搭建高效的薪酬福利体系.ppt

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1、搭建高效的薪酬福利体系,讲师：崔翔时间：2010年06月25-26日,益策（中国）学习管理机构,不论名称或计算方式如何，由一位雇主对一位受雇者，为其已完成和将要完成的工作（或已提供或将要提供的服务），以货币结算并由共同协议或国家法律或条例予以确定而凭书面或口头雇用合同支付的报酬或收入。案例讨论：公司每增加一名新员工，需要增加多少项成本？,薪资的基本概念,工资管理目的,最佳人力确保,劳资关系和谐,企业均衡发展,能吸引来能留得住,短期成本长期成本,纠纷根源利益冲突,薪资管理的目的,企业战略企业文化人力资源管理,工资体系工资结构工资支付,工资定位绝对水平相对水平,工资策略调整依据调整技术,企业效益团

2、队士气人工成本,薪资管理的基本流程,整体薪资管理体系,薪酬,经济性薪酬,非经济性薪酬,固定工资工龄补贴年度奖金现金补贴保险福利带薪休假业绩提成,工作认可挑战性工作工作环境工作氛围发展、晋升机会能力提高职业安全,薪酬结构的构成要素,薪资结构的要素,显性薪酬（直接薪酬）基本工资（由岗位工作特征和个人素质决定的岗位工资）奖金（短期激励工资，由短期绩效决定）风险工资（长期激励工资，由长期绩效决定）隐性薪酬（间接薪酬）福利（政策决定的各种保险等）补贴（职位决定的特权补贴）津贴（保健津贴、节假日津贴等）,l福利制度设计津贴补贴设计发放红利、礼金员工房屋贷款工资待遇标准制订商业保险福利现金利润共享计划、股票

3、期权奖金设计发放免费公司宿舍补充住房基金工会系统福利待遇文体娱乐活动组织,薪酬结构中的福利部分,薪酬设计的思路,以企业的价值观与信念为基础 发展自企业策略，并且与其相互影响 与其他人力资源策略及发展策略集成 与企业的内部和外部环境配合 与企业的绩效结合，采用竞争性策略 与重要股东进行协商，并考量关键性因素 四个平衡（对内公正性、对外竞争性、实用操作性、员工激励性）,保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引优秀人才；对员工的贡献给予相应的回报，激励保留员工；通过薪酬机制，将短、中、长期经济利益结合，促进公司与员工结成利益共同体关系。员工的职位等级、工作表现、劳动力市场状况、员工的潜力等是决定员工个

4、人工资的依据；外部劳动力市场的工资水平是确定公司工资标准的重要参考依据；根据不同岗位的特点，制定不同的工资结构，以最大限度地激励员工的表现；反对平均主义分配，工资分配适度向高职位、关键人才、市场供给短缺人才倾斜。,薪酬设计的思路,年功报酬价值观,职位报酬价值观,该岗位所需能力该岗位被考核人所需水平现有水平产品知识 4 4市场知识 4 2财务知识 3 1决策能力 5 5谈判技能 5 5变革管理 5 2授权能力 5 5带队伍能力 5 2计划组织能力 5 2,能力报酬价值观,绩效报酬价值观,A-杰出（所有领域表现杰出）B-优秀（关键领域达成并超出）C-尚可（多数关键领域达成）D-改进（约半数关键领域

5、达成）E-淘汰（多数关键领域未达成）,10%（重点嘉奖，有晋升潜力）20%（可奖励或加薪8-10%左右）30%（可奖励或加薪5%左右）20%（不能奖励或加薪并拟定改进工作的计划）10%（需拟定改进计划或予以辞退）,绩效结果的应用，应根据公司每年整体业绩情况有所调整，部门经理和人力资源部经理可提出建议，由公司总经理或绩效考核委员会决定。,绩效报酬价值观,薪酬体系设计的基本理念,3P-M,职位（POSITION）,绩效表现（PERFORMANCE）,人（PEOPLE）,市场（MARKET）,1、科学化、规范化管理的原则2、激励性的原则3、对内具有公平性原则4、经济性和实用性原则5、对外具有竞争性原

