2005年中国零售企业和快速消费品.ppt

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1、报告十四 协作，制胜之道,2005年中国零售企业和快速消费品企业工商协作,一、概述,快速发展的零售行业正在经历一场变革，现代零售业态正在成为快速消费品企业供应商最主要的分销渠道。AC尼尔森2004年的全国渠道调研显示，在中国的城市和城镇分布了464万个快速消费品销售的网点中，虽然其中大卖场和超市在门店数量上只占总体的1.2%，但是销售额的占比却达到33.4%。零售商努力迅速扩大经营规模和覆盖区域，向各个区域市场和不同等级的城市渗透。随着商品和服务的过度供应和渠道结构的变化，“权利和影响力”将逐渐从快速消费品企业转移到现代零售商的手中。传统的分销体系在现代连锁零售业态高速成长的冲击面前开始瓦解，

2、快速消费品供应商必须重新审视整个供应链，针对渠道的变革，在企业的发展战略和经营策略方面做出快速反应。与此同时，零售行业的激烈竞争迫使中国的零售商在争取规模优势的同时，不断努力降低商品的物流和配送成本加快商品流转的速度以提升物流配送的效率。近年来，部分领先的零售企业开始意识到，通过提高供应商的协作效率可以获得差异化优势，从而利用供应商的能,力来更好的满足消费者的需求。商务部统计，2004年中国社会消费品零售总额达到53950亿元人民币，预计2005年将取得12.7%的增长。市场空间巨大，如何才能更好地抓住机遇？对中国快速消费品企业和零售商而言，加强协作关系式必须考虑的一个问题。当前，虽然中国的零

3、售企业和快速消费品企业已初步形成共商合作的意识，但是还没有找到工商协作的有效途径和方法。从长远来看，提高从供应商到零售商的供应链整体效益将为消费者创造更大的价值，同时帮助双方境地运营成本，提升业绩，获得持久的竞争优势。IBM2005年中国零售企业和快速消费品企业工商协作调研 IBM一直致力于帮助快速消费品企业和零售企业实现价值提升，在全球范围内积累了丰富的行业经验。在中国，针对零售行业自身的变革及其对快速消费品企业供应商带来的冲击，IBM全球企业咨询服务部同中国连锁经营协会（CCFA）合作，连续3年对中国数百家快速消费品企业和零售企业的工商协作关系的进行了研究和调查。研究分别从供应商和零售商的

4、角度了解工商协作的现状和发展趋势，从而提出相关建议。例如在针对快速消费品企业的研究中，项目小组通过问卷调研，了解零,售商关注的工商协作的重点和零售商对快速消费品企业的满意度评价，对行业高级管理人员和行业专家也进行了访谈，最后结合IBM丰富的行业经验和最佳时间研究成果，为中国快速消费品企业如何正确看待和处理工商协作关系提出了建议和解决方案。我们在零售商部分也采用了同样的方法。在2005年，共有超过100位零售和快速消费品企业的高级管理人员参与了我们的问卷调研，同时IBM的咨询顾问还访谈了超过30位行业专家（见图1）。在本报告中，IBM商业价值研究院分别从供应商和零售商两方面总结了调研的成果，并针

5、对中国工商协作的现状提出了一系列有价值行业观点和建议，旨在帮助中国的快速消费品企业和零售企业通过工商协作实现价值的提升。,面对零售商的问卷调研：零售商关注的工商协作指标零售商对快速消费品企业在工商协作中的满意度零售商对日常合作紧密的快速消费品企业的评价,访谈和行业研究：面对零售商和快速消费品企业的高级管理人员访谈行业专家访谈IBM行业经验最佳实践研究,面对快速消费品企业的问卷调研：快速消费品企业关注的工商协作指标快速消费品企业对零售商在工商协作中的满意度快速消费品企业对日常合作紧密的零售商的评价,资料来源：IBM商业价值研究院,快速消费品企业部分零售商关注焦点对快速消费品企业的满意度评价IBM

