卓尔特全面预算管理培训理论.ppt
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1、1,全面预算管理讲解财务部:谢辉2013年7月,2,考核过去 控制现在 规划未来,全面预算管理体系和实施,3,主 要 内 容,1.全面预算管理概述,2.预算编制程序和方法,3.预算执行、控制和考核,4.全面预算管理实施,投资人最看中公司的是:1、预测未来的能力2、兑现承诺的能力,4,什 么 叫 预 算?,预算是企业经营活动的数量计划,它确定企业在预算期内为实现目标所需的资源和应进行的活动。,什么是预算?,目标,资源,活动,预算管理,内外部环境,风险,5,预算是明确的分权授权工具,通过对责任、权利的有效分配,引入互相促进的利益分配机制来实现内部管理和内部控制。保证企业价值的不断增加。是一种委托代
2、理关系在管理手段上的升华。,人力资源角度看预算:,6,预算是行为计划的量化,有助于管理者协调、贯彻计划,是一种重要的管理工具。表现在:1.制定计划,预算有助于管理者通过计划具体的行为来确定可行的目标,同时能使管理者考虑各种可能的情形;2.促进合作与交流,总预算能协调组织的活动,使得管理者全盘考虑整个价值链之间的相互联系,预算是一个有效的沟通手段,能触及到企业的各个角落;3.有助于业绩评价,通过预算管理各项目标的预测、组织实施,能促进企业各项目标的实现,保证企业各项目标的不断提高和优化,是体现企业业绩的一种好的管理模式;4.激励员工。预算的过程会促进管理者及全体员工面向未来,促进发展,有助于增强
3、预见性,避免盲目行为,激励员工完成企业的目标。,经营角度看预算:,7,预算的管理意义,1 预算是计划的数量化:预算不是简单的收支预计或仅把 预算看作财务数字金额方面的反映,预算是一种资源分配,对计划投入产出内容、数量、以及投入产出时间安排的详细说明。通过预算的编制,使企业经理人明确经营目标,工作有方向。2预算是一种预测:它是对未来一段时间内收支情况的预计,预算执行者可以根据预测到的可能存在的问题、环境变化的趋势,采取措施预作准备,控制偏差,保证计划目标的实现。3预算是一种控制手段:预算以数量化的方式来表明管理工作标准,控制是以确定的管理工作标准,对行动的度量和纠正偏差。所以预算管理是过程中的控
4、制,即事前控制、事中控制、事后控制。事前控制是投资项目或生产经营的规划、预算的编制,详细的描述了为实现计划目标而要进行的工作标准。事中控制是一种协调、限制差异的行动,保证预期目标的实现。事后控制是鉴别偏差,纠正不利的影响。,8,4预算管理是一种协调:公司的总预算是由各分预算汇编而成的,从组织预算编制到预算执行,各相关部门必须协商沟通、相互配合,有利于管理层工作协商一致,导致出更好的计划和执行效果,这也是预算管理的基本目的。经董事会批准的预算,表述了计划期企业的业绩展望,所有经理人员和雇员一定要努力工作达到计划目标。预算是预算期之煎编制并获得董事会批准的计划,通过实际执行结果与预算之差异分析,可
5、以评价相关经理人员和雇员的工作表现。5预算编制有利于完善企业基础管理:预算编制必须有各项相关的定额,如人员、物料消耗定额等。要求定额合理并随定额条件变化而修正。预算的编制与预算控制对信息要求面广量大,要求信息传递及时准确,促进信息管理发展。6精益生产的手段:它是即时供产销的生产经营方式,预算及预算控制是资源的合理配置与调配,也是精益生产适行的管理手段。7预算是考核工作效率、工作质量的标准:预算是以数量化的方式来表明管理工作的标准,其本身具有可考核性,因而可以根据预算执行情况来评定工作成效,分析差异改进工作。,预算的管理意义,9,经营预算:生产经营预算包括:销售预算、生产预 算(采购预算、直接材