6、则6、以工作绩效为考评重点的原则7、重视时效性原则8、重视员工反馈原则 9、保密的原则10、合法性原则,薪酬设计的十大原则,年功导向长期报酬经验传承薪资依照组织阶层员工晋升调薪有限员工不了解外界薪资行情加入的考虑,能力导向短期报酬信息科技有些专业人员薪资比主管高员工晋升大幅调薪员工了解外界薪资行情留下来的考虑,以前,现在,薪资设计的环境变化,薪资体系设计与企业发展阶段匹配,薪资体系设计与企业发展阶段匹配,1、现行组织结构、工作职位分布、各职位工作内容和作用；2、各类人员构成、薪酬水平、各类人员的薪酬在企业薪酬总额中的比例；3、员工对现行工资制度的满意度及最不满意的问题；4、企业经营绩效、各种技

7、术经济数据；5、劳动力成本对整个成本的影响程度；6、各项成本和费用对企业利润的影响程度；7、利润增长潜力、空间在哪里；8、企业产品和生产技术水平；,薪资设计前的“知己”,9、组织发展成熟、衰退程度；10、组织结构和各类人员组成分布是否适应企业发展战略，确定组织机构再造和各类员工数量增减的方向和目标；11、确定当前最关键的工作职位和关键岗位上的人员供需目标；12、明确薪酬政策应向何种工作岗位、何种员工倾斜，确定当前应激励什么、约束什么；13、提出适应企业发展阶段的劳动力成本在企业总成本（含费用）中的比例范围；14、提出初步适应当前经验交流经营状况的企业薪酬组成和支付方式，确定薪酬弹性幅度。,薪资

8、设计前的“知己”,1、产品市场竞争数据每位员工的平均人工成本、员工人数、薪酬最高上限应控制在什么水平上。2、劳动力市场竞争数据本行业劳动力市场的平均价格、各个职位的市场薪酬水平（最高、最低和平均水平）、发展趋势。3、法律环境要求企业的薪资政策必须符合国家与政府关于劳动、劳动力等各方面的法律法规的规定。,薪资设计前的“知彼”,薪资设计的基本构成,员工薪酬=职务工资+职务津贴+三项工资+奖金+福利+其它其中：职务工资=基本工资（底薪）+绩效工资绩效工资=职务工资 X 20-30%X 季度绩效考核分数 三项工资=学历工资+年功工资+技能工资固定部分=职务工资 X 70-80%+职务津贴+三项工资+福

9、利浮动部分=绩效工资+奖金+其它,职务工资或称“岗位工资”。职务工资以职位评估结果为依据来衡量职位价值大小，根据职位在公司中的相对重要性（含金量）和其职责范围确定其应处的对应薪等和薪级工资。1）职务工资受职位复杂程度、风险大小、工作职责、对公司的影响及工作环境等因素的影响。2）职务工资是每个职位的基础工资，职位不同，职务工资亦不同。3）职务工资是员工薪酬构成的基本组成部分，也是计算工资其他部分金额的基础。4）职务工资根据任职等级不同，其中70-80%为固定部分（基薪/底薪），20-30%为浮动部分（绩效工资）。,岗位工资,固定工资和浮动工资,基本工资（或底薪，职务工资的70-80%）是指员工较

10、稳定的那一部分基础收入，它根据员工任职职位不同，保障相对应级别员工的基本生活条件。绩效工资（职务工资的20-30%）是指根据员工实际工作业绩，根据绩效考核结果而计付的工资。设置绩效工资的目的是为了实现绩效与工资挂钩以激励员工在其工作职责范围之内努力为公司创造价值、完成工作目标的积极性，是结合绩效考核成绩对员工是否完成职责目标任务结果的一种回报。,职务津贴和特殊津贴,职务津贴或称“岗位津贴”。津贴的作用在于激励员工，作为员工基本工资补充的一系列费用或实物的总和。职务津贴包括误餐费、通讯费、异地补贴、住房补贴、交通费、一次性补贴、出差补贴、特殊津贴等。特殊津贴包括：“评先评优”所得的奖励工资、兼职

