人力规划二级.ppt

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1、1,第一章企业人力资源规划(2),国家职业资格培训教程,2006版二级,2,本节内容架构,第一单元：企业人员计划的前提,第二单元：企业人员供给分析,第三单元：企业人员需求分析,第四单元：企业人员供需平衡分析,3,第一单元企业人员计划的前提,一工作岗位分析的基本方法,二岗位工作设计的改进,三改进岗位工作设计的内容,四岗位设置的基本原则,五岗位工作设计的基本方法,相关知识,4,一、工作岗位分析的基本方法,美国人事心理学专家韦恩.卡西欧指出：工作分析对于人事研究和人事管理的重要性怎么估计也不会过高。托马斯彼得斯说：“完善的秩序要求位置适合于人，人也适合于位置。”,5,佛教的故事,去过庙的人都知道，一

2、进庙门，首先是弥陀佛，笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。弥乐佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三拉四，没有好好的管理账务，所以依然入不敷出。韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥乐佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱珠必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作下，庙里一派欣欣向荣景象。其实在用人大师的眼里，没有废人，正如武功高手，不需名贵宝剑，摘花飞叶即可伤人，关键看如何运用。,

3、6,工作岗位分析定义,就是采用科学的手段和技术、直接收集、比较、综合有关工作的信息，为组织特定的发展战略、组织规划，为人力资源管理以及其他管理行为服务的一种管理活动。,7,（一）工作岗位分析的任务,1、工作岗位分析的目的与要求：1制定更能反映劳动特点和差别的工资、奖励制度、有效地调动员工的积极性；2解决企业在招聘、任用、晋升、考核中的难题，促进HRM管理的科学化；3设计科学合理的岗位培训规范，以提高培训的针对性；4改进工作设计，改善劳动环境，减轻员工劳动强度，创造健康、安全、舒适的工作条件。,8,一、工作岗位分析的基本方法P12,（一）工作岗位分析的任务,岗位分析的目的和要求,岗位分析研究的任

4、务,1、制定反映劳动特点和级差的工资、奖励制度，有效地调动员工的积极性,2、解决企业在员工招收、任用、晋升、考核中存在的难题，促进管理科学化,3、设计科学合理的岗位培训规范，提高对员工培训的针对性。,4、改进工作设计，改善劳动环境，减轻员工的劳动强度，创造优良工作条件,1、岗位描述,2、岗位要求,9,工作岗位分析的任务,2、工作岗位分析的主要研究任务 P131岗位描述：对岗位的名称，工作活动的程序、职责、工作条件和环境等所进行一般说明；2岗位要求：通过岗位描述，明确担负这一岗位工作的员工所具备的资格条件 岗位描述的目的是使岗位要求科学化、规范化。岗位要求岗位规范 工作说明书是为实现HRM各项管

5、理职能,10,工作岗位分析的基本方法,（二）工作岗位分析的主要内容,1、岗位名称的分析,2、岗位任务的分析,3、岗位职责的分析,4、岗位关系的分析,5、岗位劳动强度和劳动环境的分析,6、岗位对员工必备条件的分析,11,工作分析所应包含的信息6W1H,1、用谁（Who）2、做什么（What）3、何时（When）4、在哪里（Where）5、如何（How）6、为什么（Why）7、为谁（For whom）,12,岗位分析，你如何做？,谁从事此工作？岗位名称是什么？,岗位的基本任务是什么？,如何完成这些任务？使用什么设备？,此任务的目的是什么？这个岗位的任务和别的岗位任务的关系是什么？,操作者对班组和机

6、器的责任是什么？,工作条件（工作时间、噪音、温度、光线等）如何？,13,胜任岗位工作必备的条件,知识,技术、经验,受教育程度,体力状况,智力状况,适应性（主动性、灵活性）,14,工作岗位信息分析的步骤,确定岗位分析信息的主要内容,选择岗位信息的来源与收集者,选择收集信息的方法,书面报告、任职者的报告、同事的报告、直接的观察。,工作分析人员、任职者、上级主管,观察法面谈法问卷调查法工作日志法工作实践法典型事件法,准备阶段,明确工作分析的意义、目的、方法、步骤；向有关人员宣传、解释；跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他们做好心理准备；按精简、高效的原则组成工作小组；确定调查、分析对象的样

7、本，同时考虑样本的代表性；制定工作计划，确定工作的基本难度。,调查阶段,编制调查提纲，确定调查内容和调查方法；广泛收集有关资料、数据；对重点内容做重点、细致调查；要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定,分析阶段,仔细审核收集到的信息创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分归纳、总结出工作分析的必需材料和要素,完成阶段,根据规范和信息编制“工作描述”和“工作说明书”,工作岗位分析程序,16,岗位分析的目的,1）企业不断提高工作效率，提高产出与服务水平2）企业员工之间的劳动分工更加合理、协作更加默契3）企业员工的工作环境得到进一步改善内容：1）扩大工作范围

