《分销渠道管理》(第7～8章).ppt

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1、分销渠道管理,东北财经大学出版社出版,第7章 渠道冲突与合作管理,学习目标：理解和应用下列概念及理论渠道冲突的基本概念和类型；渠道冲突的原因；解决渠道冲突的策略和方法；渠道窜货及其解决对策；渠道战略联盟的基本概念、条件和形式。,7.1 渠道冲突概论,渠道冲突是指渠道中某一个成员由于各种原因对另一个或几个渠道成员采取敌对态度和行为的情形。渠道成员之间冲突不同于通常竞争，是比竞争更加激烈的情形。在竞争时，双方目标只要比对方表现得更好就能取得竞争成功。渠道冲突中，一个渠道成员会把其他成员看作是自己对手，看作是需要跨越的障碍或打击对象。有人把竞争比喻为游泳和田径比赛，只要比其他人表现得更好，就能取得竞

2、争胜利；相反，冲突就像拳击和足球比赛，一方只有把对方击败才能取得胜利。,7.1.1 分销渠道冲突的类型,1横向渠道冲突，也称作水平渠道冲突，是指某个渠道中处于同一层次的渠道成员之间的冲突。2纵向渠道冲突，也称垂直渠道冲突，是指某个渠道中处于不同层次的渠道成员之间的冲突。3渠道间冲突，也称交叉渠道冲突，是指两个不同分销渠道上处于同一层次上的经销商之间的冲突。,7.1.2 分销渠道冲突的发展过程,1潜伏冲突。一方对对方的不满情绪尚未公开表达出来或者尚未传递到另一方。2觉察冲突。渠道成员能彼此感知到对方的不满，但双方还没有以明显的方式表达出来。3感觉冲突。彼此感知到对方不满，但双方还没有以明显方式表

3、达出来。4公开冲突。接受到有关冲突的信息，双方会产生紧张、焦虑和不满的感觉。5冲突余波。根据解决冲突的结果不同，双方会采取相应的行动。,7.1.3 分销渠道冲突的结果,1良性的渠道冲突结果良性渠道冲突的结果是良性的，建设性的。良性渠道冲突不会损害相互间的关系，相反，会互相促进，提高他们的绩效。在没有任何冲突的渠道中，渠道成员会变得不求创新，最终渠道本身也会失去竞争力。不存在任何冲突的渠道成员间的关系并不一定就是和谐的，很可能是冷漠的。,要保证渠道冲突结果的良性：,首先，渠道成员应当是尽责的，能够承担起渠道所分配的职责的。其次，渠道成员应当把产生冲突看做是正常的现象，对冲突抱忍耐的态度，不因冲突

4、而损害相互间的信任。最后，还需要对于刚显现出来的冲突和分歧及时采取适当的办法，加以引导，使冲突保持在一定限度以内。,2恶性的渠道冲突结果,由于恶性渠道冲突会导致渠道成员蓄意破坏、损害或阻挠其他渠道成员的行为，所以，这类冲突无论是对于渠道有关各方，还是整个渠道系统都是一种恶意的破坏行为。整个渠道中必须尽可能避免这类冲突。,讨论：渠道实践7-1,雅芳的渠道转型面临着怎样的渠道冲突？你认为雅芳应当如何处理渠道转型问题？谈谈你对雅芳渠道转型的建议。,7.2 分销渠道冲突的原因,7.2.1 渠道冲突的根源 1渠道成员目标不一2观念上的差异3期望上的差异4角色不相称5争夺稀缺资源6对决策权认识的分歧7沟通

5、上的障碍,7.2.2 渠道冲突的直接原因,1价格或折扣的原因2存货水平3大客户的原因4货款回收5技术咨询和服务6分销商经营竞争对手产品7渠道的调整与变革,7.3 分销渠道冲突的解决办法,7.3.1 在渠道设计中建立防范冲突的机制1促进信息共享机制通过创造一条渠道内制度化的，信息共享的途径，减少渠道成员之间在观念、认识、目标和期望等方面的差异，有可能防止或减少冲突。2建立调解和仲裁机制 调解和仲裁都试图借用与渠道无关的第三方力量来解决争端，就有可能防止冲突升级或使冲突保持在一定范围内。,7.3.2 解决冲突的谈判策略,1合作或问题解决策略如果渠道成员强烈坚持自己目标，同时又很希望与其他渠道成员合