6、针对快速消费品企业的新发现和建议,零售商部分快速消费品企业关注焦点对零售商的满意度评价IBM针对零售商的新发现和建议,图1 2005年工商协作调研采用的方法,二、快速消费品企业,1.2005年零售商重点关注的工商合作指标 在2005年工商协作调研中，我们邀请了在中国的跨国零售企业和本土零售企业工作的高级管理人员，针对合作策略、大客户服务和供应链管理三个方面共四十多项有关工商合作的指标进行了评估。管理人员们被要求针对每一项协作指标进行重要性评价。最后我们选出了2005年零售商关注度最高的15项工商合作指标（见图2）。,销售人员对我公司的问题及时回复并协助解决销售人员对其产品和业务流程非常熟悉了解

7、零售商的业务战略，建立紧密的业务伙伴关系提供有效吸引客流、提高顾客忠诚度的建议和活动订单能够及时、足额、准确的交付设计高效率的促销活动；投入产出高销售人员具有高度敬业精神和职业道德销售人员拥有营销的专业素质和专业知识协助零售商加快商品库存周转、降低货架缺货率执行与零售商约定的明确可靠的供货流程与方法针对渠道实施不同的营销策略，并能积极配合零售商及时提供新品、价格变化和促销计划，做好订货预测提供及时、标准和完整的商品信息给零售商共同维护市场价格的有序和合理，关心对方盈利情况对零售商的意见和投诉能够快速、妥善地处理和回复,97%,93%,91%,91%,91%,90%,88%,88%,88%,86

8、%,84%,84%,84%,83%,83%,资料来源：IBM业务咨询服务部，2005年工商协作调研,图2 2005年中国零售企业最关注的工商协作指标,对比连续3年的调研数据，我们发现零售商对工商协作整体关注度的均值波动很小，每年的波动不超过3%，零售商对工商协作保持了持续的热情。但是零售商关注的重点在内容上却发生了巨大的变化。（1）合作策略：零售商开始重点关注与供应商建立战略伙伴关系 2005年的调研结果显示，零售商已经意识到工商更深层次合作的重要性和必要性，开始高度关注与供应商建立合作伙伴关系，包括共同管理和维护市场，促销等销售促进活动的建议和实施等。零售商对供应商能否“了解其业务战略，建立

9、紧密的业务伙伴关系”首次成为零售商最关注的15个工商合作指标之一，列在第三位。零售商从关注直接利益到关注综合效益，更关注供应商能否建议和实施高效的促销或其他业务活动，不仅能促进销售增长，更能够为零售商带来综合效益。要求供应商不断推出新品、提供合理的促销和市场经费提升到更关注供应商能否设计和执行更高效的促销活动，并根据渠道的不同实施差异化的营销策略共赢和合作成为新的合作内容。零售商已经意识到不能靠单纯的从供应商“要”利益，而是从双方共同创更大的价值。,（2）大客户服务：取代基础供应链管理成为零售商最关注的协作领域 大客户服务取代订单交付成为最受关注的领域。大客户服务成为2005年零售商最关注的领

10、域，零售商对供应商的大客户服务的需求升级。大客户服务领域的平均关注为84.2%，远远超出合作策略领域的79.6%和供应链管理领域的80.3%，“销售人员对零售商的问题及时回复和协助解决”和“销售人员对产品和业务流程非常熟悉”是2005年零售商最关注的两项指标。零售商对基础运营的客户服务满意度上升，前两年一直备受零售商关注的供货问题、供应商业务流程问题的关注度大幅下降。供应商销售人员的服务水平、业务能力、职业素质等方面成为零售商对供应商大客户服务体验的主要指标。（3）供应链管理：关注重点从日常运营管理逐渐转向综合绩效 在供应链管理方面，零售商开始从对供应商简单的基础供应链服务和合作逐渐转向对更深

11、层次的供货流程和供应链综合绩效指标的关注。零售商对基础供应链管理和服务的关注度下降，虽然订单能够及时、足额准确的交付仍然是零售商最关注的指标，但是已经从2004年的97%下降91%，排名从第一降低到第五。前两年备受关注度的“所有商品采用统一条码”、,“避免货物短缺和包装的损坏”、“实施合理的货物补偿制定”及“及时回收退货”等逐渐不再受到零售商重点关注。零售商对供应链管理和服务重点转向关注供应商的供货流程、数据共享和共同的销售预测及如何通过改进供应链合作降低成本，提高效益。零售商希望不仅仅只是减少双方订单实施、货物交付和退货过程中出现的基础供应链问题，而是希望能够通过双方的沟通、协调和共同努力降

