《企业培训能力建设与年度培训规划》.ppt

《《企业培训能力建设与年度培训规划》.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《企业培训能力建设与年度培训规划》.ppt（188页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、培训能力建设与年度培训规划,培 训 内 容,培训能力建设 一、现代企业员工培训战略 二、培训组织建设 三、能力体系建设 四、课程体系建设与课程开发 五、传承能力培养需求调查与年度培训规划一、培训需求分类及调查方法二、年度培训计划制定结果导向的培训项目策划与管理,游戏规则,相互交流是更好的学习方法.随时欢迎提问题.按要求完成作业和测试定时休息,不要随便进出走动.手机转为按摩器.随手清洁，保持职业品质.,认识新朋友,与你旁边的人交流公司、姓名、职务、培训经历本次培训最想解决的问题,现代企业员工培训战略 培训组织建设 能力体系建设 课程体系建设与课程开发 传承能力培养,第一部分：培训能力建设,一、现

2、代企业培训战略,培训效果不佳原因分析组织需求、能力需求与培训需求培训客户选择,1、案例分析：为何培训效果不佳,某公司风险管理培训项目背景：公司应收帐款大幅增加，公司管理层希望找到方法解决。培训部：聘请了一个专业风险管理咨询公司的顾问来进行培训。结果：培训现场气氛沉闷，有学员提问本公司问题的具体解决方法，培训师未能全部解答，部分学员提前退场，,问题分析,企业的目标、培训部的目标、学员的目标和培训师的目标是否明确、是否一致？具体的行动计划能否保证目标实现？培训项目不成功的责任是该由培训师承担呢、还是培训部承担，或者该由谁承担呢？,2、组织需求、能力需求与培训需求关系,HR记分卡 战略性人力资源,企

3、业经营的三大要素,战略Strategy,人才People,流程Process,人力资源管理,HR计分卡（HR Scorecard）,财务,客户,工作流程,员工素质/行为,员工需要具备什么素质/行为？,我们需要做好什么事情？,客户怎样看我们？,如何满足股东/资本市场对我们的要求？,超前,滞后,人力资源计分卡,员工,流程,客户,财务,经营利润,品牌,售后服务,服务态度、能力,企业大客户,大客户销售流程,大客户销售技巧,KPI目标,供货流程,流程改进能力,战略性人力资源绩效,战略性人力资源绩效,（素质）（行为）员工技能员工激励员工的战略专注,组织结构职位体系人力资源规划人才招聘培训发展,职位体系绩效

4、管理薪酬福利员工沟通,组织结构职位体系绩效管理员工沟通,引导员工行为,人力资源管理的重要工作,培养员工素质,吸引合适人才、保留优秀员工,人力资源管理类型,3、培训客户选择（为谁服务？）,企业内部：整个公司、业务部门、直线经理、员工企业外部：供应商、经销商、终端客户、大社区（政府、行业协会、社会等）,常见的定位：一、长期目的：满足企业战略发展的需要二、短期目的：满足企业年度计划的需要三、职位目的：满足职位技能标准的需要四、个人目的：满足员工职业生涯发展的需要,培训的功能定位（做什么）,培训定位的具体描绘,发展和推广企业核心能力，推动企业核心战略实现支持和推动各业务部门的业务目标实现为员工提供教育

5、和发展的机会推动整个企业价值链（供应商和客户）的发展推广公司的企业文化、价值观和商业道德等,培训定位的核心,业务伙伴 战略性支持单位,二、培训组织建设,培训职责的的四个层次培训的三级组织体系培训职责的划分,培训战略 培训资源建设与管理 日常营运管理 基础行政工作,1、培训职责的四个层次,培训职责的四个层次,战略管理 确定培训的定位和职能；制定培训战略；制定培训的核心政策；规划制定战略性培训项目等；,资源建设与管理 技能体系建立与管理（与HR合作）课程体系建立与课程开发 讲师培养与管理 培训信息体系建设与管理 培训硬件平台建设与管理等,培训职责的四个层次,日常营运管理（与部门经理合作推动）需求调