6、作，他就可以采取合作或问题解决型的策略来处理冲突。但是，这种策略实际操作起来可能存在着诸多的困难。首先，这种策略的成功常常依赖于一定的外部条件。其次，实施这种策略要求渠道成员在设计使双方共同得益的解决方案时具有创造性。,2竞争或进攻策略,当渠道成员强烈坚持自己的目标，同时它与其他渠道成员合作的意愿又不高时，它就会采取竞争或进攻的策略来处理冲突。这种策略会加剧冲突，助长相互之间的不信任，会威胁到渠道的生存。渠道成员中有一方采取这类策略，就意味着渠道本身的稳定性被打破了。,3迁就策略,如果渠道的一方不强烈坚持自己的目标，同时它又很希望与其他渠道成员合作，此时，他就只能采取迁就型的策略来处理冲突了。

7、迁就策略体现出一种合作的、互惠的真诚意愿，是想通过满足另一个渠道成员的要求来达到强化渠道关系，建立起渠道成员间更长时期内的信任和承诺。,4回避策略,如果渠道一方不强烈坚持自己的目标，同时与渠道其他成员合作的意愿也不强，此时，他就会采取回避型的策略来处理冲突。他们试图以不对其他成员提太多的要求，尽量减少与渠道其他成员之间的信息交换，来避免讨论争端，防止冲突的发生。实施回避策略的极端情形就是退出。,7.3.3 通过调整渠道解决冲突,1、建立渠道联盟或渠道一体化从长远看，建立渠道战略联盟，使渠道成员之间形成一个风险-利益联盟体是解决渠道冲突最有效的办法。2、渠道扁平化渠道扁平化缩短了层级，也就减少了

8、冲突的可能性。但渠道扁平化后，仍应避免渠道成员间矛盾的激化。,讨论：渠道实践7-2,根据案例的资料比较经销商与厂商在选择渠道冲突应对策略中的异同。除了案例所提出的几种策略外，你认为经销商在应对渠道冲突时是否还需要考虑其他因素或策略？,7.4 渠道窜货及其解决对策,7.4.1 渠道窜货及其危害1窜货概念及表现形式窜货又称为冲货或倒货，是指分销商在利益驱动下发生的产品越区销售行为，也就是向其合法经营区域以外的地区销售产品。窜货是渠道冲突的最典型的情形，也是渠道管理者最头痛的问题。,窜货的表现形式,（1）分公司之间的窜货（2）经销商之间的窜货（3）经销商低价倾销过期或即将过期的产品（4）经销商为获取

9、高额利润，销售假冒伪劣商品,2窜货的类型及其危害,窜货可以分为自然窜货和恶性窜货。自然窜货是经销商在正常销售时，无意中向自己辖区以外的市场销售产品。自然窜货常常是很难完全避免的。自然窜货如果不加管理和控制也有可能发展成为恶性窜货。不过，市场开发初期的自然窜货常常是一种良性窜货。恶性窜货是分销渠道中的成员为了获得非正常的利润，蓄意以低于生产厂家所规定的价格向自己辖区以外的市场低价倾销产品的现象。,恶性窜货的危害性,首先，恶性窜货会引起经销商的不满，对厂家的品牌失去信心。其次，恶性窜货也会导致消费者对品牌失去信任。最后，恶性窜货还会严重地破坏整个营销渠道体系。,7.4.2 渠道窜货的原因,1生产厂

10、家方面的原因（1）厂家多层渠道交叉造成价格体系混乱（2）营销区域划分不合理（3）渠道目标和奖励政策不合理2经销商方面的原因,7.4.3 渠道窜货的解决对策,1完善渠道管理的约束机制2合理划分市场，使每个经销商都有合理生存空间3应用新技术,7.5 渠道战略联盟管理,7.5.1 渠道战略联盟的含义、特点及动机1渠道战略联盟的含义和特点分销渠道中的战略联盟是指渠道关系发展到一定阶段，处于同一分销渠道中的双方或多方成员通过协议形成的长期利益共同体。在渠道战略联盟中，渠道成员按照协议的规定，共同开发市场，共同承担市场责任和风险，共同管理和规范销售行为，公平地分享经济利益和合作成果。,战略联盟本质上是一种