12、低成本、提高效率，实现销售和利润的增长。2.零售商针对快速消费品企业重点关注指标的满意度 调研显示，2005年零售商对其重点关注的15项工商协作指标的整体满意度为47%，相比2004年的43.5%有所提高；同时满意度方差减小，所有指标都超过了35%，而2004年有多项低于30%。但是综合来看，零售商对快速消费品企业在工商合作中的整体满意度水平仍然偏低。综合四十多项指标，平均满意度只有42.4%。在合作策略、大客户服务和供应链管理三个领域中，零售商对合作策略方面的满意度最低，只有36.4%；而对大客户服务的满意度最高，达到48.9%。,3.针对快速消费品企业研究的新发现和建议 通过2005年工商

13、协作调研，我们有4个方面的发现和建议为快速消费品企业制定企业战略和经营策略提供参考。（1）快速消费品企业在日常运营层面同零售商的合作已经度过了磨合期 调研的结果显示，2005年零售商对涉及双方从订单交付到结款和售后服务等8项最基本的合作指标的满意度，比2004年同类指标有了超过25%的提高，同时8项最基本的合作指标的满意度比整体满意度高出9%（见图4）。零售商满意度的提高反应了快速消费品企业渠道日常运营能力的提升。经过几年的适应，多数快速消费品企业已经逐渐适应了现代销售渠道的游戏规则，虽然仍然存在很大的提升空间，但在日常运营层面上的合作已经基本上可以满足零售商的要求。对比工商合作的整体情况，快

14、速消费品企业在现代渠道的供应链的基础管理和基础服务的能力有了快速的提高。近年来零售商和供应商力量对比的变化和发展快速消费品行业竞争的加剧，迫使快速消费品企业必须不断进行调整和快速提高自身的能力以满,足零售商的要求，很多不能适应渠道变革的供应商已经渐渐失去了竞争优势。经过快速消费品企业多年的不断努力，从零售的角度看，工商双方在日常运营的合作已经基本度过了磨合期。（2）供应商能否提供更深层次的客户服务是推动未来工商协作的关键 零售商的关注点正在从供应商能否日常运营的配合向寻求更深层次的客户服务上转移。在2005年的调研中，零售商对涉及深层次客户服务的7项工商协作指标的平均关注度达到87.6%，比2

15、004年平均关注度76.7%增长了近13个百分点。而另一方面，零售商对有关日常运营的协作指标的关注度大幅度下降（图5）。,对零售商和快速消费品企业而言，未来渠道效益的提升将来自两个方面：一是通过提升工商双方效应链的协作降低成本，提高效率；二是通过不断挖掘消费者需求促进销售的增长。建立在双方战略协同和快速消费品企业为零售商提供客户化服务的基础之上的深层次的工商协作，是帮助双方获得差异化的竞争优势，最终实现工商双方共赢的最有效途径之一。（3）快速消费品企业提高客户的服务能力将驱动产品在终端市场上的表现 零售商在快速消费品企业最终产品的销售中将会发生越来越大的作用，因为他们比供应商与消费者的联系更加

16、紧密。随着零售商运营体系的完善，零售商将掌握大量最直接的关于消费者的数据和信息。对快速消费品企业来说，如果利用零售商的信息和资源，为零售商设计客户化的服务和解决方案，帮助零售商有效地提高销售收入和吸引顾客，将会得到零售商的支持。大量实践证明，快速消费品企业提高客户服务能力，将是驱动产品在货架上表现得有效途径。高水平的客户服务将会为快速消费品企业带来：,实现与消费者和市场的连接。更快更准确的市场需求变化情况和消费者信息。及时准确的终端市场产品销售情况，而不仅仅是B2B的数据。为促销等业务活动得到即时的消费者和市场反馈。更多零售商的支持和配合。更流畅的沟通和业务活动配合，提高工商共同业务活动的成功