6、查；计划制定（年度计划与项目计划）；培训实施；培训成果转化与评估；培训管理制度的监督与执行等,培训职责的四个层次,基础行政工作 会务组织 文档管理 日常行政工作等,培训职责的四个层次,培训管理工作内容的发展趋势,战略,资源管理,日常营运管理,基础行政工作,发展,培训有关人员：总经理、主管副总、人力资源总监培训经理、讲师各级管理者各部门培训负责人或协调员员工,2、三级培训组织,培训组织建设,三个培训组织：一、培训管理委员会 总经理、主管副总、人事总监、培训经理等 二、培训部 培训经理、项目经理、讲师、助理或秘书 三、培训协调委员会 培训经理、各部门培训负责人或协调员,3、培训责任划分,培训管理委

7、员会：制定或批准人力资源开发战略 制定或批准培训政策 审定、批准培训计划和培训预算 制定或批准重点项目,培训责任划分,培训部：拟订培训战略，执行培训战略 拟订培训制度、工作流程 培训资源建设与管理 日常培训营运管理,培训责任划分,培训协调委员会：培训需求调查 部门培训计划制定 人力资源部组织培训的实施推动 组织实施部门培训,各级管理者：员工技能管理 培训需求调查 实施在岗培训 培训应用推动与培训评估,培训责任划分,员工：提供个人培训需求 按要求参加培训 在工作中不断应用，提高个人绩效 做辅导员，实施在岗培训,培训责任划分,讲师：课程调研与课程开发 进行培训 培训辅导与跟踪 学习研究,培训责任划

8、分,三、能力体系建设,1、技能的概念2、两种类型的技能标准3、技能标准设定4、技能管理过程5、专业岗位技能标准设计,1、技能概念,掌握和运用岗位所需的知识理论、操作方法、行为态度的综合能力。,2、两种类型的技能标准,第一种：完成目前工作所需或已有的技能标准第二种：完成未来工作所需或即将建立的技能标准,3、技能标准设定,技能类别：员工基础技能：适合于全体员工通用技能 管理技能：适合于管理层管理技能 专业技能：适合于业务人员专业技能技能项目：每一类技能包括的技能项目。技能层次：了解、掌握、应用技能的水平和程度,一般员工：员工基础职业技能+岗位专业技能管理干部：员工基础职业技能+岗位专业技能+管理技

9、能,员工技能结构,常见员工基础职业技能项目,公司概况 产品知识外 语 计算机与网络应用商务礼仪 交流与沟通客户意识 质量意识工作计划 时间管理团队合作 创新意识等,常见管理技能项目,公司与市场 计划/预算/控制项目管理 团体管理属员管理 统计领导方法 技能管理工作表现管理 工作现场管理安全管理 标准化知识工作改进管理 合同评审,常见专业技能类别,经营销售 人力资源产品开发 财务会计证券融资 信息管理行政管理 生产制造等,技能层次,1、知识信息技能：介绍他的存在2、基础应用技能：解释和掌握他的特点，并能在正常情况下应用，独立完成常规工作3、高级应用技能：能在非常规情况下应用，并能指导培训基础应用

10、者4、专家指导技能：具有专门理论，并能开发和创造性地使用，其成果可得到权威部门认可,技能标准范例,、技能管理过程,制定满足企业目前或将来需要的技能标准 明确职位员工的技能现状 是否存在技能差异 设法及时弥补差异,5、岗位专业技能标准制定,岗位分析 职责分析 任务分析 关键动作要素分析 确定每项任务的知识、技能和态度要素 制作知识、技能和态度要素汇总表 整理合并调整技能汇总表，作为培训课程体系设计的依据,岗位分析,明确岗位名称：商场促销员岗位目的：服务客户，达成销售岗位沟通关系：外部：客户、商场管理人员 内部：区域销售主管岗位关键业绩指标：销售额、毛利、客户满意度,职责分析,岗位职责项目岗位职责

11、重要性排序1、完成销售2、提供售后服务3、处理客户投诉4、理货5、消费者意见和竞争对手资料反馈6、销售相关数据记录与整理,任务分析,明确每一职责需要通过完成那些任务项目例如：达成销售主动相迎鉴别顾客需要介绍商品解答顾客疑问完成交易及附加推销,关键动作要素分析,明确完成每个任务的关键操作要素例如：达成销售主动相迎：问好、微笑、目光接触鉴别顾客需要：观察、提问、倾听、确认介绍商品：FABE、试穿与试用解答顾客疑问：表示理解、给予解释、委婉提问完成交易及附加推销：促成成交时机把握、促成成交方法、附加推销策略,知识、技能和态度要素,例如：达成销售 态度要素：客户满意的前提下达成销售 知识要素：客户购买