6、料、直接人工、制造费用)、期间费用预算(管理费用、财务费用、销售费用)资本预算:投融资预算(固定资产、证券、权益性资本)财务预算:报表预算(资产负债表、利润表、现金流量表),全面战略预算:,10,销售预算,生产预算,直接制造、人工成本预算,销货成本预算,研究开发/设计成本预算,期末存货预算,制造间接成本预算,直接原材料成本预算,销售费用预算,分配成本预算,客户服务成本预算,管理费用预算,损益预算表,资本预算,现金流预算,资产负债预算表,现金流量预算表,预算分类和构成内容,11,预算的本质特征,1、系统工程:涵盖了人。财、物;供、产、销。2、它是一个用财务指标量化表达行为结果和业绩结果。以货币数
7、据表达非货币性数据,不是抽象的“忠诚、可靠、有能力”的表达。它能预测了企业未来的盈利潜力;3、全过程的动态作业:将目标分解年、季、月。一般其跨度是一年;4、预算结果不是目的,是为战略服务的一种工具。5、有组织、有文件来支持,它是管理者的责任,管理者同意承担达到预算目标的责任;6、预算提案是由比预算者权威更高的人修改和审批;一旦批准,预算只能在特殊情况下改变;7、预算在执行过程中和执行结果要不断检验。实际的财务业绩要定期与预算作比较,对偏差要作出分析和解释。,12,一、企业初创:公司小,人、财、物;供、产、销。六大权力集中于老板一人之手,老板一支笔,一个计算器就可以得到所有想要的报表、数据。老板
8、既是老板也是员工,既是为了老板也是为了自己。老板比谁都负责、积极。一旦抓住机会发展很快。,二、企业成长:企业成长到销售额达5000万时在管理上是一个在门槛。这个时候不是老板一支笔、一计算器就行了。创业时的“点子”不一定能给企业带来利润。开始有人模仿企业,有山寨企业诞生了。这个时候为了保持健康稳定持续发展,就得专业化、细分化、差异化。这个时候老板一个人力不从新了。因此产生了外聘职业经理人。同时矛盾产生了:1、公司组织架构不清晰:老板既是董事长总经理又是部门经理,既是部门经理的上级又是董事长总经理的下级,这种尴尬的关系严重打乱各部门职能的发挥。老板什么都要插手,但没有一件是有始有终。而其它经理又因
9、为老板插手太多不敢作为,最后不作为。老板认为经理人不作为、不懂作为、甚至没能力作为。,信任危机产生预算,13,信任危机产生预算,2、老板插手太多也有道理:在一个制度不健全的企业里,老板是不敢将权力给职业经理人。对于老板来说投资那么大,一旦失败,一世也翻不了身。作为职业经理人只刷新求职简历又可在下一个企业工作。这个时候老板是矛盾的。因此诞生了聘约合同。假设约定某经理人完成了利润达到500万,就给20万的年薪。但光有了数字也不行,老板担心500万利润没到,但经理人的20万从其它方面获得了。总想要环环相扣,相互制约来实现但又不能明说,双方都很无奈。3、员工对老板意见也很大,加剧了双方的矛盾。员工认为
10、在这种企业干活没有前途,跟着一个样样都要管,样样管不好的老板,一个不讲道理、不按游戏规则出牌的老板是不会有好日子过的。有能力的跳槽了,剩下的混子了。甚至还觉得混子都有道理:做不好都是因为老板搅糊了。这个时候预算产生了,预算是一个系统,能环环相扣,恰到好处地配置所有的资源,既满足了各部门各项作业的需要,也实现了老板的期望。,14,预算管理成功的实践(资料),预算管理的魅力:预算管理挽救了A公司,在2008年张三进入A公司之前,A公司不断有新项目,到处都显得忙忙碌碌,看上去公司很赚钱”,但在A公司账面上几乎都是库存和应收账款,A公司人眼中辉煌的1997年居然是亏损。令张三有些意外。当她跨入A公司的
11、第一天,满怀兴奋的向李四(A公司当时的CEO)索取上一年度的财务报告,了解一些公司的基本状况。令她吃惊的是:A公司在发展的前三年中根本就没有做过预算管理。,案例,关于A公司:是集团股份有限公司;是中国最大、全球收入和市值均第二大的电信BSS/OSS提供商,15,究其原因,就是以前A公司根本没做过预算。所以没人知道花了多少钱,也没人去想做这些事情能给A公司带来什么、融来的1800万美元什么时候花完、花完了怎么办、能否给投资人带来什么回报,以后能否吸引更好的投资等等这些问题,好像大家都忙得顾不上这些,但这些恰恰是企业运作中最核心的问题。,张三“拯救”A公司,用的方法极其平常,就是连老百姓都多少明白