8、丰富内容和合理安排任务2）工作满负荷3）工作环境的优化,17,岗位分析的作用、研究任务与内容,18,岗位设计的原则、内容和工作方法,19,二、岗位设计的改进P14,20,三、改进岗位设计的内容p14,1、扩大工作范围工作扩大化横向扩大化将属于分工很细的作业单位合并：如由一个人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序，在单调的作业中增加一些变动因素，采取包干负责制等纵向扩大化工作范围沿着组织形式的方向垂直扩大，如生产工人参与计划制定等工作扩大化：通过增加任务、扩大岗位任务结构，使完成任务的形式、手段发生变更工作丰富化a.多样性：尽量实现员工“一专多能”b.工作完整性：尽可能使工作趋于完整c.任务意

9、义：使员工明确工作的贡献与价值d.自主权，员工自行设定目标，提高工作责任感e.反馈：员工能够获得多种信息，特别是工作成果的信息工作丰富化：为员工提供获得身心发展和成熟的机会、充实工作内容、促进岗位工作任务完成,21,三、改进岗位工作设计的内容 P15,工作扩大化与工作丰富化-相 同 点：都属于改进岗位设计的重要方法。-不相同点：1、前者是通过增加任务，扩大岗位任务结构，使完成任务的形式、手段发生变更。2、后者是为员工提供获得身心发展和成熟的机会，充实工作内容，促进岗位工作任务的完成。,22,三、改进岗位工作设计的内容,2、工作满负荷 低负荷，必然影响成本的降低，造成人力、物力和财力的浪费。超负

10、荷，影响员工的身心健康，给设备带来不必要的损害。量的分析=合理的劳动定额和岗位定员,23,三、改进岗位工作设计的内容,3、劳动环境的优化 P15劳动环境是指劳动场所和工作地。劳动环境的优化是指利用现代科学技术，改善劳动环境中的各种因素，使之适合于劳动者的生理心理安全健康，建立起人-机环境的最优系统。,24,劳动环境的优化应考虑的因素P15,1、影响劳动环境的物质因素：2、影响劳动环境的自然因素：劳动环境的优化涉及范围广，要综合利用多学科：生理学、心理学、人体工程学、工效学、环境学等知识，任务艰巨。,25,四、岗位设置的基本原则 P15,改进岗位工作设计，要从企业生产全过程出发，对岗位的设置进行

11、总体评价-应该设置多少岗位，设置什么岗位。某一组织中的岗位设置是由该组织的总任务决定的，“因事设岗”是设置岗位的基本原则。总之，一切从实际出发。,26,具体设置岗位，应考虑：P15,1、岗位设置的数目是否符合最低数量的原则-以尽可能少的岗位设置承担尽可能多的任务。2、所有岗位是否实现了有效配合？是否足以保证组织的总目标、总任务的实现？3、每一个岗位是否在组织中发挥了积极效应？它与上下左右岗位之间的相互关系是否协调？4、组织中的所有岗位是否体现了经济、科学、合理、系统化原则？,27,五、岗位工作设计的基本方法 P16,设计目标：最大限度地提高岗位效率，又能适当满足员工个人发展要求。设计前提：对岗

12、位的分析，明确岗位的工作要求和人员要求。=工作及组织方式对HRM具有重要影响，工作会影响员工收入和自我实现感；工作的方式会影响到组织服务的对象，员工工作成果会影响组织的效益。,28,五、岗位工作设计的基本方法 P16,决定工作性质的因素：企业的经营战略，组织结构模式，所采用的生产技术。组织条件决定工作性质、特点、内容：是指员工应完成的工作任务，承担的责任、义务；员工的行为规范；员工完成工作所需的资格条件知识、经验、技能等；完成任务应获得的收益和奖励。-外在报酬：-内在报酬：岗位工作设计是把工作的内容，工作的资格条件 和报酬 结合起来，以满足员工和组织的需要。岗位工作设计是能否激励员工的关键环节

13、。,29,泰勒的科学管理原理是系统设计工作的最早的方法之一,理论基础-亚当。斯密提出的职能专业化目标-管理者用比较低的成本使工人生产出更多的产品。基本方法-工作简单化，把每项工作简化到最简单的单元，让员工在严密的监督下完成它。基本途经-方法与时间的研究：先从劳动者的操作开始，分析研究人的手、臂和身体其他部位的动作，研究劳动者与工位器具、原材料之间的物理机械关系，研究生产线和工作环节之间的最佳次序，强调通过寻找员工的身体活动、工具和任务的最佳组合，实现生产效率的最大化。方法和时间研究的基本目的：实现工作简单化和标准化，采用该方法设计的工作程序和操作动作的优点工作安全，简单可靠。,P16,30,泰