11、承诺。只有当渠道成员既有维持一种渠道关系的愿望，同时，又愿意为维持这种关系而付出或承担某种责任和义务时，联盟才能得以维持。这种付出或承担某种责任和义务可能就意味着放弃短期利益或者是放弃其他机会，而宁愿将组织资源投入到联盟中去。联盟及相应的承诺也意味着渠道成员要承受增加对其渠道伙伴依赖性的风险。做出承诺的渠道成员必须承受这种风险并采取适当的措施进行管理。承诺意味着一种长期的眼光，促使联盟中的渠道成员做出短期的牺牲以保持和发展联盟关系。,2建立渠道战略联盟的动机分析,（1）上游企业构建渠道战略联盟的动机分析1）寻求与下游渠道成员之间更广泛的合作。2）上游企业希望稳定地拥有现有渠道。3）谋求建立针对

12、竞争对手的有效壁垒。（2）下游企业构建渠道战略联盟的动机分析 1）保证其所需产品的稳定供应。2）渠道成员希望通过联盟降低分销成本。3）下游渠道成员，如分销商，希望通过渠道联盟实现差异化，使自己区别于其他的分销商。,7.5.2 建立渠道联盟的必要条件,要成功地建立渠道联盟必须具备四个条件。只有在同时具备以下四个条件的情况下，渠道联盟才能得以建立和维持：1一方在营销资源或能力上有特殊的需要；2另一方有满足这些需要的能力；3双方加入联盟之后都能获益；4双方彼此承诺构筑起较高的退出壁垒。,7.5.3 渠道战略联盟的形式,1会员制会员制的战略联盟是渠道成员通过协议的方式成立一个类似于俱乐部的组织，组织内

13、的成员之间有较高的信任度，大家互相协调、互相帮助、共同遵守游戏规则，谋求共同发展。会员制渠道战略联盟根据参与者的不同，又可以分为四种形式：（1）制造商与经销商（批发商）之间的联盟；（2）批发商与零售商之间的联盟；（3）制造商与零售商之间的联盟；（4）零售商之间的联盟。,2销售代理制,作为渠道联盟的销售代理制不同于一般意义上的销售代理制。渠道联盟的销售代理制，从生产制造商的角度看是销售代理制，而从销售代理商的角度看是制造承包制。它是一种比会员制更紧密的渠道联盟，生产制造商要利用和依赖销售代理商的销售能力和渠道优势；而销售代理商则要利用和依赖生产制造商的生产制造能力和优势。,渠道联盟销售代理制特点

14、：,（1）渠道联盟销售代理制一般采用独家总代理或某地区独家代理的形式。（2）渠道联盟销售代理制一般采用佣金代理的形式。（3）代理商与生产制造商之间所签订的代理协议约束力较强，双方在权利和义务方面的约定比较广泛，规定的内容也比较详尽。（4）渠道联盟销售代理制所签订的协议有效期较长，有时可以达到10年以上。,3联营公司,联营公司是指合作双方为充分发挥各自的优势，通过法律程序而建立的联合经营体。（1）合资经营。（2）相互持股。,讨论：渠道实践7-3,渠道实践7-3中的两个案例，给我们提供了哪些打造伙伴型供应商关系的经验和启示？结合其他建立渠道战略联盟的成功与失败的例子，分析构建渠道战略联盟的步骤、方

15、法和途径。,第8章 渠道管理中的营销组合问题,学习目标：理解和应用下列概念及理论各类产品决策对渠道管理的影响与两者关系；定价有关决策对渠道管理的影响与两者之间的关系；促销策略对渠道管理的影响与两者之间的关系。,8.1 产品决策与渠道管理,8.1.1 新产品开发与渠道管理新产品开发管理要求渠道成员之间开展更高程度的合作，为此，渠道管理中就需要：1鼓励渠道成员参与新产品开发2促使渠道成员接受新产品3使新产品适合渠道成员的产品组合4对渠道成员进行新产品培训5确保新产品的完美,讨论：渠道实践8-1,根据渠道实践8-1的资料，总结新产品渠道开发中面临着哪些问题和困难？这些问题和困难哪些是由厂商所造成的，

16、哪些是由于经销商所造成的？造成这些困难和问题的根本原因是什么？如何去克服？,8.1.2 产品生命周期与渠道管理,1引入期的渠道管理在新产品引入期，确保新产品对渠道成员有足够大的覆盖面是渠道管理的重要任务。所以，在这一阶段渠道管理需要对市场覆盖目标制订严密的计划并进行科学的协调。2成长期的渠道管理要保证渠道成员满足快速增长的市场需求会越来越困难。但如果渠道成员不能满足需求，市场也就不会持续接受新产品。为此，就需要对渠道中产品的流通情况进行有效的监控。成长期产品销量的快速增长肯定会引起竞争性产品的注意，并采取对抗性行动。所以，了解竞争对手的反应，并监控渠道成员们对于竞争对手产品采取的行动是厂家渠道