11、岗位津贴、夜班、优秀人才津贴（目的是为补足工资体系对与公司紧缺人才或具有特殊贡献的员工承诺的工资的差额，例如一次性的安家费）等等。所有特殊津贴的具体数额的拟定、报批和发放必须要经过公司高层和人事部门的审批。,年功工资和学历工资,年功工资的目的是提升员工对企业的忠诚度和凝聚力，鼓励和奖励员工为公司长期服务。一般从入职公司的工作之日起连续计算，每满一年标准为？元，累加计算。第二种方法是分段计算。如有离开本公司后又回来者，则从调回之日起重新计算本企业工龄，调出前在本企业工作时间，不再计算本企业工龄。学历工资是员工所受教育背景的体现，目的是在“高学历代表高能力”的假设条件下，突出公司对关键人才的重视，

12、也便于今后公司吸引和保留高素质人才，鼓励员工的自我学习和向专业化方向发展。一般公司的学历工资体系是：获得本科以上为？元/月，硕士以上为？元/月，博士以上为？元/月。,技能工资,技能工资的目的是鼓励员工在各自职位上工作的同时努力提升自身专业技能水平，努力获取与本职工作相关的专业技能证书从而为公司创造更大效益，谋求更大发展。技能工资一般划分的标准为三到五级，例如初级工程师？元，中级工程师？元，高级工程师？元等多个档次。技能工资由人事部会同员工任职部门主管通过年度审核答辩等形式确认其所取得的相关职称任职资格和所享受的技能工资水平。,“三项工资”也可纳入绩效工资：三项实得工资=三项工资 X 季度绩效考

13、核分数,技能工资设计的通道,工资调整,1、每个职等从最低职级到最高职级之间形成一个范围区间，员工可在该范围区间内，根据其绩效考核成绩，经过人事部和直接主管的充分讨论并提请公司高层批准后进行。2、连续N个季度考核“优秀”者；3、连续二个年度考核“优秀”者；4、为公司做出特殊贡献者（发现事故隐患、制止重大人身伤亡、提出合理化建议被采纳等）；5、获得“团队优秀”的部门，年底时可统一为员工集体加薪；6、可设立独立的“优秀员工”系列、“明星员工”系列（奖金标准另定）；7、岗位调整，“一岗一薪，易岗易薪”或职位晋升；8、公司根据年度经营业绩，年底可考虑拿出一部分利润对特殊群体加薪；9、例如连续3次考核不合

14、格者，实行降级、降薪。,薪酬体系设计的流程,制薪酬原则与策略,工作分析,岗位评价,制定薪酬结构,市场薪酬调查,确定薪酬制度,薪酬体系调整与控制,薪酬体系设计的流程,制定本企业的薪酬原则与策略,职务设计与职务分析,职务评价,工资结构设计,拟写企业文化策略等文件,组织结构设计编写职务说明与规格,确定付酬因素 选择评价方法,确定和绘出工资结构线,工资状况调查及数据收集,工资分级与定薪,工资制度的执行控制与调整,地区及行业调查,工资范围及数值的确定,竞争力与成本控制生产指数调整等,建立科学的薪资体系的步骤,1、最高领导挂帅2、成立薪酬设计组3、企业现状调查，发现问题4、明确需求，确定改革方向目标5、市

15、场调查，确定企业薪酬水平,6、强化薪酬支撑体系7、薪酬结构设计8、确定个人工资水平9、建立业绩评价体系10、奖金计算11、确定支付方式12、福利体系完善,薪资体系的调整技巧,总经理致辞前言第一章：社会保险篇第二章：住房公积金第三章：津贴补助篇第四篇：休假请假篇第五章：户口档案篇第六章：培训发展篇第七章：股票期权篇第八章：休闲娱乐篇,某公司员工福利制度目录举例,集成型薪资,个人,市场,以岗位为核心的HR管理,工作设计与生产力提高,人力资源规划,招聘、甄选、录用,职业生涯设计与管理,人力资源开发与培训,薪酬设计与管理,绩效管理,员工激励,岗位说明书岗位分析,组织机构设计,工作分析与岗位描述,公司实