14、勒的科学管理原理是系统设计工作的最早的方法之一 P16,弊端：1、被很多经理人员错误的应用，过于强调严密的监督和僵硬的标准；2、这种设计方法在实践中重点关心的是工作任务，很少考虑工人的社会需要和个人需要，使员工缺乏成就感，对工作不满意，责任心差，管理者与员工之间产生隔阂；离职率和缺勤率高，怠工和工作质量下降等。,31,泰勒制以后的工作设计方法,工作丰富化和工作扩大化目标-提高生产率但采用了减少任务之间的等待时间，提高组织的灵活性，减少对支援人员的需要，注重员工的行为激励等方法，,32,谁是泰勒,33,相关知识：P17 人力资源规划,34,HR规划的总目标 相关知识,确保企业各类工作岗位在适当的

15、时机,获得适当的人员，实现H R的最佳配置，最大限度地 开发和利用 H R潜力，有效的激励员工，保持智力资本的优势。,35,HR规划地位和作用 P17,在企业的HRM活动中，HR规划不仅具有先导性和战略性，而且在实施企业总体发展战略规划和目标的过程中，它能不断调整HRM的政策和措施，指导HRM活动。岗位分析、劳动定员定额等HRM的基础工作，是HR规划的重要前提，而HR规划又对企业各种HRM活动的目标、步骤方法，作出了具体详尽的安排，由此可以看出HR规划在企业HRM活动中的重要地位和作用。,2023年8月31日,36,一、人力资源规划的概念,人力资源规划也可称为是人力资源计划，是指根据企业的发展

16、规划，通过企业未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计，对岗位编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选拔等内容进行的人力资源部门的职能性规划。人力资源规划实质上就是在预测未来的组织任务和环境对组织的要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的管理过程。,2023年8月31日,37,人力资源规划的目标,得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员；实现人力资源的最佳配置；最大限度地开发和利用人力资源潜力；有效地激励员工；保持智力资本竞争的优势。,2023年8月31日,38,人力资源规划的层次,人力资源规划有狭义与广义之分。狭义的：指进行人力资源供需预测，使之平衡的过程。

17、广义的：指企业所有各类各种人力资源计划的总称。狭义的企业人力资源规划包括两个层次：1、人力资源总体规划（战略规划）2、人力资源业务规划（战术规划）,39,人力资源总体规划（战略规划）,人力资源总体规划是指在规划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排。人力资源总体规划主要是根据企业内部的经营方向和经营目标，以及企业外部的社会和法律环境对人力资源的影响，来制定出一套几年规划，一般为两年以上。,40,人力资源业务规划（战术规划）,人力资源业务规划是指企业根据对未来面临的外部人力资源供给的预测，以及企业的发展对人力资源的需求量的预测结果而制定的具体应对方案。,41,人力资源业务规划的

18、内容,岗位职务规划招聘规划晋升规划人员补充规划培训开发规划调配规划工资规划等,42,岗位职务规划,岗位职务规划主要解决公司定岗定编定员问题。公司要依据其近远期目标、劳动生产率、技术设备工艺要求等状况确立相应的组织机构、部门编制和岗位职务标准。,43,招聘规划,针对所需要增加的人力资源，应制定出相应的招聘规划，一般以一个年度为周期。其内容包括：可从内部晋升调配的人数；必须向外招聘的人数；确定招聘方式；寻找招聘来源；如何安排所聘人员；,44,晋升规划,对企业来说，有规划地提升有能力的人员，以满足岗位对人的要求，是组织的一种重要职能；从员工个人角度上看，有规划的提升会满足员工自我实现的需求。晋升规划

19、一般用指标来表达，例如晋升到上一级岗位的平均年限和晋升比例。,45,人员补充规划,人员补充规划的目的是合理填补组织中长期内可能产生的职位空缺。补充规划与晋升规划是密切相关的。由于晋升规划的影响，组织内的职位空缺逐级向下移动，最终积累在较低层次的人员需求上。同时这也说明，低层次人员的吸收录用，必须考虑若干年后的使用问题。人员补充规划要具体指出各级各类人员所需要的资历、培训、年龄等要求。,46,培训开发规划,培训开发规划的目的是为企业中、长期所需弥补的职位空缺事先准备人员。人才培训规划应按照公司的业务需要和公司的战略目标，以及公司的培训能力，分别确定下列培训规划：,新进人才培训规划；专业人才培训规