12、类型与购买决策过程 产品知识 目标用户的特点 技能要素：主动相迎技巧、鉴别顾客需要技巧介绍商品技巧、解答顾客疑问技巧完成交易技巧、附加推销技巧,四、课程体系建设与课程开发,课程结构员工培训课程体系管理培训课程体系专业培训课程体系（销售）课程开发,、课程结构,职群培训：入司、一般员工、骨干员工、基层主管、中层管理者、经营者培训职种培训：生产、营销、服务、研发、人力资源、财务、信息、质量等其它培训：渠道培训、供应商培训、公关培训等,、员工培训课程体系,一般技能内容设计基础,三种类型的新员工培训,1、应届毕业生2、社会招聘职员3、一线工人,新员工培训总目标,1、了解公司、认同公司、融入公司和所在团队

13、；2、掌握开展工作的技能，胜任岗位要求，如期转正。,新员工培训具体目标,1、了解公司历史、发展战略和核心价值观，认同公司，掌握公司核心技能，成为合格的公司人；2、了解岗位工作环境、个人职责、有效开展工作；3、掌握员工基本职业技能和岗位专业技能，胜任工作要求；4、了解公司职业生涯体系，明确个人发展目标。,新员工技能项目和技能标准,1、员工基础技能2、公司核心技能3、岗位专业技能,新员工培训内容和组织形式,1、到岗日培训2、入司培训3、岗位技能培训,新员工培训：到岗日培训,步骤与内容1、到岗前：制定新员工试用期进程表（含培训目录和评估表），确认指导人2、人力资源部报到：欢迎新员工加入、简单介绍公司

14、概况、填写员工档案、签订劳动合同、发员工到岗通知单和新员工试用期进程表3、到部门：欢迎新员工加入、部门工作介绍、部门同事介绍、工作环境介绍（打卡、休息、餐饮、请假等）和部门参观、个人职责介绍（签订职位说明书）、确认试用期评估要求、布置近期学习任务和工作任务、回答问题、感谢加入、以鼓励结束,新员工培训：入司培训,1、成为公司人2、成为岗位人基础3、成为职业人4、核心职业技能5、做一个优秀员工与职业生涯规划,入司培训-成为公司人,1、企业发展史与公司概况2、企业文化与核心价值观3、企业发展战略4、产品与市场介绍5、员工守则与规章制度6、各部门介绍与了解（人力资源、财务等）培训方式：企业参观/讲授/

15、案例分析/小组研讨/录像（总裁、创业老员工）/经理或老员工座谈/升司旗/唱司歌/背诵公司经营理念,入司培训-成为职业人,1、职业道德与职业素养2、商务礼仪3、公文应用与写作4、计算机与网络使用5、制定工作目标和工作计划6、时间管理与工作效率提升7、工作总结与绩效改善培训方式：讲授/案例分析/现场模拟/练习/认证考试,入司培训-核心职业技能,1、团队合作与团队精神2、人际沟通3、顾客为本与客户服务意识4、质量意识与工作改善5、创新意识与创新技能培训方式：军训/体验式团队项目训练/团队形式的培训组织与竞赛/案例分析/模拟练习.,入司培训-职业生涯规划,1、职业生涯规划与自我成长2、做一个优秀员工培

16、训方式：讲授/成功人士分享/新老员工交流案例分析.,新员工培训：岗位专业技能培训,内容：根据职责确定指导人：部门经理或指定的老员工形式：在岗培训为主（大批毕业生和工人可能需要统一的基础专业知识培训）要求：定期交流（每月至少一次）,新员工培训：评估层次和评估方法,1、入司培训：学习评估 评估内容：纪律、参与度、考核成绩2、岗位技能：行为评估 评估内容：根据岗位职责和相对应的技能项目设定3、综合评估：价值观与行为规范、学习与岗位技能、适岗程度与工作成果,新员工培训：评估结果应用,与试用期转正相结合 提前转正 如期转正 延长试用期 解除试用合同,、管理课程体系,通用管理技能内容设计基础,重点课程项目