16、施战略任务、目标,设定组织结构确定部门职能,岗位设定与工作分析,员工招聘根据职务说明书的要求条件招聘,职位说明书岗位职责、权限、工作内容、年度任务目标、岗位技能要求任职资格、福利待遇等,员工培训根据说明书对技能的要求进行培训,岗位评估评价出每个岗位的价值、确定岗位等级,工作目标设定年度工作要实现的目标,制定薪资方案建立工资等级制度，制定相应的工资福利,绩效管理进行目标考核，根据结果决定奖金、晋升,撰写岗位说明书的难点和矛盾现象,（1）谁来写：人事部门还是业务部门？员工还是部门经理？（2）岗位职责写得多好还是写得少好？（3）岗位描述的文字写得宏观还是细微简洁为好？（4）写“现状”还是写“应该”？

17、（5）部门职能上发生冲突如何协调？（6）是“公司每件事都有人做”重要？还是“每个人都做正确的事”重要？,确 定 项 目和 人 员,选 择 代 表 性的 职 位,分 析 信 息 撰 写 修 订,多 级 审 查 统 一 格 式,前 期 沟 通 确 认 规 范,搜 集 岗 位背 景 信 息,撰写岗位说明书的流程：项目组织,确定部门职能的流程,撰写岗位说明书的一般要素,信息源员工主管机构图部门职责,信息收集问卷访谈座谈澄清,岗位信息工作任务考核标准主要职责知识要求技能要求经验要求工作内容工作关系所用设备,岗位描述目标任务责任,人力资源功能招聘选拔业绩考核薪酬管理等,岗位要求技能要求体能要求知识要求能力

18、要求,岗位描述,工作标准,工作权限,工作关系,职务名称,工作职责,工作环境,聘用条件,岗位描述的内容,岗位要求,一般要求,心理要求,生理要求,年龄,性别,学历,经验,健康状况,体力力量,运动灵活性,感的觉灵器敏官度,能力,态度,观察,爱好,性格,合作,思考,创新,兴趣,学习,职位说明书的内容,撰写岗位说明书的步骤,撰写岗位说明书过程中的常见问题,、对职位描述没有足够认识、上级主管没有仔细过目审核、栏目空白、空项、漏项、存在空话、套话现象、照抄照搬、几个人完全一样、错别字多、词不达意、不认真、不重视、敷衍了事、不清楚、不明白填写的意图和真实的目的,9、用词不当：太大、超前、拔高等；10、未能明确

19、岗位职能：遗漏、交叉、重叠；11、重要等级没有填写清楚；12、事无巨细；13、未针对岗位写资格；14、临时工作、兼职问题；15、行政职称或技术职称混用；16、考核标准雷同，所有的职责都是千篇一律；,撰写岗位说明书过程中的常见问题,17、“职责”写得过于简单，只有两三项；18、“任职资格”太简单，或几个岗位都一样，没有区别开来；19、不明白应以人、还是以具体岗位为单位填写。20、对岗位的目的未认真理解和填写，太过简单，只有一句话、几个字；21、不知道如何对KPI进行提炼。,撰写岗位说明书过程中的常见问题,岗位说明书动词举例,职位评价或称工作评价、岗位评价、职位评价、职位评估、工作评估、岗位评估、

20、岗位测评。在岗位说明书的基础上，对某一个岗位进行整体的、综合性的评价，确定在企业中的重要程度及如何确定薪酬。在任何一个企业里，人们常常需要确定一个职位的价值，或者想知道一名财务经理和一名销售经理相比，究竟谁对企业的价值更大，谁应该获得更好的报酬。那么，究竟如何确定某个职位在企业里的地位呢？对不同职位之间的贡献价值如何进行衡量比较呢？这就必须进行职位评估。,什么叫职位评价？,“工作评价是依据工作分析的结果（职务说明书），按照一定标准，对工作的性质、强度、责任、复杂性及所需资格条件等因素的程度差异，进行综合评估的活动。”“职位评价是一种职位价值的评价方法。它是在职位描述（岗位说明书）的基础上，对职

