《绩效与薪酬管理教学课件》2.绩效指标的设计.ppt

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1、绩效管理,“If you cant measure it,you cant manage it.”,第三章 绩效考核系统的建立,绩效管理,人力资源管理的价值链,绩效管理,第三章 绩效考核系统的建立,需要解决的问题 绩效考核的内容 What 绩效考核的主体 Who 绩效考核的周期 When 绩效考核的方法 How 绩效考核的目的 Why,绩效管理,指标的设计：对员工绩效进行评价的依据。,第一节 考核指标的建立,绩效管理,绩效考评的内涵,第一节 考核指标的建立,绩效管理,态度、能力、结果,一、传统考核指标,绩效管理,第一节 考核指标的建立,德：思想品德、工作作风、道德水平等。,勤：积极性、主动性、

2、责任感、纪律性、出勤率,能：,体能：年龄、性别、健康水平等,德、勤、能、绩,学识：文化水平、专业知识水平、工作经验等,智能：记忆、分析、综合、判断、创新等,技能：操作、表达、组织领导、计划决策、监督控制等,绩：工作效率、效果，包括工作数量、质量、成本费用、时效性、对组织的贡献等。,绩效管理,第一节 考核指标的建立,二、绩效指标的设计 1.基于结果/产出的指标设计,与结果相关的概念 关键结果领域 职责、任务和活动 短期目标 长期目标.衡量、评价某岗位上的被评对象的输出（产出）或称业绩，常常从质量、数量、效率等方面衡量,绩效管理,第一节 考核指标的建立,2.基于（行为）态度的指标设计,工作态度是工

3、作业绩的干涉变量,绩效管理,伯曼（Borman）绩效模型,任务绩效（task performance)：与员工的工作职责、工作任务直接关联，更多体现个人特性，如工作数量、质量、成本等。,周边绩效（contextual performance)：也叫背景绩效，与绩效的组织特征有关，只要包括人际促进和工作投入，更多体现组织共性，如组织责任感、工作主动性、坚持性、合作等。,第一节 考核指标的建立,绩效管理,第一节 考核指标的建立,关于周边绩效和组织自发性的实例周边绩效：自愿地执行不是工作组成部分的任务、活动在必要时能够坚持表现出额外的积极性或做出额外的努力来成功地完成交付的任务帮助他人，并与他人合作

4、即使在个人感到不便时也遵循组织的规章制度和程序同意、支持并维护组织目标,绩效管理,第一节 考核指标的建立,对行为化产出进行评价,行为化产出 1.质量部门的职责：保证企业质量体系的运转，不出质量事故。主要工作：完善质量制度，如ISO9001质量认证体系，质量事故的责任追究制度。质量体系的传达、宣传 质量管理的指导 质量监督 2.护士的职责与工作,绩效管理,范例：以工作行为为基准的绩效考核,初级护士的绩效考核指标,实现过程控制,绩效管理,第一节 考核指标的建立,3.基于能力/素质的指标设计,（1）现实能力,（2）潜能,能力开发卡将能力评价与潜能评价相结合的一方法,第一节 考核指标的建立,（1）根据

5、上一级目标分解的工作任务确定业绩指标,范例：某企业检测部门年初任务表,4.绩效指标的设计方法,第一节 考核指标的建立,（2）根据工作职责，确定业绩或行为指标,范例：环境试验师工作职责,某企业环境试验师工作职责（1）落实试验条件 将试验人提供的试验技术条件与国标、行标进行对照、比较，如试验条件有异常，询问试验人或与相关人员联系后，落实试验条件（2）依据标准 试验全过程中严格依照国标、行标中的相关条款进行环境试验，操作过程中必须严格遵守各种设备的安全操作规程，以防止发生安全事故（3）开机试验 负责将试件放置妥当，并根据具体的试验参数、曲线图，设定试验程序，使之与其相符后，开机试验,绩效管理,第一节