17、：基础管理技能培训,管理者常规职责 1、计划与预算 2、营运管理，达成目标 3、团队建设与管理 4、员工管理 5、工作改善管理 6、新项目推动,管理技能课程体系,1、认识管理：企业与市场、基本管理知识、公司管理环境（经营、财务、人力资源、绩效管理）2、角色定位与个人成长：管理者职责、角色定位、时间管理、技能成长3、职责履行需要的技能计划与预算技能营运管理技能团队管理技能员工管理技能工作改善管理技能项目管理技能,管理技能-角色定位,1、认识管理企业与市场、基本管理知识、公司管理环境（经营、财务、人力资源、绩效管理）2、管理者角色定位与职业化塑造,管理技能-管理规划技能,1、制定部门业务发展规划2

18、、职能确定与岗位分工3、部门业务流程和工作标准修改与确定4、制定部门业务目标5、制定部门预算,管理技能-营运管理技能,1、以目标管理为中心的营运管理链2、目标制定与目标分解技巧3、工作计划与时间管理4、工作检查与控制5、工作总结与改善6、绩效考核7、费用管理8、其它公司要求的推动和管理项目,管理技能-团队管理技能,1、沟通目标与沟通渠道2、有效沟通技巧3、有效会议管理4、演讲与呈现技巧5、团队成长与团队建设6、领导风格与领导艺术7、有效授权8、员工激励,管理技能-员工管理技能,1、管理者承担的员工管理责任2、部门人力规划3、员工招聘面试技巧4、新员工培训与融入5、在岗培训6、员工辅导技巧7、绩

19、效管理与绩效面谈8、员工事务处理（调整、轮换、降级、辞退）9、下属职业生涯发展与管理,4、专业培训课程体系,某跨国公司销售培训体系,5、课程开发流程,标准课件组成 开发方式 课程开发流程,标准课件组成,课程大纲 讲师手册 练习手册 学员手册 演示文件 课程评估内容和方法,课程开发方式,委托外包 与顾问公司联合开发 自己开发,课程开发流程与关键技术,课程开发立项组建项目小组制定开发任务书知识点编写案例和练习编写考试方案和题库编写PPT、讲师手册和学员手册制作课程试讲与审核,课程开发立项,本部分需完成任务：需求调查和课程开发价值评估重要性课程开发难度评价可行性与开发方式评估开发项目小组建议开发内容

20、要求预算要求审批,组建项目小组,本部分需完成任务：项目组长确定内容专家确定方法专家确定,课程开发任务书制定,本部分需完成任务：培训目标制定培训内容的重要性和难易程度评估培训方法选择考试方式确定,课程目标应是在培训结束后，培训师可以“观察”和“衡量”到的学员的行为和表现。一般包括三部分信息：一、条件：行为表现所处的环境、材料、工具和设备等。二、表现内容：学员必须表现出的可观察衡量的行为。三、标准：衡量目标行为的质和量具体尺度。,确定培训目标,不同类型培训内容的目标,、理论与知识类:记忆/理解/简单应用/综合应用/创新应用、技能类 理解/模仿/简单应用/熟练应用、观念态度类 接受/认同/行为转化/

21、内化为价值观,知识点编写,岗位分析 职责分析 任务分析 关键动作要素分析 确定每项任务的知识、技能和态度要素 制作知识、技能和态度要素汇总表,案例和练习编写,本部分需完成任务：确定每个知识点的培训方法制作案例分析题和角色扮演练习等,案例和练习的典型性,典型工作情形典型客户典型问题,考试题编写,考试目的：衡量和促进学习效果 考试方式要与培训目标相匹配考试内容与培训内容重要性相匹配 考试题目要与实际工作相匹配,课程文件制作,本部分需完成任务：PPT文件制作讲师手册制作学员手册制作核心要求：标准化,课程试讲和审核,审核关键点：知识点是否符合工作要求培训方法能否保证培训目标达成培训案例和练习等的典型性