21、位本身所具有的特性（比如职位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等）进行评价，以确定职位相对价值的过程。它的评价对象是职位，而非任职者，这就是大家通常所说的“对岗不对人”原则。”,什么叫职位评价？,工作评价的主要功能主要有以下三方面：在一个组织内建立一般的工资标准，使之与邻近组织保持同等待遇，并使其具有预期的相对性，从而符合所在地区的平均水准。在一个组织内建立工作间的正确差距及相对价值。使新增的机构能与原有的工作保持适当的相对性。,职位评价的重要性和意义,评定企业内各职位间的相对重要性与价值为了设计与维持一个公正且具竞争力的薪资结构，创建并提供一个合理的基础。协助企业内职位间相关性的管理

22、。在职等的划分和薪资的给付方面，提供一致性的决策依据。创建职位间的比较基础，以作为人力资源管理之依据。,职位评价是薪资设计的重要步骤,（1）确定职位级别的手段：职位等级是企业划分工资级别、福利标准、出差待遇、行政权限、内部股权分配等的依据，而职位评估则是确定职位等级的最佳手段。有的企业仅仅依靠职位头衔称谓来划分职位等级，而不是依据职位评估，这样有失准确和公平。举例来说，在某企业内部，尽管财务经理和销售经理都是经理，但他们在企业内的价值并不相同，所以职位等级理应不同。同理，在不同企业之间，尽管都有财务经理这个职位，但由于企业规模不同、该职位的具体工作职责和要求不尽相同，所以职位级别也不相同，待遇

23、自然也不同。,职位评价对公司和员工的作用,（2）有助于配合薪酬调查：采用了标准化的职位评估体系之后，由于采用的是统一的职位评价标准，使不同公司之间、不同职位之间在职位等级确定方面具有可比性，在薪酬调查时也使用统一标准的职位等级，为薪酬数据的分析比较提供了方便。换句话说，职位评价解决的是薪酬的内部公平性问题，每个职位的价值反映了其对公司的贡献。（3）员工确定职业发展和晋升路径的参照系：员工在企业内部跨部门流动或晋升时，也需要参考各职位等级。透明化的职位评价标准，便于员工理解企业的价值标准是什么，员工该怎样努力才能获得更高的职位。,职位评价的重要性和意义,职位评价方法举例,职位评价方法,排序法或排

24、列法,优点,缺点与弊端,比较对象是职位整体而不是对职位的个别层面进行评估。首先列出企业内的所有职位，然后采取顺序性方式（类似高矮个站队排序的方式）逐一比较两个职位间的重要性，排列出各职位的相对位置。,1、该方法的好处是简单，易懂、易操作、易实行，耗用的时间和资源较少。2、通常，这种方法适用于规模较小的公司，因为它们无力花费更多时间和开支去开发或采用比较复杂但是相对精确的体系。,1、职位顺序排列上无任何理论基础，只依靠评估者的主观判断，很难达成评价的客观性，缺少说服力；2、不精确，只能得出职位高低顺序，却难以判断两个相邻职位之间实际差距的大小，无法进一步解释评估后的结果，以及说明各职位间重要性的

25、差异程度3、当后来又有新职位产生或增加时，难以与当初排列的规律和标准相匹配。因而无法将新职位适当地插入原有的职位顺序之中，而导致必须将所有的职位再重新进行一次评价。,分类法,优点,缺点与弊端,1、首先决定公司职位等级的数量（根据技巧、职能、责任、决策层次、知识、使用的装备、教育程度及必要的训练等因素来决定职位等级）；2、然后评价者再将各个职位安置到合适的职位等级中。,1、简单、快速、容易实施；2、各职位很容易纳入预先设立的职位结构中；3、可提供一些判断职位等级的标准，容易与员工解释每个职位的定位；4、与薪资结构建立一致的关联性。,1、当职位跨越不同职位功能时，缺少评价的弹性；2、当职位等级的定