6、 考核指标的建立,（4）设备监视与故障排除 试验过程中定时监视、检查试验设备的运行状况，及时排除试验过程中设备的异常状况，如故障无法排除，立即停止试验，并联系组长和相关人员排除故障后，方能重新进行试验（5）数据记录 记录试验的起始点，关机时间（6）关机结束试验 试验完成后，按照设备操作规程关机结束试验,环境试验师工作职责,绩效管理,第一节 考核指标的建立,环境试验师绩效考核指标,绩效管理,第一节 考核指标的建立,（3）工作对人员的要求，确定能力指标,（4）工作职责以及人员要求信息获取方法：工作分析或工作说明书问卷调查法访谈法经验法个案研究法,绩效管理,第一节 考核指标的建立,5.指标的权重设计

7、,日本企业提薪时有关考评因素的权数,绩效管理,第一节 考核指标的建立,续表：日本企业提薪时有关考评因素的权数,绩效管理,指标：从哪些方面对被评者进行衡量和评价，代表着企业对员工的期望。影响指标设计的因素 工作本身的要求 竞争策略与企业文化 相关法律要求,考核的指标与标准：对员工绩效的数量和质量进行监督的准则。,第一节 考核指标的建立,绩效管理,绩效指标和标准的范例,标准：用以解释绩效程度、水平的依据，说明在各个指标上应该达到的水平，是鉴别绩效好坏、优劣的基础。,第一节 考核指标的建立,绩效管理,第一节 考核指标的建立,三、绩效标准的设计,绩效标准：衡量绩效指标达成程度的依据。1.绩效的标度/程

8、度用以鉴别绩效优劣、好坏的状况，规定实际绩效的各个级别包含的范围。描述性的标度/程度,第一节 考核指标的建立,数量化的标度/程度 离散型标度,连续型标度,绩效管理,第一节 考核指标的建立,数量化标度/程度赋值,绩效管理,第一节 考核指标的建立,2.绩效标准（标志）：用以解释定义标度/程度的依据,绩效管理,第一节 考核指标的建立,范例：无标准（定义）指标及程度,绩效管理,第一节 考核指标的建立,3.标准的类型（1）相对标准与绝对标准相对标准以某参照对象为依据进行评价，是人与人之间相互比较进行的评价。绝对标准 即工作结果、态度、能力等方面的客观的标准,绩效管理,第一节 考核指标的建立,（2）量化的

9、标准与非量化的标准量化的标准（硬指标）用具体的数值区分绩效程度的高低非量化的标准（软指标）用描述性语言定义绩效的程度,量化的标准范例,非量化的标准范例,非量化的标准范例,初级护士的绩效考核标准,行为化标准,绩效管理,3.绩效标准的基准点,基准点的绩效，本质上是预期的标准水平的位置，达到基准点水平，工作即为合格或称职。它应当位于衡量尺度的中央，向上和向下均有变动空间。某些情况下期望的基准可能在最高等级，低于此等级均为不合格。,绩效管理,第一节 考核指标的建立,4.设计绩效指标与标准应注意的问题 压力要适度，被考核者能够控制有一定的稳定性尽量具体、量化或行为化经过协商制定有时间限制标准基于工作而非

10、基于工作者有意义为人所知,1企业绩效评价指标和标准庞杂，抓不住要点。如何抓关键绩效？2如何企业的战略管理寻找到一个有效的传递工具企业战略如何落地？3组织/团队绩效与个人绩效为什么会出现差异？组织或团队绩效和个人绩效如何衔接？4短期绩效与长期绩效的关系，如何避免员工追求短期绩效而忽视长期绩效？,绩效考核中的困惑,关键绩效指标：基于企业远景与战略，体现对组织战略目标有增值作用的绩效指标,绩效管理,一、关键绩效指标法（KPI）基于企业愿景与战略成功的内部导向法,关键绩效指标设计的基本模式,绩效管理,关键绩效指标的三个层级 公司级的关键指标 部门级的关键指标 由部门关键指标落实到具体岗位的业绩衡量指标

11、,绩效指标与标准 岗位输出应该是什么，实际又怎样的问题,一、关键绩效指标法（KPI）基于企业愿景与战略成功的内部导向法,绩效管理,关键绩效指标是基于企业经营管理绩效的系统考核体系 关键绩效指标是用于考核和管理被考核者绩效的可量化或可行为化的体系。关键绩效指标体现了对组织战略目标有增值作用的绩效指标。通过关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。通过关键绩效指标的牵引，使得个人目标、部门目标与企业目标之间保持一致，体现企业的发展战略，从而保证企业的长足发展,关键绩效指标的建立,绩效管理,关键绩效指标范例,某公司关键绩效指标体系（部分）,绩效管理,关