12、点儿的企业财务预算管理。,案例,读书、看电视要从头读到尾。管理企业正好相反,要从后往前。只有规划了未来,然后集中一切去实现,才能运作出一个好企业。,直到2010年6月1日CFO张三入主A公司,她从建立全面预算开始。设法改变A公司当时的情况。四年后A公司是中国最大、全球收入和市值均第二大的电信BSS/OSS提供商。四年后有人说,如果不是她四年前来到A公司出任CFO,很可能A公司就已经成为最早的网络经济泡沫,夭折在中国互联网高潮的前奏中了。是她“拯救”了A公司!,16,预算管理组织,预算编制,预算执行,预算考核,战略规划,修正,规划 沟通 控制 分析 考核 激励,全 面 预 算 管 理 框架,17
13、,全 面 预 算 管 理 的 作 用,规划未来 依据公司战略目标预见未来状况,内部沟通纵向和横向沟通,控制现在以预算作为控制经济活动的手段,激励机制明确目标、参与制定预算、考核标准,考评业绩以预算为标准考核部门或个人业绩,18,预算的优点,确定长远目标和近期目标,沟通计划,协调活动,解决潜在的难题,深思熟虑计划未来,资源分配的方法,19,预算与战略、日常经营的关系,企业方针,外部环境分析,内部条件分析,公司战略,长期计划,短期目标,全面预算,日常经营,反馈,控制,资本预算,“防止出现上不着天,下不着地的预算管理”。,20,公司全面预算管理组织,预算管理委员会,财务总监,财务部门,其他职能部门,
14、作业单位,职责权限行为协调,21,预算组织,22,全面预算管理组织的职责,23,公司全面预算管理模式,预算目标,下达指标,编制预算,汇总平衡,作业分析,提出预算,上下协商,汇总平衡,预算目标,自上而下,自下而上,24,上下结合预算管理模式成功的案例,1.强化预测职能,采用滚动预算方法A.每年春秋各做一次市场预测分析,对预算不断进行修订调整;B.采用滚动预算方法,预算期为五年,第一年细化为预算,以后逐年向前滚动.2.上下结合的预算管理模式A.测算销售计划和目标利润以及对下属各部门的需求;B.每年910月份基层单位编制预算草案;C.财务部门汇总平衡,并上报预算管理委员会批准;D.每年5月份全面检查
15、预算执行情况,纠正偏差。,25,公司预算目标的战略选择,周期阶段,管理目标,初创阶段,成长阶段,成熟阶段,衰退阶段,以资本预算为起点编制预算,以销售为起点编制预算,以成本为起点编制预算,以为现金流量起点编制预算,销售最大化,利润最大化,公司价值最大化,预算管理重点,26,为利益相关者创造价值,股东、投资者,客户,员工,共同创造价值理念,为股东、投资者创造财富,持续增加股东价值,拥有忠诚的客户,满足客户不断增长的需求拥有忠诚的员工,激励员工有效的团队合作,27,股东、投资者价值构成分析,价值增值,自由现金流,贴现率,债务,增长期,资金成本,经营,投资,融资,销售增长利润边际所得税率,营运资本投资
16、固定资本投资,股利股票价格收益,公司目标,评估,价值源,管理决策,28,全面预算管理在我国的应用情况,全面预算管理应用范围调查表,29,全面预算管理应用情况调查表,30,主 要 内 容,1.全面预算管理概述,2.预算编制程序和方法,3.预算执行、控制和考核,4.全面预算管理实施,投资人最看中公司的是:1、预测未来的能力2、兑现承诺的能力,31,预算编制的基本程序,确定预算期,明确预算原则,测算预算目标,编制预算草案,复议审批,预算协调,预算修正,正式预算,32,经营预算,年度经营预算可以划分成季度和月预算。,2012,2013,2014,2015,预算往往是为时十二个月的预算,当月预算完成之后
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