17、管理的任务。,3成熟期的渠道管理渠道管理人员需要使产品对渠道成员重新产生吸引力，提高利润率和降低分销风险是最有效激励办法，如给以折扣和津贴等。成熟期还需要考虑是否需要改变分销渠道的结构。4衰退期的渠道管理衰退期销售量明显下降，可能造成渠道成本提高，侵蚀厂家的利润。渠道管理就需要考虑是否应当缩减渠道成员，取消那些销量很小的渠道成员。当然，这需要权衡不同渠道成员的收入和服务成本。,8.1.3 战略性产品策略与渠道管理,1产品差异化与渠道管理厂家可以利用渠道成员来实现产品差异化。出售产品的商店类型、产品陈列和销售方式以及所提供的服务都是创造产品差异化的有效办法。2产品定位与渠道管理 渠道成员的类型、

18、渠道成员的产品陈列和促销方式等对产品定位也有重要的影响。厂家在实施定位策略前，就应当考虑到产品定位战略与产品出售地点之间的可能联系。,3产品组合调整与渠道管理厂家产品组合的调整可能要求渠道成员经营策略的变化。厂家在对产品组合做调整前，尽可能地考虑所有渠道成员的意见是有价值的。4产品品牌战略与渠道管理厂家品牌策略对渠道管理也产生某些影响。厂家采取几种渠道成员销售，又想避免他们彼此间相互竞争时，可以采用不同的厂家品牌，就能避免他们之间直接竞争。但当厂家既采用厂家品牌又采用经销商自有品牌时，就会导致渠道成员间的直接竞争。为防止自己两种不同品牌之间直接竞争，厂家可采取以下策略：不把厂家品牌和经销商自有

19、品牌出售给同一渠道成员；在不同的地理区域分别销售厂家品牌和自有品牌的产品；尽量创造两种不同品牌产品之间的差异化。,5产品服务战略与渠道管理,厂家必须依靠经销商才能为最终用户提供产品服务。所以，厂家在选择和争取渠道成员时，就应当重点开发那些具有强有力的服务设施和良好的服务形象的渠道成员，并向他们提出为最终用户提供服务的要求和标准。同时，在渠道运作中厂家也应对提供产品服务的渠道成员实施激励。,讨论：渠道实践8-2,根据案例所提供的资料，分析雅戈尔为什么要用渠道来拯救品牌？雅戈尔是如何用渠道来拯救品牌的？分析和评价雅戈尔所采取的用渠道来拯救品牌的方法和措施，提出你的建议。,8.2 定价决策与渠道管理

20、,厂家的定价决策总是以用户需求、生产成本或者市场竞争这三类因素为基础的。但是从渠道管理的角度看，如果渠道成员是由独立公司所组成的话，制定价格决策时就必须考虑定价决策对渠道成员行为的影响，以及他们对厂家定价决策的反应。从渠道管理的角度看，厂家和所有渠道成员的定价决策都应当促进渠道成员之间的合作，避免和使渠道冲突最小化。,8.2.1 渠道定价中的特殊性和定价原则,1要保证分销商获得满意的利润率2保持不同层次分销商利润率间的合理比例3维持厂家产品与竞争产品利润率之间的合理比例4维持产品线的不同品种和规格的产品利润率之间的合理比例,8.2.2 渠道价格体系的管理与控制,1渠道价格的管理（1）级差价格体

21、系级差价格体系就是生产厂家针对渠道中的一级批发商、二级批发商和零售商等不同对象，分别实施总经销价、出厂价、批发价、特价和团购价的综合价格体系。级差价格体系能否成功的关键在于渠道各层次成员之间的利差是否合理。利差设计的核心就是如何分配最终零售价与出厂价之间的流通利润，谁得到这些利润以及得到多少利润。级差价格体系既要求对渠道不同成员按照他们所在的层次来确定价格，也需要按照客户的重要程度来确定价格。,（2）级差价格体系的管理,在制订级差价格体系时特别要注意以下几点：1）一级批发商和零售商的利益一般比较能够得到保证，而处于中间层次的二批商和三批商的利润受到一级批发商和零售商的制约。生产厂家必须设法保证