20、划；部门主管培训规划；一般人员培训规划；人才选送进修规划；,47,调配规划,组织内的人员在未来职位上的分配，是通过有规划的人员内部流动（岗位轮换）来实现的。这种内部的流动规划就是调配规划。,48,工资规划,为了确保未来的人工成本不超过合理的支付限度，工资规划也是必要的。未来的工资总额取决于组织内的员工是如何分布的，不同的分布状况的成本是不同的。,49,人力资源规划,广义的人力资源规划,狭义的人力资源规划,是企业所有各类人力资源计划的总称。长期规划：5年以上短期规划：1年及以内中期规划：上述两者之间,是指企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及

21、为满足这种需求所提供的人力资源的活动过程。简单说，就是进行人力资源供需预测，并使之平衡的过程。实质就是企业各类人员需求的补充规划。,50,人力资源规划流程图,调查分析预测供需制定规划 实施评估,外部环境经济发展、转型、法律 政策变化、新科技发明，政治的变革人口状况等,经营战略产品组合、利润目标，市场目标,组织环境组织结构、管理机制等,人力资源现状素质结构、员工需求等,人力资源需求预测,人力资源供给预测,人力资源总规划,各项业务规划、人力资源开发与管理政策,人力资源规划的实施、评估、反馈,51,二、人力资源规划的内容,（一）人力资源规划与企业其它规划的关系企业的生存和发展离不开企业规划。企业规划

22、的目的是使企业的各种资源彼此协调实现内部供求平衡。人是企业中最活跃的因素，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。,52,企业总体发展战略规划,人力资源规划,市场营销规划,技术设备规划,资金财务规划,人力资源规划与企业其他规划的关系（1）,53,（二）人力资源规划与企业管理活动系统的关系,1、人力资源规划又被称为人力资源管理活动的纽带。2、企业工作岗位分析、劳动定员定额是人力资源规划的重要前提。,54,人力资源规划与管理活动系统的关系 2,55,（三）人力资源规划内容 相关知识P19,战略发展规划 组织人事规划制度建设规划员工开发规划,56,1、战略发展规划,战略发展规划，即人力资源战略规

23、划，是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性的计划。,57,2、组织人事规划,组织人事规划是人力资源战略规划的下属概念，它包括：组织结构调整变革计划、劳动组织调整发展计划、劳动定员定额计划。什么是组织结构调整变革计划即在企业内外部环境和条件变化的情况下，通过对企业组织结构的诊断，发现组织结构和部门结构现存的问题，围绕企业组织调整和变革的目标、措施、步骤、方法和期限等内容所制定的行动方案。什么是劳动组织调整发展计划它是根据企业生产经营总体计划的要求，通过对劳动分工与协作方式、工作地的组织状况、工作轮班方式

24、和工时制度，以及技术工人的素质状况和结构特点等方面的深入分析，为提高工效、实现劳动组织科学化所提出的具体的措施计划。什么是劳动定员定额劳动定员定额是企业在一定的生产技术组织条件下，采用科学合理的方法，为生产单位产品或完成某项工作任务所预先规定的活劳动消耗量的限额。随着企业内外部环境条件的变化，以及劳动者素质的提高，企业应适时地制定企业劳动定员定额计划，它对提高劳动生产率、降低成本、有效贯彻按劳分配原则、激励员工，具有十分重要的意义和作用。,58,3、制度建设规划,人力资源管理制度是企业人力资源管理系统有效运行的制度保障。人力资源管理的六项基本职能是：吸引、录用、维持、评价、调整、发展,59,4

25、、员工开发规划,人力资源的开发和利用是人力资源规划的重点，它包括：1、企业全员培训开发规划、2、员工职业道德的教育计划、3、员工职业技能的培训计划、4、专门人才的培养计划等等。,60,三、企业劳动组织：相关知识 P20,各种劳动组织，都是以搞好劳动分工协作为基础。改善劳动组织的意义：（1）合理的劳动组织是使企业建立正常生产的前提；（2）劳动组织的合理化，可以发挥每个劳动者的专长；（3）改善劳动组织有利于节约劳动力和挖掘劳动潜力。,61,（一）企业的劳动组织的任务：相关知识,（1）按照分工协作的原则，合理配备劳动力，充分调动每个劳动者的积极性，节约劳动力；（2）正确处理劳动力与劳动工具、劳动对象

26、之间的关系，做好工作地服务，生产班次安排和操作的改进；（3）随着生产的发展，不断采用相适应的组织形式，保证用人少，效率高，完成或超额完成生产任务。,62,（二）企业的劳动组织的内容 相关知识P20-22,1、劳动定额和编制定员2、劳动分工和人员配备3、劳动组织形式4、劳动力的构成5、工作时间和轮班制的组织6、工作地的组织7、操作合理化,63,1、劳动分工和人员配备 P20 相关知识,目的：根据企业生产技术的特点和组织生产过程的要求，选择适当的分工形式，配备人员，尽量实现人尽其才，各得其所，不断提高劳动生产率。原则：（1）按技术内容分工（2）按工作量分工（3）按照一个人单独担当工作的可能性分工企