17、率。降低冲突和摩擦带来的效率损失。快速消费品企业组织系统能力和流程系统能力的提高将是实现深层次客户服务能力的发展的关键（图6）。面对零售商的不断扩张，快速消费品企业的销售团队和市场团队可以像服务单店一样来服务跨广阔地域的客户。具有对消费数据和市场变化的分析和预测能力，同时公司整体尤其是销售团队能够及时把这种能力转化成市场价值。战略上关注工商双方的共赢，能够提供客户化的服务，并具有帮助零售商实现价值增值的能力。业务流程能力举例：,在全国乃至全球范围内，可以同时针对多客户的进行需求预测和管理的魅力。通过同零售商共同制定商业计划和绩效指标进行业绩跟踪和考核的能力。在快速消费品企业内部，基于对客户服务

18、可客户利润最大化的目标，能够实现跨部门的协作的能力。（4）快速消费品企业急需进行销售组织结构的调整和业务功能的重新定位 在零售行业发展的同时，渠道的机构也在发生着巨变。2004年中国零售行业的现代渠道在数量上增长了35%，销售额的绝对值增长了21%，现代渠道的销售额占到了所有渠道的1/3。同时，大型零售商的规模和覆盖区域不断扩大，门店数量不断增多。大型零售商为了实现规模的优势，要求供应商能够为其全部门店提供统一的标准化的服务。面对零售行业的变革，现阶段快速消费品企业需要及时进行的是销售组织结构的调整和业务功能的重新定位，转变原来基于传统销售模式的工作方式。对于大型的快速消费品企业来说，成立针对

19、重点客户的专门业务团队是销售组织型的第一步。不同于传统的销售组织，该业务团队能够得,到区域的业务人员有效和积极的配合，同时还应该具备以下能力：为客户服务时，该业务团队的销售人员能够充分沟通和协调组织内部的相关部门。该团队熟悉客户的发展战略、业务发展情况，能够及时跟踪和预测客户的新活动和新变化。该团队成员能够使用客户的工作术语。需要采用新的KPI很成本计算方法对现代渠道业务团队进行业绩考核。针对不同的客户对销售人员制定不同的考核指标。关注客户关系的管理，使用迎合客户需求的个性化技术和标准。消除客户对价格的敏感和关注，通过促销、客户培训、共同发展计划等帮助客户实现价值增加。,三、零售商,1.200

20、5年快速消费品企业重点关注的工商合作指标 在同时进行的针对零售商的调研中，在中国的跨国快速消费品企业和本土快速消费品企业的高级管理人员也对工商协作的四十多项指标进行了评估。我们选出了2005年快速消费品企业最关注的工商合作指标，这些指标集中在零售商合作策略、前端管理和后台管理三个方面（见图7）。与2004年相比，2005年快速消费品企业重点关注的工商合作指标在合作策略、零售前端管理和零售后端管理三个方面都发生巨大的变化。对零售商来说，关心合作伙伴所关心的，是双方建立合作的基础。（1）合作策略：具备合作意识之外，零售商自身的策略和定位已经成为影响合作和业绩的关键因素 具有合作策略、与制造商共同制

21、定工作计划等，已经成为大部分零售商的共识。零售之间的竞争更加依赖于整体性、系统性能力的竞争，而与制造商的合作能力是其中重要部分。除低价格策略之外，零售商同样需要注重定位策略，差异化或创新策略，目前快速消费品企业的关注重点已经不再停留在单一的价格策略方面的配合。,信用良好，不拖欠贷款良好订单、配送和补货能力、效率较高配合供应商新产品推出活动，将信息传达给消费者库存周转好，较少出现缺货或空架定期顾客研究和消费者沟通，以制定策略和改进服务清晰的创造需求和消费者价值的策略付款结算准确无误配合供应商促销活动，有长期的共同计划和沟通、协作执行清晰商店定位、品牌战略、经营战略从总部到门店，很好的执行合同和承

22、诺优秀的策略和计划的执行力实行高效的品类管理，与供应商充分合作改善流程提供顾客独特而良好的购物环境和体验配合业务发展良好组织结构和专业人员及时提供准确规范订单,98.9,98.8,98.6,98.6,98.4,98.3,96.8,96.4,93.8,93.8,93.6,93.5,93.5,93.4,93.4,90,95,100,资料来源：IBM业务咨询服务部，2005年工商协作调研,图7 2005年中国快速消费品企业最关注的工商协作指标,（2）零售前端管理：制造商对于消费者的关注程度和要求远远大于零售商 零售商在基础层面的操作能力日趋改善和提升，已经建立起日常工作和运营的基本标准。但是随着消费