22、二批商和三批商等中间商有一个合理的利润空间。2）为保证级差价格体系的稳固，无论是厂家、一级批发商，还是二批商，在面对团购和个人消费者时，应严格执行级差价格体系。3）为保证各地一级批发商进货价格之间一致，厂家与一级批发商可以按到岸价结算，所有运费都由厂家承担，以尽可能杜绝一级批发商之间的窜货。4）对于大型超市的特供价一般也不应低于批发价格。这样即使超市降价促销，也不至于低于批发价，不会扰乱整个价格体系。,2渠道价格的控制,（1）厂家对渠道价格的控制从厂家的角度看，在很多情况下，对渠道成员的定价实施某种程度的控制是必要的。但是，渠道成员对定价往往会有自己的考虑，坚持自己对定价的自主权。由此可见，厂

23、家在试图对渠道成员实施价格控制时，应当掌握如下两条原则：1）除非必要，厂家应当尽量避免试图对渠道成员进行价格控制，否则，就可能会导致与渠道成员之间关系的恶化。2）即使在厂家感到确实有必要对渠道定价实施控制时，也应该采取劝说的办法。,（2）积极应对定价策略变化引起的反应厂家在计划对定价政策作任何变化时，都应当估计到渠道成员的可能反应，并制订适当的应对策略。（3）主动应对渠道定价中的涨价行为厂家应当考虑如何缓和涨价所带来的消极影响，而不仅仅只是简单地转嫁涨价。在计划涨价之前，厂家应该认真地权衡涨价与保持原有价格之间的利弊。在不得不涨价情形，厂家也应当尽量给渠道成员，甚至最终消费者提供非价格的其他优

24、惠条件，也可以通过改变营销组合的其他因素，来消除涨价给渠道成员带来的消极影响。,（4）争取渠道成员对价格激励的支持把价格促销做得尽量简单易懂，同时争取获得零售商的支持是至关重要的。,讨论：渠道实践8-3和渠道实践8-4,根据案例资料，分析企业应当如何保持不同渠道价格体系的平衡？根据案例资料，分析企业如何制定多重渠道的阶梯式价格体系。分析说明不同渠道价格体系的平衡与多重渠道阶梯式定价之间的关系。,8.3 促销决策与渠道管理,一般地说，渠道促销有两种基本方式：拉式渠道促销和推式渠道促销。渠道成员究竟采取拉式促销还是推式促销，需要考虑预算大小、产品的特点、所处的生命周期和价值，还需要研究市场条件等。

25、,8.3.1 两种促销战略与渠道管理的关系,1拉式渠道促销拉式渠道促销就是生产厂家通过刺激最终消费者对某种产品的需求，来拉动渠道中间商对这种产品需求的一种促销方式。2推式渠道促销推式渠道促销的实质就是厂家和渠道成员在制定和实施促销战略方面的共同努力与合作。,3两种渠道促销方式的比较,推式渠道促销更强调生产厂家的主动性和市场开拓能力；因此，推式渠道促销更有利于厂家建立一条稳定的销售渠道。推式渠道促销主要应用于新产品的促销，而且往往能够迅速取得效果。推式渠道促销如果使用不当也可能会影响一些老产品的销售，同时推式渠道促销所产生的总营销费用也比较高。,拉式促销方式有可能弱化厂家对于营销渠道重视程度。比

26、较起来，拉式渠道促销方式的成本比较低。但由于需要通过广告的方式引起最终消费者或中间商的购买愿望，所以它真正的促销效果还取决于产品特点和广告覆盖范围的影响。在不成熟的市场中，有时依靠拉式渠道促销方式能够取得一定的效果，也容易为企业赢得大量利润，但是在竞争激烈的市场中，推式渠道促销方式的作用和效果将更为直接和明显。,两种渠道促销方式的应用,厂家通常会灵活采用两种渠道促销方式，以获取最大的促销效果。许多厂家采取“先推后拉”的渠道促销方式。也有许多厂家则采取“先拉后推”的促销办法。当然，两种方法也可以同时使用，在通过大量的广告刺激市场需求的同时，也向中间商开展强有力的促销，双管齐下效果会更佳。随着批发商和零售商规模扩大和权力的不断增长，厂家越来越把促销重点放在推式战略，而不是拉式战略上了。,8.3.2 渠道管理中推式促销的形式,在推式促销中，要获得渠道成员的支持可以采用多种形式：1合作广告2促销折扣3进场费4展示、销售支持和店内促销,8.3.3 推式促销战略下的支持活动,1为渠道成员提供培训2确定销售任务指标3现场协助销售4贸易展览,