27、业劳动分工采取：-把不同的工艺阶段和不同工种分开；-把基本工作和辅助工作分开；-把技术等级高的和技术等级低的分开。,64,2、劳动组织形式 相关知识P2021,劳动协作是通过劳动组织形式实现的（1）作业组（2）生产班组（3）工段、车间、厂部,65,3、劳动力的构成 相关知识 P21,对企业劳动力的构成进行研究分析，掌握其规律，是合理组织劳动力的必要手段。企业劳动力的构成总的趋势：（1）按劳动性质划分：（2）按工人的工作划分：,66,4、工作时间和轮班制的组织 相关知识,确定每个工人一天或一个月在工作场所应工作多少时间，是劳动组织工作的重要内容之一，他不仅关系到 生产的发展，而且关系到劳动力的合

28、理组织和员工的 生活与健康。劳动组织工作，应该把提高工时利用率，减少工时浪费，作为经常性的任务。,67,4、工作时间和轮班制的组织相关知识P21,轮班制：指在工作时间内组织不同班次的劳动协作形式。生产工艺过程不能间断的，实行多班制；生产工艺过程可以间断的，实行单班制或多班制。夜班比日班的工作效率低 8%。组织好轮班，对于合理使用劳动力，充分利用设备，搞好安全生产，保证员工身体健康，提高工作效率，都有重要意义。,68,5、工作地的组织 相关知识P22,工作地的组织：要求在合理分工协作的基础上，使工作地范围内的劳动者、劳动工具、劳动对象的关系做到最优结合。基本要求：（1）最便于工人操作，节省工作时

29、间，提高工作效率，保证产品质量；（2）保证最充分利用工作地的装备，尽可能节省生产地面积；（3）改善工作环境和劳动条件，保证工人安全与健康。,69,5、工作地的组织 相关知识P22,工作地组织的三方面工作：（1）合理地装备和布置工作地（2）保持工作地正常秩序和良好环境（3）组织好工作地的供应服务工作。,70,6、操作合理化 相关知识P22,操作合理化的基本要求：正确处理劳动者与劳动工具之间的关系，选择合理的操作方法，去掉不必要和不合理的动作，消除无效劳动，提高工作效率。,71,（二）企业的劳动组织的内容 相关知识 P22,企业的劳动组织工作的日常管理：P22（1）企业生产计划、工艺技术、设备动力

30、和安全技术等部门要密切协作，共同配合，不断研究企业生产技术组织条件的变化，并相应改善劳动组织。（2）加强劳动纪律。（3）经常研究由于任务的变化，先进技术的引进，工具设备的改进，生产组织的变化，员工积极性的提高，管理工作的加强等原因，导致局部劳动效率的提高所形成的部分劳动力余缺不平衡的现象，并加以调剂。,72,四、工作岗位分析的概念和作用 相关知识 P23,（一）工作岗位分析的概念：1、岗位分析：对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位应具备的资格条件所进行的系统分析和研究，并制定出岗位规范、工作说明书等人事文件的过程。,73,四、工作岗位分析的概念和作用 相关知识,

31、2、在企业中，每个劳动岗位都有它的名称，工作地点，劳动对象和劳动资料。岗位分析的步骤：（1）了解特定岗位的具体内容。通过岗位调查，在获取有关信息的基础上，对岗位的名称、性质、任务、程序、内外部环境、条件等作出比较系统的描述，并加以规范。（2）规定了岗位的各项工作任务后，确定承担本岗位工作的员工所应具备的资格、条件。,74,四、工作岗位分析的概念和作用 相关知识,（二）工作岗位分析的作用1、为选拔，任用合格的员工奠定了基础 2、为企业员工的考核、晋升提供了依据 3、岗位分析是企业改进工作设计，优化劳动环境的必要条件 4、岗位分析是企业制定有效的劳动人事计划，进行人力预测的重要前提 5、岗位分析是

32、岗位评价的基础，而岗位评价又是工资制度的前提,75,五、劳动定员管理 相关知识 P24,（一）劳动定员的概念及范围劳动定员：在一定时期内和一定的技术组织条件下，对企业配备各类人员所预先规定的限额，OR 企业用人的数量与质量的界限。劳动定员的范围：以企业常年性生产、工作岗位为对象，即凡是企业进行正常生产经营所需要的各类人员，都应包括在定员的范围之内。M,76,五、劳动定员管理相关知识,（二）劳动定员的作用1、合理的劳动定员是企业用人的科学标准2、合理的劳动定员是工资预算的基础3、合理的劳动定员是企业内部劳动力调配的主 要依据4、合理的劳动定员有利于企业加强管理5、合理的劳动定员有利于提高员工队伍