23、者的需求变化日异月新，零售商在关注和研究消费者方面做得远远不够，目前可以看到制造商比零售商更加注重消费者。（3）零售后端管理：信用和付款，订单和库存管理继续作为快速消费品企业的关注点 信用和付款，订单和库存管理师工商合作中的永恒话题，原因之一是零售商在运营水平和后端支持系统（IT，人力资源，组织架构等）两个层面上尚无法配合其管理要求。例如大部分零售商尚未开始利用商业智能分析来指导经营计划，或利用ECR（Efficent Consumer Response,高效消费者响应）和CPFR(Collaborative Planning Forecasting and Replenishment,协同计

24、划预测和补货)的理念来与制造商共同挖掘供应链的潜力。,2.快速消费品企业针对零售商重点关注指标的满意度 虽然零售企业开始重视与快速消费品企业的合作及提升自身运营管理能力，但对2005年最为关注的15项指标的满意度相比，去年的39%不升反降，令人担忧（见图8）。涉及到合作策略、前端管理和后台管理的诸多重点关注指标均没有表现特别突出的，所以零售商未来的提升必将是全方位的。,3.针对零售商研究的新发现和建议 对2005年调研中针对零售商的各项关注指标的满意度研究发现，快速消费品企业对零售商的期望值和要求主要是分布在以下5个方面：(1)零售商的信用和付款永远是双方合作的基石 据2004年AC尼尔森的调

25、查表明，大卖场仍然处于高速增长，但是其单店经营业绩已经下降。部分零售商希望利用门店收入的持续现金流和占用上游供应商的货款，进入其他暴利行业来投资。但随着零售部门店经营业绩的下滑和国家对经济的宏观调控，各个所谓暴利行业的逐利空间缩小，资金链的断裂可能成为这部分零售商梦魇的开始。（2）在提升自身运营管理能力的同时，与制造商协同提升供应链效率 2005年的调研中，关于日常运营合作的6项指标都进入了最为关注的领域，而且其中的满意度都只有40%-43%，从而可以看到，中国零售商的运营能力和库存管理仍然处于较低的水平，尤其需要指出的是，例如“实行高校的品类管理，与供应商合作改善流程”满意度只有32%，说明

26、大部分零售商尚未将品类管理的先进管理理念和方法应用于日常工作，并与快速消费品企业共同进步。,通过合作提升整体的供应链效率可以降低快速消费品企业成本结构中最主要的部分物料及供应链成本，最终可能帮助快速消费品企业和零售商获得相当于零售价格5%的收益，而目前国内零售商的平均净利润只有1%-2%的水平。零售商和快速消费品企业的合作时共同将市场做大，可以分享更大的“蛋糕”，并通过规模效应降低成本。（3）消费者的需要从简单变得复杂，从单一需要转变为个人的综合体验，零售商必须更加关注和取悦消费者 消费者人群的结构正在逐步发生变化，单一的产品很难得到大部分消费人群的一致认同。零售商必须了解消费者需求和消费习惯

27、的变化趋势。消费者的需求变化，不仅体现在商品本身的价值，而是包含了购物体验、个人情感等多维度的“全面价值体系”。（4）制订清晰的定位策略、品牌策略、竞争策略等将成为零售商能否持续发展的关键因素 在零售商合作战略的4个指标平均满意度中最低的只有36.2%。今年快速消费品企业针对合作战略的关注点，已经从2004年注重双方的共同业务,计划和业务回顾、人员的职业道德和敬业精神等，全面转向了零售商自身是否具备清晰的定位策略、品牌策略和经营策略层面，而零售商不断增加的门店数量，必然对其管理模式、组织架构和执行力提出新的要求（见图9）。,远景具体目标业务、财务战略产品服务定位，目标顾客群、地点竞争分析，财务

28、战略组织结构总体组织、岗位责任业绩评估管理业务运作管理系统资本、业务发展、营销管理人事、财务、产品开发、生产、商品管理、渠道管理、销售管理、服务信息技术管理、信息管理策略系统选择、系统实施、系统维护管理、升级,业态组合战略,市场进入战略,竞争战略,市场退出战略,差异性战略,价格战略,竞争业务领域？,竞争场所？（应该服务于哪个市场）,如何竞争？（竞争能力具体化）,资料来源：IBM业务咨询服务部。,图9 零售企业的战略选择,（5）在迅速扩展和全国布局之后，零售商应选择新的管理模式以便更好地实现业绩增长，实现与快速消费品企业的协作 目前零售商由于内部组织的障碍，导致了零售商不能快速反应和及时调整以满