26、义不清时，一个职位就很容易同时落在两个相邻的职位等级中；3、当企业的技术层次改变或组织结构改变时，分类法将不容易适应。,职位评价方法,工作分类法举例,办事员工作类别体系,因素比较法,优点,缺点与弊端,先决定职位的比较因素（例如技能、职责、工作条件等），并且在规划各个因素的等级时，每个因素赋予金钱的价值，构成工作价值的各个因素的相互比较。,1、由于采用的比较因素项目较少，所以没有因素间相互重叠的弊端；2、在选择因素等级的同时，便决定了薪资的等级，因而不必进行职等的换算。,1、选择正确的代表性工作较为困难；2、各个因素等级之金钱价值的赋予均属于主观臆断，不易公正、公平、正确；3、较少被企业广泛使用

27、。,职位评价方法,因素比较法举例,评点法,优点,缺点与弊端,又称要素计点法、点值法、海氏法等。先将职位划分出构成的因素及主要成分，并使用数量化的尺度对各个因素予以量化打分，确定每个职位在每一因素项上的得分；然后，把各个因素的各项得分汇总，得出每个职位的总分；最后，按照一定的归级标准（比如每25分相差一级），得出每一职位的具体等级。,最大的优点体现在它的公平性和准确性。是目前应用最为广泛、最精确、最复杂的职位评价方法。世界最著名的人力资源顾问公司如HAY、CRG（后与William Mercer合并）、Watson Wyatt等，都是采用此类方法。在美国，有60%70%的公司采用此法。,1、在发

28、展、推行和维护方面都十分复杂而且费时；2、在科学的准确性方面多少会给人一个错误的印象，因为在因素的选择、因素层级的定义，以及各个因素和因素层级的定义解释方面，还是需要加入人的主观判断的。3、实施复杂，周期长，所耗用的时间、费用非常大。对一个员工人数不大的公司来说，版权费加培训费和评估费，就要花上数万美元甚至数十万美元，一般的公司难以承受。,职位评价方法,生产/仓库/销售/服务人员职位评价表,级别,分值,生产/维修/仓库/销售/服务人员工资等级表,级别,分值,一般业务/技术/管理人员职位评价表,业务、技术、管理人员工资等级表,海氏工作评价法,海氏岗位评价法举例：科学知识,收集与职位相关的资料（例

29、如：职位说明书）组织职位评价委员会 先挑选指标性职位试评，再进一步全面性职位评价 随时检视职位评价因素的适用性 比较简便并且节约，作为新公司、国营和民营公司、人数不多的公司、对人力资源还不够重视的公司、在企业规范化、科学化方面还不够成熟的公司可以采用。,传统职位评价的做法,传统职位评价法的弱点,需要大量的时间来准备职位相关的数据 必须花长时间来训练职位评价委员会的成员 职位评价委员会需冗长的研讨及辩论 职评会成员变动时，丧失原先一致性并难以维护 权威性受到挑战。职位评价是HR管理中操作难度很大的一项基础工作。它代表了一个企业对劳动价值的衡量标准，所以在实施时应非常慎重。选用国际成熟的职位评估体

30、系，实施效果、权威性、通用性比较好。,职位评价软件系统的优点,提供完整的数据库系统容易操作维护评价结果立即产出提供组织图及职位数据格式自动侦测不合理的数据输入,职评问卷容易勾选有清楚的定义及层次说明内建评价因素逻辑缩短职位评价程序并降低 成本可以克服评价职位现况或 应该做到的程度,职位评价的可选因素,应用知识解决问题 工作知识和技能 面对问题的复杂程度 学历要求 工作经验要求 使用外国语言程度 工作关系 沟通程度 工作创新程度 参与突发事件处理程度,授权程度应负职责授权程度主要应负职责职责影响程度工作环境事业环境职责管辖人数职责影响金额 失误损失金额,职位评价举例,职位评价方法举例,企业工资散