33、的素质,77,五、劳动定员管理 相关知识 2,（三）劳动定员的原则搞好劳动定员工作，核心是保持先进 合理的定员水平。所谓定员水平，就是各类人员定员数量高低宽紧的程度。先进：合理：,78,五、劳动定员管理 相关知识 2,实现劳动定员水平的先进 合理，必须遵循的原则：1、定员必须保证实现企业生产经营目标为依据；定员的科学标准应是保证整个生产过程连续、协调进行所必须的人员数量。2、定员必须以精简、高效、节约为目标；（1）产品方案设计要科学（2）提倡兼职（3）工作应有明确的分工和职责划分,79,五、劳动定员管理 相关知识 2,3、各类人员的比例关系要协调。直接生产人员与非直接生产人员；基本生产人员与辅

34、助生产人员；非直接生产人员内部；基本生产人员与辅助生产人员内部各工种之间的比例关系。4、做到人尽其才，人事相宜。5、创造一个贯彻执行定员标准的良好的内外环境：内部环境：外部环境：,80,六、劳动定额管理 相关知识 P26,（一）劳动定额的概念：是在一定的生产技术和组织条件下，为劳动者生产 一定量的合格品OR 一定量的工作所预先规定的活劳动消耗量的标准。工时定额时间定额：产量定额：看管定额：服务定额：,81,六、劳动定额管理 相关知识P26 2,1、劳动定额的不同形式适用于不同的生产条件 班产量定额不是很大的情况下 采用工时定额 班产量定额大、零件小的情况下 产量定额 热处理、织布等工种 看管定

35、额2、劳动定额是指生产过程中直接消耗活 劳动的标准，而不是生产产品所消耗的全部劳动标准，-不包括过去消耗 物化 劳动在内。,82,六、劳动定额管理 相关知识 P26,3、必要性：任何社会条件下生产得以顺利进行的客观要求，特别是在现代化大生产中，机器设备复杂，劳动组织严密，要使车间之间，工种之间，工序之间，能够协调均衡地进行生产，充分利用和节约劳动时间，缩短生产周期，就必须为各种产品规定必要的劳动消耗量，使每个劳动者都能按劳动定额完成生产任务。,83,（二）劳动定额的作用 相关知识P27 2,劳动定额的作用两个基本方面：组织生产 和 组织分配具体表现几个方面：（1）组织动员员工努力提高劳动生产率

36、的有力手段；劳动定额明确规定工人在一定时间内应当完成的生产任务。通过劳动定额把提高劳动生产率的任务落实到个人，加强责任感,84,（二）劳动定额的作用相关知识P27 2,（2）编制计划与组织生产的重要依据；劳动定额是衡量每个工人劳动消耗量的尺度，以此核算生产能力，平衡生产任务、设备和劳动力，使编制计划和组织生产都有基本数据分析 劳动定额是确定工资计划的基础 劳动定额是为完成某一道工序，某一项工作所规定的必要劳动量的标准，是生产过程中各工艺阶段，工序、工种之间互相衔接配合的重要依据。,85,（二）劳动定额的作用相关知识P27 2,（3）正确组织劳动和合理定员的基础定员的基础是劳动定额定员是以劳动定

37、额除工作量求得的先进的定额可以制定出先进合理的定员标准，消灭 用人无标准而造成劳动力浪费的现象；制定和执行定额的过程，也是改善劳动组织，推广 先进技术和经验改进工艺方法，合理组织劳动，促 进劳动生产率不断提高的过程。,86,（三）劳动定额的种类相关知识P27,现行定额计划定额不变定额设计定额,87,七、劳动定额定员标准 相关知识P27,劳动定员定额标准是对劳动定员定额的制定、实施、统计分析、考核和修订的各个环节中 重复性事物和概念所做的统一规定。它以科学技术与生产经营管理实践经验的综合成果为基础，经过有关方面协商一致，由主管机构批准，以特定形式公布，作为共同遵守的准则。,88,七、劳动定员定额

38、标准相关知识,1、劳动定员定额标准的分类-按使用范围全国通用标准行业通用标准企业标准-按综合程度单项标准综合标准,89,七、劳动定员定额标准相关知识 2,2、劳动定员定额标准 的内容：定员定额标准 的适用范围和使用说明各类人员的划分范围岗位设置及工作量的规定生产方法与程序使用设备的名称与规格各岗位、设备的定员人数及各主要岗位对人员素质的要求,90,七、劳动定员定额标准相关知识P28,3、定员标准的形式单位用工标准 服务比例标准,91,七、劳动定员定额标准相关知识,4、定员定额标准 应适时修订在一定时期内，企业的生产技术和组织条件具有相对稳定性-定员也具有相对稳定性；但随着生产任务的变动、技术的