22、课程资料的标准化程度,五、传承能力建设,1、培训管理员队伍建设2、内部讲师队伍建设3、直线经理培训意思和培训能力建设4、E-learning 系统建设,1、培训管理员队伍培养,培训管理员队伍选拔 培训管理员队伍培养与激励 培训管理员队伍的管理,建设目标：人员来源与负责课程：素质标准：培训方式：管理方法：激励措施：,2、内部讲师队伍建设与管理,建立内部资源，提高讲师培训针对性 节约培训经费 内部知识积累 培养后备干部 促进培训成果转化 促进企业培训意识和良性培训氛围建立,内部讲师队伍建设目标,专业知识：内部技术专家、技术主管新员工培训：人力资源部员工、职能部门经理、总经理基础职业素质：人力资源部

23、员工、职能部门员工管理技能：中高层经理,内部讲师来源及负责课程,A、具备相关知识背景和专业技能B、良好的沟通技巧C、至少具备相关部门二年以上的实际工作经验，管理培训讲师至少三年D、态度积极、为人热情、乐于培训,内部讲师素质标准,培训内容：企业培训特点和培训师角色定位 基本演讲技巧：克服紧张、肢体语言、口头语言等 课程开发技巧 课程实施技巧 培训项目管理 培训辅导追踪与评估培训方式：集中训练式 周期式（分阶段培训、练习辅导、认证）,内部讲师培训内容和培训方式,1、讲师计划：2-3人/课2、讲师选拔3、讲师培养与认证4、讲师课时：6-8天/年5、管理方法：纳入职位说明书、列入考核、定期会议、分级管

24、理、定期复评,内部讲师管理方法,课时费 额外培训 颁发讲师资格证书 考核提高级别 优先提拔 举办讲师年会,内部讲师激励方法,纳入职位说明书和考核提供有价值的培训优秀部门培训评比定期沟通.,3、直线经理的培训意识和培训能力培养,提供统一的学习管理平台 有效实现统一的资源管理 有效进行学习过程管理 提高学习的针对性、普及性 降低培训管理成本.,4、Elearning系统建设,一、培训需求分类及调查方法二、年度培训计划制定,第二部分需求调查与年度培训规划,一、培训需求分类及调查方法,1、三种类型的调查目的2、三种类型需求的调查方法3、设计调研工具并实施调查4、数据整理和分析5、确定培训项目计划,、三

25、种调查目的,第一类：基本培训（达标上岗）等级类：新员工、骨干员工、新主管、老主管、新经理、老经理、总经理专业类：专业人才认证计划、轮岗计划,明确调查目的,第二类：发展提高类培训企业级：新战略、管理改善、组织变革、企业文化部门级：新业务、新管理制度、新的工作方式员工级：新职责、新流程、新设备,明确调查目的,第三类：补差类培训 通用技能 通用专业技能 岗位专业技能,、三种类型需求调查方法,调查目的：WHY调查对象：WHO调查方法：HOW调查时间与地点安排：WHEN、WHERE关键点：匹配性,第一类：基本培训类需求调查,等级类：调查对象：调查方式：调查结果:,第一类：基本培训类需求调查,专业类：调查

26、对象：调查方式：调查产出：,第二类：发展提高类培训调查,企业级：调查对象：调查方式：调查产出：,第二类：发展提高类培训调查,部门级：调查对象：调查方式：调查产出：,员工级调查对象：调查方式：调查产出：,第二类：发展提高类培训调查,第三类：补差类培训调查,调查对象：调查方式：调查产出：,3、设计调研工具并实施调查,设计调研工具调研实施,访谈法调查表资料分析业绩分析任务和技能分析重大事件分析岗位观察,常用的调查工具,决策层访谈提纲范本,事业部总经理或部门经理访谈提纲范本,1、明确调查目的2、制定访谈提纲3、预约时间并提前提供访谈提纲4、组织访谈小组并分工 2-3人（一人负责主提问、一人记录）5、按

27、约访谈 时间1小时左右6、访谈小组汇总研讨并整理访谈记录,如何进行高层领导访谈,1、调查目的：岗位补差类培训需求2、调查内容：通用技能、通用专业技能、岗位专业技能3、各类技能项目设计,岗位培训需求调查表,4、数据整理和分析,1、单个访谈记录整理（见附表）2、需求汇总,5、确定培训项目计划,1、确定培训重点 基本培训类需求 发展类培训需求2、起草报告3、向相关负责人报告,二、年度培训计划制定,1、项目计划2、资源建设计划3、能力发展计划4、培训预算计划5、培训工作进度表,1、培训项目计划,基本培训类项目 发展类培训项目 补差类培训项目,2、培训资源建设计划,课程体系建设计划 课程开发计划 培训讲