29、足消费者的要求。快速消费品企业与零售商的合作，从合同及商业条款的谈判、付款和结算方式、促销活动的安排到日常运作的沟通和维护等，都会依赖于零售商的组织架构设计、管理模式和稳定的团队。为保证与快速消费品企业保持一致、稳定、高效、持续的沟通，零售商与快速消费品企业的交易需要从传统的“背靠背”转变成为“手拉手”，从各个功能上实现不同组织架构的对接，沟通与高效合作（见图10）。,四、结论,未来的5-10年间，是中国的零售行业和快速消费品行业格局形成的关键时期，行业内竞争将日趋激烈，零售商规模在不断扩大，消费者的需求越来越复杂。目前零售商和快速消费品企业已形成了对工商协同的初步共识，也具备了合作的初步基础

30、，但是工商协同并没有实现有本质上的突破。在未来几年，谁能够真正理解工商协作的本质，建立与业务伙伴持久的信任，掌握工商合作的标准，谁就有可能成为最终的赢家。,财务信息技术市场后勤,销售,采购,快速消费品企业,零售商,传统交易型,合作伙伴型,快速消费品企业,零售商,财务信息技术销售市场后勤,财务信息技术销售市场后勤,资料来源：IBM业务咨询服务部,图10 工商协作业务模式的转型,报告十六：中国电子企业的价值链协作,一、简介,中国电子行业是个近两万亿元人民币的大市场。不仅拥有巨大的国内市场，中国还是电子产品的全球制造中心电子行业60%的销售收入来自于出口。尤其在中国加入WTO后，外资和港澳台资加快了

31、对中国电子行业的投资，其中中国台湾地区最近5年对内地电子行业的投资超过100亿美元，成为内地电子行业的重要力量。但是，在电子行业保持两位数高速增长的同时，日趋薄弱的营业利润也成为困扰众多电子企业的问题。随着全球电子行业从“纵向结构”变为“横向结构”，中国成为日益分割的电子行业价值链中的制造环节，市场需求呈现动态变化，产品生命周期日益缩短，与价值链伙伴的无缝协作已经成为改善运营业绩、提高市场竞争力的重要手段。然而，中国电子企业在价值链协作上并不成熟，投资回报不高。许多企业将协作视为简单的IT系统实施和对接，忽略了战略、流程、组织、人才和关键业绩指标等更为重要的部分。唯有全盘考虑上述各个环节，才能

32、确保企业协作的商业价值。而且，实现以内部优化和流程整合为主的内部协作，往往是最终实现企业间协作的重要前提。中国电子企业可以从内部,整合开始为企业间协作奠定基础。IBM商业价值研究院通过对数十家在中国运营的电子企业的调查，揭示了中国电子行业的协作水平、协作的驱动力和面临的阻力。根据在全球积累的深厚客户经验，IBM商业价值研究院总结了一系列使用的最佳方法帮助电子企业正确开始或重新审视价值链协作。,二、中国电子企业面临的挑战,随着市场竞争的日趋激烈，中国电子企业开始面临越来越大的压力，他们需要在提高营业收入的同时降低成本，并提高利润率。事实上，大部分中国电子企业的利润率较低，有的企业利润率甚至低于2

33、%。特别是那些为外国品牌厂商（如戴尔、惠普、索尼等）代工的中国电子企业，他们在持续不断的降低成本的压力下，还要同时承担市场需求瞬息万变、库存量频繁波动、产品生命周期日益缩短等风险。全球电子行业的变化以及种种挑战，要求身处其中的电子企业认识行业的变化趋势，并做出相应的对策（见图1）。遗憾的是，中国电子企业未能及时采取相应的对策。以传统的方式运营、管理价值链，其结果是企业的库存水平过高、产品成本过高、运营或流程效率低下、无法及时捕捉市场机会，最终使得中国电子行业在保持两位数的增长的同时其盈利水平却持续低于全国工商行业平均水平。以2003年为例，电子行业大中型企业的平均税前利润率为3.9%，大大低于