39、发展、劳动组织的完善，人员技术水平的提高，定员定额标准 应做相应的调整。,92,相关知识,人力资源规划概念,人力资源规划的内容,劳动定员定额标准,企业劳动组织,劳动定额管理,劳动定员管理,工作岗位分析作用,93,第二单元 企业人员供给分析 P28,一、企业内部人力资源供给（一）HR信息库：是计算机运用于企业HRM的产物，它是通过计算机建立的记录每个员工的技能和表现的功能模拟的总称，从中可获取每个员工的晋升、调动、解聘等方面的信息，它比传统的个人档案容量大，调用灵活方便，文字信息丰富充实，能确切反映员工流动信息。,94,HR信息库类别 P29,1、技能清单-一般员工收集员工岗位适合度、技术等级、

40、潜力信息 美国一案例：（1）员工岗位、经验、年龄；（2）员工技术能力、责任、学历；（3）员工提升准备条件评价；（4）员工最近一次的工作表现评价2、管理能力清单-管 理 者反映管理者的才能及业绩，为其流动决策提供信息 主要内容：（1）管理幅度范围；（2）管理的总预算；（3）下属职责；（4）管理对象类型；（5）受到的管理培训（6）最近的管理业绩,95,人员接替模型,96,97,二、企业外部人力资源的供给预测 P30,1、影响供给的因素：1人口政策及人口现状2劳动力市场发育程度3社会就业意识和择业心理偏好4户籍政策2、主要渠道：大专院校、复转军人、技校、失业人员、其他在职人员、流动人员,98,第三单

41、元 企业人员需求分析 P30,影响需求预测的因素：技术变化、消费者偏好变化和购买行为、经济形势、企业的市场占有率、政府的产业政策 HR需求预测的解释变量包括的方面：1、企业的产量，由此推算人力需求量；2、预期流动率-由于辞职或解聘，引起的职位空缺规模3、提高产品或劳务质量，或进入新行业的决策对HR影响4、生产技术水平或管理方式的变化对HR的影响5、企业所能拥有的财务资源对人力需求的约束,99,人力资源供需预测程序,调查分析,组织外部因素组织内部因素人力资源因素,需求分析,供给分析,内部供给,外部供给,人力资源信息库分析,人力资源流动分析晋升、辞退、退休、事假,人口政策和状况劳动力市场发育程度社

42、会保障体系健全程度就业意识和择业偏好等,外部供给预测,内部供给预测,需求预测,需求数量、质量、层次、结构,供给数、质、层、结构,计划制定实施,100,一、集体预测法（德尔菲预测技术）P31,集体预测法-是归纳专家对影响组织发展的某一问题的一致意见的程序化方法。目标-通过综合专家们各自的意见来预测某一领域的发展状况，适合于对人力需求的长期预测。操作方法：1、选择专家 2、安排预测 3、匿名问卷4、归纳反馈 5、重复修改，趋于一致,101,集体预测法（德尔菲预测技术）P31,HR部门的工作要求1、为专家们提供充分的信息-已经收集到的历史资料和有关的统计分析结果，目的是使专家们能够作出准确的预测。2

43、、所提出的问题应该尽可能简单，以保证所有专家能够从相同的角度理解员工分类和其他相关的概念。3、必要时，可以不问人力需求的总体绝对数量，而应该问变动的百分比或某些专业人员的预计变动数量。4、对于专家的预测结果不要求精确，但要专家们说明对所做预测的肯定程度。,102,二、回归分析方法 P31,回归分析方法-根据数学中的回归原理对HR需求进行预测。最简单的回归方法是趋势分析，既只根据整个企业或企业中的各个部门员工数量的变动来对未来的HR需求做出预测。比较复杂的回归方法是计量模型分析法。基本思想是确定与组织中劳动力数量与构成关系最大的一种因素-工作量。1、研究在过去组织中员工数量随着这种因素变化而变化

44、的规律，得到业务规模的变化趋势和劳动生产率的变化趋势；2、再根据这种趋势对未来人力需求进行预测；3、预测的需求数量供给的预测数量的差额=HR净需求的预测量。,103,三、劳动定额法 P32,劳动定额是对劳动者在单位时间内应完成的工作量的规定。在已知企业计划任务总量及制定了科学合理的劳动定额的基础上，运用劳动定额法能较准确地预测企业HR需求量。HR需求量公式：N=W/Q（1+R）R=R1+R2-R3R1：企业技术进步引起的劳动生产率提高系数 R2：经验积累导致的生产率提高系数 R3：由于劳动者及某些因素引起的生产率降低系数,104,四、转换比率法 P32-33,转换比率法是首先估计组织所需要的具