28、师队伍建设计划,培训课程体系建设计划,技能体系建设计划 通用技能体系 管理技能体系 专业技能体系 培训课程体系建设计划 员工培训课程 经理培训课程 专业培训课程,课程开发计划,员工培训课程 经理培训课程 专业培训课程,讲师队伍建设计划,不同类型课程的讲师需求讲师来源与培养 公司领导、内部兼职培训师 培训部专职人员 外部专家（大学教授、行业协会、职业经理人）外部专业培训师、培训公司 合作伙伴,3、培训能力发展计划,培训的五种核心能力评估 培训的组织发展计划 培训的能力发展计划 培训的制度建设计划,培训的五种核心能力,需求把握能力课程体系建设和课程开发能力讲师培养能力培训实施能力培训效果落实能力,

29、关键能力,评价,说明,课程开发,1、确定技能标准缺乏方法2、对课程开发流程和方法缺乏专业性的认识2、缺乏必要的课程开发的工具手段和多媒体课件制作经验3、专业课程体系建设缺乏组织保障,关键能力,评价,说明,1、在具体培训项目的组织实 施方面积累了丰富的经验 也进行了总结。2、内部专用培训设施、信息 管理手段欠缺。,组织实施,1、中高层主管缺乏做培训师的意识2、培训师培训的效果不佳3、没有有力度的政策调动 内部兼职讲师的积极性,讲师培养,培训组织发展计划,1、培训部的组织结构、职能划分和调整、人员配备（难点：部门和经理培训责任划分、部门培训负责人的确认）2、是否需要人员的招募,培训能力发展计划,1

30、、现有工作流程和工作标准是否需要调整、是否需要建设新的工作流程和工作标准培训主流程、各专项培训流程、课程开发流程、讲师培养认证流程、外部机构评估选择流程等2、培训部本身需要何种培训和成长,培训制度建设计划,制度支持：1、培训的核心政策和制度2、培训的报名、审批、学习、考核制度3、培训的奖惩制度学分或学时制度、达标上岗制度、能力成长制度、与绩效考核如何配合,培训需要的各部门支持,、人力资源支持职位说明书建设、技能体系建设、职业生涯体系、能力考核等、管理者支持培训时间、辅导、应用追踪.,4、培训预算计划,各培训项目预算 师资费用、教材费用、培训行政费用（教室、设备租金、餐费、住宿费等）、学员交通费

31、用培训固定资产购置预算（含网络教学基础系统和软件开发）培训课程（面授和网上课件）开发和引进费用培训讲师培训、认证和激励费用培训部日常办公费用（按公司统一标准）其他专项费用：客户培训、供应商培训.,5、培训实施进度计划表,项目计划进度表基本培训计划发展提高培训计划补差类培训计划（通用技能为主）体系建设计划进度表技能体系建设计划课程开发计划制度建设计划讲师培养计划年课表按季度或月度调整、发布近期课程计划,第三部分结果导向的培训项目策划与管理,一、影响培训效果的的三个关键因素二、以结果为导向的培训项目策划三、培训项目组织与实施四、培训成果转化与培训评估,一、影响培训效果的三个关键因素,1、培训的三个

32、期望2、影响培训效果的三个关键因素3、如何激发学员培训的积极性4、如何创造有利于培训转化的环境,1、企业对培训的三种期望结果,1、结果期望：培训项目消除或克服的组织问题2、行为期望：为达到组织结果而必须的员工行为改变3、能力期望：为达成员工行为改变，员工必须具备的 知识、技能和态度,2、影响培训价值的三个主要因素,有用,培训价值关系图,有效学习管理明确的技能标准正确的内容有效的训练富有成效的转化方法,培训转化环境营造软硬件支持上级的支持与辅导同事的支持正面的文化氛围,学习动机激发明确学习目标建立培训考核制度与绩效挂钩,会用,愿用,能用,正面的行动,预期结果改善,3、如何激发学员培训积极性愿用,