12、键绩效指标范例,某公司关键绩效指标体系（部分）,绩效管理,第一节 考核指标的建立,关键绩效指标体系的设计程序 能清晰描述绩效考核对象的增值工作产出 针对每项工作产出提取了绩效指标和标准 划分了各项增值产出的相对重要性等级能追踪绩效考核对象的实际绩效水平，以便将考核对象的实际表现与要求的绩效标准相对照,绩效管理,第一节 考核指标的建立,关键绩效指标设计程序,绩效管理,第一节 考核指标的建立,1.确定工作产出 确定工作产出的基本原则 增值产出的原则 客户导向的原则 结果优先的原则 设定权重的原则 绘制客户关系图，明确工作产出,绩效管理,第一节 考核指标的建立,范例：某销售部秘书客户关系图,绩效管理

13、,第一节 考核指标的建立,主要工作产出：1.面向部门经理起草的日常信件、通知等录入、打印文件收发传真、信件接待来客,2.面向业务人员差旅安排会议后勤其他日常服务,3.面向财务人员相关的数据、票据,绩效管理,第一节 考核指标的建立,某公司是一家从事礼品设计和销售的公司。由于礼品的需求通常有时间性的变化，以为在某些特定的节日往往特定的礼品需求量会增大，因此，业务量和产品结构具有明显的随时间波动的趋势。基于这种特点，该公司经常根据某些特点的节日形成特定的任务团队来开展业务。这就需要对团队的绩效进行考核。在圣诞节期间，该公司成立了圣诞节礼品小组开展圣诞节礼品的开发、营销工作。,范例：团队的工作产出的确

14、定,绩效管理,第一节 考核指标的建立,圣诞节礼品小组的客户关系图,绩效管理,第一节 考核指标的建立,2.考核指标的建立 关键绩效指标的类型数量、质量、成本、时限 通常在考核工作产出时我们关心什么？（数量、质量、成本、时限）如何来衡量这些工作产出的数量、质量、成本、时限？是否存在可以追踪的百分比？若存在则列出这些数量指标。如果没有数量化的指标来考核工作产出，那么谁可以考核工作结果完成得好不好？能否描述一下工作结果完成得好是什么样的状态？有哪些关键衡量因素？,第一节 考核指标的建立,确定关键绩效指标的原则SMART原则,绩效管理,第一节 考核指标的建立,上例中的销售部秘书,增值产出：1.录入打印好

15、的文件：质量、时限 2.通知、便笺或信件草稿：质量、时限 3.旅程安排情况：时限、质量 4.会议安排情况：质量,绩效管理,第一节 考核指标的建立,3.设定评估标准 基本标准与卓越标准 基本标准是期望被评估对象达到的水平，到达此标准为合格 卓越指标是指对被评估对象未做要求和期望但是可以达到的绩效水平。卓越的绩效水平往往只有少数人能达到，而并非每个被评估对象都可以达到。,绩效管理,第一节 考核指标的建立,范例：基本标准与卓越指标,绩效管理,第一节 考核指标的建立,上例中秘书的绩效标准,增值产出：1.录入打印好的文件：质量、时限 2.通知、便笺或信件草稿：质量、时限 3.旅程安排情况：时限、质量 4.会议安排情况：质量,第一节 考核指标的建立,对绩效标准的追踪,第一节 考核指标的建立,对绩效标准的追踪,绩效管理,第一节 考核指标的建立,4.审核关键指标 工作产出是否为最终产出 关键绩效指标是否是可以证明和观察的 考核标准是否定义的清晰 指标是否可以解释被考核者80%以上的工作目标 是否从客户角度来界定绩效指标,绩效管理,第一节 考核指标的建立,设定绩效指标常见问题及解决方法,绩效管理,第一节 考核指标的建立,设定绩效指标常见问题及解决方法,