45、有关键技能的员工数量，然后再根据这一数量估计其他人员的数量。转换比率法的目的是将企业的业务量转换为对人力的需求，它适合于短期需求预测的方法。如考虑劳动生产率的变化对员工需求量的影响，可使用员工总量需求预测方法：,105,HR预测 P33,HR预测方法是以已知的工作量和员工之间的关系为基础适合于预测具有共同特征员工的需求。如果员工需求不仅取决于工作量一个因素，而是取决于多个解释变量，那就采用多元回归分析方法。HR预测一个关键：减员 HR预测只有数量分析是不够的，还应考虑：1、提高产品或劳务质量的决策，或进入新市场的决策会影响到企业员工能力等特征的需要；2、生产技术水平的提高和管理方式的改进会减少

46、对人力的需求；3、企业的财务资源制约着员工的数量和质量。,106,五、计算机模拟法 P33,计算机模拟法是企业HR需求预测技术中最复杂，而又最精确的方法，它能综合考虑各种因素对企业人员需求的影响。,107,第四单元 企业人员供需平衡分析 P33,一、企业人员供需平衡（P34）,108,第四单元 企业人员供需平衡分析,二、企业HR供不应求 P34 要根据具体情况选择不同方案，解决短缺现象。1、符合条件的相对富余人员-内部招聘 2、晋升计划 3、外部招聘 4、在符合劳动法的前提下，加班 5、提高企业资本技术有机构成，提高劳动生产率 6、临时工计划（返聘、小时工、劳务合同）,109,第四单元 企业人

47、员供需平衡分析,三、企业HR供大于求1、辞退2、合并或精简某些臃肿机构3、内退4、轮训5、分流6、减少工时7、多个员工承担少数员工的工作（一般不采用）,110,企业人力资源规划 人员供需p28-35,供给分析P28,企业内部P28/9,企业外部P30,因素：自然流失，内部流动，跳槽,方法：人力资源信息库（技能清单、管理能力清单）管理人员接替模型、马尔可夫模型,因素：人口政策和现状、劳动力市场,渠道：应届毕业生、复转军人、失业/流动人员 其他组织人员其中城镇失业/流动人员最难预测,需求分析P30,影响因素P31,预测方法P31/3,企业的业务量、预期流动率、重要决策生产技术水平、财务资源的限制,

48、集体预测法也称德尔菲预测技术回归分析法劳动定额法*转化比例法*计算机模拟法=最复杂与最精确,供需平衡分析P33,供大于求：解决方案P34,供不应求：解决方案P34,112,单选题,15、工作分析的基本步骤是（C）。确定工作分析的目的收集与工作相关的背景信息选择被分析的工作与有关人员共同审核和确认工作信息实施收集和分析工作信息编写工作说明书和工作规范A BC D16、岗位分析主要包括（C）方面研究任务。（）岗位决策、岗位要求（）岗位制定、岗位决策（）岗位描述、岗位决策（）岗位描述、岗位要求 17、按照科学管理方法进行工作设计的基本途径是（C）。（）企业管理的研究（）人员结构的研究（）时间与动作的

49、研究（）企业结构研究18、时间定额和产量定额的关系（B）。（）正比关系（）反比关系（）固定系数（）无法确定,113,单选题,19、岗位分析的最终成果是制作出岗位说明书和（B）。（）培训制度（）岗位规范（）工资制度（）考勤制度20、编写工作规范的内容包括（D）。（）有关工作职责、工作活动、工作特性方面信息的书面描述（）有关工作条件、工作对人身安全危害程度等方面的书面描述（）有关工作绩效、工作权限方面的书面描述（）有关从业人员应具备的基本资格和条件方面的书面描述21、在编制工作规范时，有必要区分哪些能力是在未来工作中取得成功的关键因素，我们称它为（D）。（）认知能力（）工作风格（）人际关系技能（）

50、关键胜任能力22、设置岗位的基本原则是（B）。A因人设岗 B因事设岗C因人力资源设岗 D因企业结构设岗,114,单选题,23、系统设计工作的最早的方法之一是（A）。A泰勒的科学管理原理 B亚当斯密的职能专业化C钱德勒的组织结构服从战略原理 D德尔菲法预测技术24、搞好劳动定员的核心是（A）。A保持先进合理的定员水平 B调动劳动者的积极性C合理节约的使用劳动力 D贯彻按劳分配原则25、定员标准的形式（B）。A单项定员标准和综合定员标准 B单位用工标准和服务比例标准C企业定员标准和单位用工标准 D行业通用标准和企业定员标准26、导致组织内部人浮于事，内耗严重的人力资源供求情况是（D）。A人力资源供