31、布点图及其代表性特征结构图,职务评价分数,实付工资,.,.,.,.,.,.,职位评价的结果应用,职务评价分,150 200 250 300 350 400 450 500,160,200,240,280,320,360,400,1 2 3 4 5 6 7 8,工资等级,最低工资,最高工资,工资线,职位评价后的工资分级方法,等级薪酬体系职等职级表,等级薪酬体系范例,集成型薪资,个人,职位,薪酬调查的过程,选择调查对象,争取对象合,确定代表职位,撰写调查报告,设计调查表格,统计分析资料,收集调查资料,审查调查资料,争取对象合作,确定代表职位,撰写调查报告,设计调查表格,统计分析资料,审查调查资料,

32、收集调查资料,市场薪资调查,P值的计算方法,样本数：100,计算公式：1.先将样本由小到大排列2.样本数*X%=a 将 a 进位成整数 A 则第A个位置的数字就是 PX 百分位数,职务评价分数,实付工资,地区行业最低工资,地区行业最高工资,地区行业平均工资,企业经职务评价的线,企业调整后的结构性,根据市场状况调整企业工资结构,市场定位确定,根据市场趋势职位特点确定,员工能力、绩效表现、经验等确定,RMB,1级,2级,3级,4级,职位等级,晋升幅度（一般10-20%）,薪资设计的要素,职位,集成型薪资,市场,l 销售定额:规定的主要的工作指标和工作目标。l 销售总量:根据完成的业务指标提成。l

33、应收帐款：准时回、提前回、无坏帐。l 新客户开发:在完成工作指标的情况下，是否达到公司和部门规定的开发新客户的衡量标准。l 老客户沟通:客户满意度、无投诉、沟通频率。l 文字工作:按照部门规定提供各类报告。l 遵章守纪：定期参加会议、分享经验、定期汇报工作、及时请示、及时提交工作报告、客户资料整理、协助他人。l 部门奖金：部门经理对那些超出多项工作目标和指标，明显做出优异成就，整个效绩表现对于部门的成功起到了很重要的作用，是其他员工在业务方面的楷模的员工给予奖金鼓励。l 大区经理奖励：对那些在业务、管理、客户服务、创新等方面有特殊贡献的员工给予奖励。,绩效考核与薪酬挂钩举例,薪资与绩效挂钩,主

34、管人员综合评定,一般员工综合评定,组合权重可以自定义,绩效考核与薪酬挂钩举例,个人,职位,市场,1、变化之一：可变薪酬、恰当底薪、自助式福利、发展机遇、心理收入等已经把直接货币报酬扩展到间接货币报酬、非货币报酬；2、变化之二：不把员工拘泥于特定的职位描述中，鼓励员工尝试更多的工作，钻研更新的工作方法；3、变化之三：改变职位决定薪酬的方式，引入以个体为基础的薪酬方式，把个人拥有的技术、技能、实现的业绩、贡献作为薪酬决定的基础。,薪资体系管理变革趋势,4、变化四：弹性工资体系。根据员工所掌握的技能付酬。目的是鼓励员工创新，自觉掌握新的工作技能和知识，以“投入”（包括知识、技能和能力）为薪酬的衡量依

35、据。5、变化五：宽段式薪酬体系。加大工资差距，加大工资中知识技能的含量，下属可以与主管同样工资。,薪资福利管理变革趋势,2,000,3,000,4,000,范例,宽段式薪资结构,6、变化六：可变薪酬体系。（1）任何货币薪酬不转化为固定薪金部分，而是随业绩变化而变化；（2）以预先确定的个人业绩衡量标准完成情况如何支付或以团队和组织的业绩来决定；（3）凡是固定薪金之外的报酬部分，随着个人、团队、组织的业绩变化而变化；例如利润分享、收益分享、目标分享、小组激励等多种形式。7、变化七：非货币薪酬。将没有起激励作用的占薪酬30%还多的福利项目进行发展，实现现金等价物与实物奖励，如MBA教育、俱乐部特殊会