33、学习动机层级1、想学习2、愿意安排时间参加学习3、愿意掌握学习内容4、愿意改变自我,在工作中应用所学5、愿意付出努力,达成高能力标准6、愿意通过能力提升提升个人业绩,成人愿意改变的原因分析,成人自愿改变的条件1、对现状不满或承受必须改变的压力2、清楚的了解要达成的目标或理想3、清楚了解由现实达成目标的行动步骤和需要付出的努力,改变一个旧习惯比掌握一个新内容要困难许多倍,问题讨论,企业员工学习动机激发依靠什么？、依靠自我激发、依靠组织要求激发、如果是组织要求，该要求到什么程度，该如何与绩效管理制度结合？,领导的重视与参与是培训成果转化最关键的资源！,4、营造有利培训成果转化的工作环境,Desir

34、ed performance level希望达到的业绩水平,Days 天数Training activity 培训活动,B,1,2,3,Present performance level现有的业绩水平,A,No supportiveenvironment没有支持性的环境,ROI for Training 培训的投资回报率,ROI for Training 培训的投资回报率,创建鼓励持续发展的环境,Days 天数 Training activity 培训活动,B,1,2,3,A,Desired performance level希望达到的业绩水平,Present performance leve

35、l现有的业绩水平,管理者对培训的六种支持水平,建立学习型组织，加速培训成果的转化!,二、以结果为导向的培训项目策划,1、进行需求分析，设立培训目标2、培训成果转化需要的评估等级3、选择评估方法，决定评估策略4、估算项目成本（如有可能包括预期收益）5、项目沟通、审批和确定,实例分析和练习,某公司的领导发现，本公司的会议越来越多，而且会议总是拖延、跑题、无果而终，严重影响工作效率。于是请求培训部为部门经理进行培训。假设你所在公司存在同样问题，请按照培训项目模型设计组织本次培训。,第一步：培训需求分析设立培训目标,分析问题表现 确认受训对象 确认培训可解决的问题 确定培训目标（结果行为能力）,第二步

36、：培训成果转化需要的评估等级,1、决定评估哪级目标达成情况 结果/行为/能力2、评估到哪个层级（1、2、3、4）3、如有可能建立基础数据,第三步：选择评估方法，确定评估策略,1、根据评估目标选择评估方法 课程前后测试、反馈意见、训后跟踪、改善行动计划、业绩改善合同等2、确定评估策略：谁做评估 什么时间评估 什么地点评估 评估方案由谁负责设计,第四步：估算项目成本,1、按程序分类的成本：分析成本/开发成本/实施成本/评估成本2、按照项目分类的成本 直接成本：课程开发费、讲师费、资料费、场地和设备租赁费、用餐住宿和交通费、其他杂费 间接成本：学员工资福利、培训管理人员工资福利、内部设施使用费用分摊

37、等,第五步：项目沟通、审批和确定,1、制作项目申请表 项目背景/培训人员、数量/培训内容/培训时间/评估方案/项目预算/达成目标和预期收益2、申请与审批3、决定培训项目是否执行,三、培训项目组织与策划,1、培训讲师选择与内容确认2、培训评估计划制定3、培训实施计划制定4、培训实施管理,1：培训讲师的选择和内容确认,1、制定讲师选择标准 演讲技巧/工作背景/学历背景/客户经验2、讲师资料选择3、讲师面谈和试讲4、确定讲师5、安排讲师做课前调研,培训内容的确定和二次开发,1、培训内容确定2、培训方法选择3、制作印刷资料,2、培训评估计划制定,确定评估方案与讲师沟通评估要求设计评估方案制作评估资料,

38、3：培训实施计划与准备,培训实施计划场地设施、食宿准备培训学员签到交通食宿安排讲师安排设计一个完整的检查表，每个项目做出对应选择,4、实施培训项目,制作完整的检查表，避免遗漏和出错预防意外情况：设备故障、教室过高或过低、噪音干扰、学员生病、饮食忌讳、讲师生病.一些项目需要有相应的改进和应用计划，并要确实实施,培训实施后：收集各主要阶段评估数据,1、培训日记2、培训反馈表3、培训考核表4、行为改善调查表.,起草总结报告,1、整理数据2、统计分析3、起草总结报告4、提出改善建议,调整培训项目,1、培训对象调整2、培训内容、方法、案例、评估方法调整3、决定培训项目是否继续执行或取消,培训结果沟通,1

