员的平均满意程度较低，易于造成信息曲解或失真。全通道式沟通模式。全通道式沟通模式（渠道）是一个开放式的信息沟通系统，其中每一

48、个成员之间都有一定的联系，彼此十分了解。这种沟通模式有利于建立浓厚的民主气氛和合作精神。,10.2 项目沟通管理,65,（2）非正式沟通渠道在一个组织中，除了正式沟通渠道，还存在着非正式的沟通渠道，有些消息往往是通过非正式渠道传播的，其中包括小道消息的传播。国外一些管理专家如戴维斯经过调查研究，把非正式沟通渠道分为四种形式:,10.2 项目沟通管理,66,单线式。消息由A通过一连串的人传播给最终的接收者。饶舌式，又叫闲谈传播式。由A主动地把消息传播给其他人。随机式，又称机遇传播式。消息由A在偶然的机会传播给他人，他人又在偶然机遇传播，并无固定的路线。集束式，又称群集传播式。它是将信息由A有选择

49、地告诉自己的朋友或有关的人，使有关的人也照此办理的信息沟通方式。这种沟通方式最为普遍。,10.2 项目沟通管理,67,本 章 小 结 风险由不确定性和损失两个要素构成。风险因素分为实质性风险因素、道德风险因素和心理风险因素。风险的基本性质包括风险的客观性、风险的不确定性、风险的不利性、风险的可变性、风险的相对性及风险同利益的对称性。风险识别是风险管理的基础。风险识别的主要内容是：识别引起风险的主要因素，识别风险的性质，识别风险可能引起的后果。风险识别的方法有头脑风暴法、德尔菲法、访谈法、SWOT技术、检查表（核对表）、流程图法、因果分析图、项目工作分解结构等。,小 结,68,项目风险评估包括风

50、险估计和风险评价两个内容。风险分析方法包括风险估计方法与风险评价方法。风险对策与控制包括回避风险、转移风险、损失控制、自留风险、分散风险等。沟通是有效解决各方面矛盾的重要手段。沟通分为内部关系的沟通、近外层关系的沟通和远外层关系的沟通。,小 结,69,项目中几种重要的沟通是内部人际关系的沟通与协调、项目经理部与企业管理层关系的沟通与协调、项目经理部内部供求关系的沟通与协调、项目经理部与发包人之间的沟通与协调、项目经理部与监理机构关系的沟通与协调、项目经理部与设计单位关系的沟通与协调、项目经理部与材料供应人关系的沟通与协调、项目经理部与分包人关系的沟通与协调、项目经理部与其他单位关系的沟通与协调