34、工业行业大中型企业6.6%的平均税前利润率。,传统行业结构瓦解，从“垂直结构”网络化的业务模式，提高价值链 变为“水平结构”透明度价值链分工细化、全球化，中国主要 提高全球供应链的整合度，加强 担负制造职能，而产品设计和市场需 合作伙伴管理 要依赖国外市场需求瞬间变化，客户需要以更低 提高资产利用率，改善成本结构，的价格获取个性化产品。实现反复的、双向的需求预测，加强客户沟通界面技术革新加快，产品生命周期缩短，加快产品开发速度，降低研发成本 导致产品价格下降迅速，利润趋薄 研发贴近市场需求，加强研发合作,全球行业趋势,中国应对之策,资料来源：IBM商业价值研究院分析,图1 中国电子行业趋势与电

35、子企业的应对之策,三、价值链协作实现商业价值,协作已经成为应对行业变化的重要手段。价值链伙伴通过制订共同的目标、共同决策、分享各自的能力和优势、整合业务流程、提高与客户及供应商共享信息的透明度、实现信息的实时沟通等手段来加强价值链伙伴合作、改善成本结构、提高市场响应能力，最终释放隐藏在价值链中的商业价值。无缝的、持续的企业协作可以达到合作伙伴之间的利益和风险共享。随着企业协作程度的深化，所创造的商业价值也随之增加，而这些商业价值是未协作前单个企业无法获得的（见图2）。我们将协作的商业价值分为三个方面，分别是降低成本、减少库存和提高市场响应。目前多数中国企业的协作重点在降低成本方面。一方面，协作

36、的确创造了客观的降本空间；另一方面，成本端的协作较容易实现。当然，也有一些领先企业开始了客户端的协作尝试，通过客户端的协作捕捉新的市场机会、创造新的细分市场。对电子行业价值链协作最佳实践的研究表明，协作领先企业与落后企业相比，需求测试能力精确50%，库存水平少30%，供应链成本少20%，订单周期短20%。,四、中国电子企业价值链协作现状调查,2005年，IBM商业价值研究院对中国的电子企业进行了一次抽样调查，目的在于了解中国电子企业的价值链协作水平，识别价值链协作的商业价值、中国电子企业价值链协作的阻力，并通过对最佳时间的研究指出价值链协作的战略路径和框架。在参与抽样调查的中国电子企业中，从行

37、业细分来看，计算机品牌厂商占15%、电信设备品牌厂商占23%、消费电子品牌厂商占23%、半导体企业站8%、液晶显示器企业占23%、合同制造商占8%。从样本企业的资金性质来看，外资企业占31%、台资企业占23%、中资企业占46%。IBM商业价值研究院就价值链协作对产品开发、寻源与采购、物流库存管理、生产、订单交付5个主要业务流程的应用进行了调查。每一个业务流程领域包含多个子流程，要求被调查企业根据其在价值链协作的实际情况在1-5分之间打分。“1分”表示传统工作方式；“3分”表示初步的协同；“5分”表示成熟的价值链协作。例如，在采购流程的生产性物料需求预测子流程，“1分”表示不向供应商提供需求；“

38、3分”表示偶尔通过报表、电子邮件或电话方式向供应商提供需求预测；“5分”表示协同需求预测，,定期（每天或每周）以电子形式将预测信息发送给供应商。最后，IBM通过加总各子流程的得分来获得该企业在某一业务流程的平均分数，每一流程的最高分获得者为“被调查企业最佳实践”。根据调查结果，IBM商业价值研究院有六大发现：减少成本、降低库存、优化流程是中国电子企业选择“价值链协同”的首要考虑因素。中国电子企业的价值链协作仍处在初级阶段。外资企业和台资企业的价值链协作水平高于中资企业。中国电子企业对价值链协作的投资回报不甚满意。IT只是实现价值链协作的工具。阻碍中国电子企业价值链协作的主要因素是企业缺乏相关能