36、员资格、旅行、休假、弹性工作制、发展等。,薪资福利管理变革趋势,8、变化八：刚性薪酬体系到柔性体系。严格的工作岗位描述、规范化的管理制度为企业发展打下了稳定基础，培养了每个人的责任心和负责态度。在这种基础之上实施柔性管理可以收到很好效果。但如果没有这个基础，直接进行柔性管理，效果会相反。9、变化九：精神激励与非货币报酬和与恰当的福利措施有着异曲同工之妙。不可忽视，同时更要重视人本管理思想。对人的不重视，经常表现在不合理的薪酬体系中。,薪资福利管理变革趋势,一、企业年金二、员工持股计划三、工龄工资四、补充养老保险五、购房购车贷款（赠款）计划六、继续教育计划七、其他（税务筹划）,薪资福利管理中的长

37、效激励,薪资体系调整思路,工资体系调整时，应本着以下的思路设计和规划：1、工资以基本工资、效益工资、奖金及职务、技能、工龄、学历等综合因素组成。2、福利可以由国家法律规定的及本公司内部自己设计的两部分组成。3、工资结构均有工资级别，每个级别可以划分为三到五个档次。4、国家规定的福利以基本工资为基数进行计算。5、高层人员以年薪制为主，平时以月度预支的形式支付。6、奖金的分配应考虑工作环境、工作态度、工作业绩、工作量、工作能力等多方面加权形式考核后发放。7、对不同的用工形式（例如对负有保密责任和义务的岗位），签订不同的合同，支付不同的福利。,薪资体系调整思路,8、根据不同的工种、职务、贡献可设置如

38、总经理奖、优秀主管奖、优秀员工奖、优秀团队奖等。9、工资结构制定一个基薪和浮动工资的百分比的形式发放。10、工资总额以市场的行情和占公司管理成本的百分比来控制。11、公司设立“薪酬管理委员会”并健全拟定若干配套的工资管理制度。12、薪资方案的调整根据社会行情、通货膨胀率、公司年度工作主线、政策倾斜等多种因素决定。13、公司可对个案特批及某些职位进行一定薪幅浮动。14、员工工资按照一岗多薪、岗变薪变的原则。15、公司有权对职称可低职高评或高职低评。16、在一定情况下，技能工资和职务工资可脱离。,薪资体系调整思路,17、薪资向优秀员工、核心岗位、市场稀缺人才倾斜。18、在定岗、定编、定员、定薪时，

39、以工作分析、工作说明、工作规范、工作评价、市场行情、薪资市场调查、各种主客观因素的投入程度及绩效标准、绩效评估、公司利润等综合因素来决定个案薪资。19、在以货币支付的基础上可适当考虑非货币因素，如加薪的同时提供进修机会或授权相关职能或增加其工作内容的丰富化。20、对于公司优秀人才和骨干力量，建议公司以后可采取签订无固定期限劳动合同、享有分红权、延期支付、股票期权等措施。21、以职能工资为基础，以技能工资为原则。22、注重等级、薪幅、间距、薪点，能持续发展。23、注重公平、递进、层次及双因子因素理论。,B,绩效,薪资,绩效,人事费用,绩效成长率：%人事费用成长率：%,薪资设计的目的是协助企业通过

40、整合性的分工和合作，以结合组织、管理和人的力量确保达到经营目标，确保能达到绩效成长率(%)人事费用成长率(%)之效果，促使企业创造更高的利润。,C,A,薪资体系调整的思路：控制成本,0 1 2 3 4 5 6,时间,1、得到高层领导批准，并有预算；2、选择适合的专业咨询公司三家报价；3、邀请顾问到公司诊断、演讲、介绍；4、拟定专案实施计划书、签署协议；5、组织问卷调查、收集资料数据；6、组织访谈和了解企业真实情况和原因；7、组织项目小组对项目进行头脑风暴分析；8、了解市场和竞争对手的情况；9、配合组织FAQ、热线电话、内部报刊杂志、发放宣传辅导资料、提升公司整体对项目的认识；10、落实后续跟踪，培训和误区对策。,薪资福利管理变革趋势：咨询,