39、、人力资源开发人员2、学员3、学员直接经理4、管理层将成熟项目和工作方法标准化,四、培训评估与培训成果转化,培训评估的作用与价值常用的四级培训评估体系各级评估的操作方法与工具培训评估的障碍培训评估的原则,1、为什么做培训评估,培训是一种投资,做为一种企业行为，必须衡量培训效果和投资收益。,两种类型的培训评估,责任评估 培训责任者为对象的评估。衡量培训组织者的工作业绩。包括培训整体评价、内容、资料、讲师、行政服务等绩效评估 学员和培训成果为对象的评估。衡量学员掌握程度、应用程度和对工作业绩的影响程度。,培训评估的价值,管理者 明确培训的效果和投资回报培训组织者 了解培训的有效性 衡量培训内容、资

40、料、讲师的优缺点 明确培训管理的改进要求学员 培训目标是否达成 促进培训成果的转化,2、常用的四级评估体系,3、评估应用第一级评估：反应评估,目的：衡量学员对培训内容、讲师水平与培训组织工作的满意程度 评估方式：培训结束前的调查问卷现场观察访谈中途离开率等,第一级评估：反应评估,评估内容培训目标符合度内容、资料、作业讲师：准备充分度、演讲技巧、认真程度、与实际结合服务：设施、食宿整体满意度评估数据使用监控客户满意度、对教师评估、对课程评估、建立评估平均值和标准、为后续评估服务等,一级评估表范例分析,使用反馈问卷的优缺点优点：及时、易于实施缺点：数据主观、学员打分过分礼貌 分数与后续应用缺乏必要

41、联系,3、评估应用第二级评估：学习评估,目的：衡量学员在知识、技能、态度和行为上的接受与理解程度评估方式：模拟测试：电子与机械模拟、任务模拟、商业游戏、案例分析、角色扮演、文件框练习笔试与口试法实际操作法访谈法观察法能力对比测试（训前和训后）签订学习合同,第二级评估：学习评估,评估内容知识的掌握度技能的掌握度态度的接受度评估数据使用确认学员学习目标达成情况，提供个人反馈改进培训项目对教师评估,3、评估应用第三级评估：行为评估,目的：衡量学员在训后运用所学内容中其行为的运用和改善程度评估内容实现目标的进展情况知识技能应用范围和使用频率可衡量的成就和改进应用中的积极消极因素和经理人员的支持程度.,

42、第三级评估：行为评估,评估方式：培训后一定时期的问卷调查（学员与主管）学员及其主管访谈后续改善小组的研讨和记录培训后的行为观察（直接工作行为记录、观察后记录报告、录像、电话监听、计算机监控）制定行动计划和后续跟踪任务业绩改善契约培训师辅导与追踪,3、评估应用第四级评估：结果评估,目的：衡量培训对经营业绩的影响评估方式：培训前后有关数据的比较成本和效益分析趋势分析客户和市场调查案例分析：外资企业的管理队伍本土化、可口可乐销售培训,结果评估实施要点,要建立基础数据要能够区分培训与业绩结果的相关性硬数据较容易获得（产量、质量、成本、时间）软数据较难获得（工作习惯、氛围、满意度、主动性、员工发展等）要

43、与管理制度和管理环境改善相结合,美国企业运用四级培训评估手段的现状,86,71,65,49,0,10,20,30,40,50,60,70,80,90,反应,认知,行为,绩效,公司使用四级评,估方法所占比例,注：图中百分比所代表的是：在美国所有行业中，雇员规模在100人以上的公司四级培训效果评估的数据。,未来趋势：第五级评估（投资回报率分析）,目的：衡量培训实际的投入产出比评估方式：确认业绩改变结果确认业绩单位价值计算总价值（剔除非相关影响）计算培训成本计算投资回报率,4、培训评估的误区与问题,重视评估，不重视改善重视责任评估，不重视绩效评估培训目标、培训评估策略、评估人与评估内容不匹配观念错误：无法评估、价值不大、可信度低缺乏适合培训转化的环境,5、有效培训评估的要点,培训必评估根据培训项目的重要性来选择评估形式与方法要积极争取管理层的支持培训之前就明确评估目标与评估计划充分考虑资源条件的限制借用外脑的力量运用网络技术,