39、力、缺乏合适的IT系统、投资成本过高。,1.减少成本、降低库存、优化流程是首要考虑因素,在调查中，当问及选择“价值链协作”的三个主要理由时，61.5%的企业进行协同工作是为了减少原料与产品成本（见图3）；53.8%的企业期望通过“价值链协同”来减少库存水平；另外有超过一半的企业（53.8%）回答，提高内部与外部流程是中国电子企业首要考虑的因素，其他理由还包括：提高需求预测与计划能力、提高销售收入和管理生产外包及全球化问题。,资料来源：IBM商业价值研究院调查，2005年,图3 中国电子企业选择“企业协同工作”的主要理由,2.中国电子企业的价值链协作仍处于初级阶段,调查结果显示，参与调研的企业在

40、价值链协作方面或多或少有一些实践，尽管某些企业在价值链协作上已经趋于成熟，但总体来讲，中国电子企业在价值链协作上尚处于初级阶段。在被调查的企业中，5个主要业务流程领域价值链协同水平最成熟的企业总平均分达到4.6，而最落后的电子企业分数只有1.6（见图4）。INM分别对企业在产品开发、寻源与采购、物流库存管理、生产、订单交付5个主要业务流程及其子流程的协作水平进行了详细的调查（见图5）。我们发现，在大部分子流程的协作水平上，中国电子企业的平均分低于3分，也就是说，大部分电子企业还停留在传统的运作方式上，只有个别领域能够达到较先进的“价值链协同”水平。,3.外资企业和台资企业的价值链协作水平高于中

41、资企业,调查结果显示，将外资投资企业、中国台湾企业与中国内地企业相比较，外资企业和台资企业价值链协作水平高于中资企业（见图6）。其中，台资企业与外资企业的价值链协作水平非常接近，甚至在订单交付流程上发展的更成熟、更完善，这是由于许多台湾企业曾经在相当长的时间内但当外国品牌厂商的供应商或合同制造商，这种合作伙伴关系迫使他们必须提高协同工作能力，与外国企业同步发展业务。IBM商业价值研究院发现，许多成功的台湾电子企业能够对战略与关键业绩指标、流程、组织于人才和IT进行全盘考虑，通过有步骤的实施价值链协同实践，形成企业竞争优势。台资企业非常重视在产品设计领域的协同，主要通过供应商管理库存（VMI）这

42、一协作策略，降低库存成本，提高订单交付能力。目前外商投资企业在提高中国本地合作伙伴的协同能力方面投入了很多人力、物力、财力，但中国内地企业仍需要努力提升“价值链协同”水平，以在国际竞争市场上保持核心竞争力。,台积电通过价值链协同形成竞争优势,作为全球晶圆代工市场的龙头企业，台积电的关键成功因素和竞争优势在于其产能利用率和量产速度（Time-to-Volume）。基于对关键成功因素和竞争优势的认识，台积电制订了以提高客户响应能力和服务水平为核心的协作战略，并通过价值链相关业务流程的改进和IT系统的实施得以实现：与客户方协同设计与客户方需求预测定期共享自动获取客户订单客户方实施监控晶圆生产过程自动

43、发送发货通知 台积电为客户提供Web界面的协同应用eFoundry Suite,实现与客户在设计、工程和物流方面的协同。台积电通过围绕企业战略和关键价值驱动力的价值链协作在最初3年内实现了1400%的投资回报率。价值链协同还为企业带来了多方面的好处：客户满意度改善通过实时信息交换和流程自动化，提高客户的决策能力,最终帮助客户提高量产速度和上市速度；库存水平降低降低半成品库存和库存成本；资产利用率提高：通过反复的、实时的需求预测提高生产计划能力。,4.中国电子企业对价值链协作的投资回报不甚满意,调查显示，仅有46%的被访企业对价值链协同的投资回报表示“满意”，而39%的企业表示“不满意”。其中，

44、中国内地企业比中国台湾企业、外资企业，对价值链协作的投资回报满意度更低（见图7）。原因之一，大部分中资电子企业的供应链管理能力相对较弱，没有形成战略蓝图和系统的框架对价值链协作进行规划和实施，例如，简单地将协作等同于IT系统实施，造成的后果就是企业投资在商业价值上收效甚微。,满意57%,不满意29%,非常不满意0%,没有回答14%,非常满意0%,不满意50%,非常不满意0%,没有回答17%,非常满意0%,满意33%,中国台湾地区/外商投资电子企业,中国内地电子企业,资料来源：IBM商业价值研究院调查，2005年,图7“价值链协同”的投资回报满意度比较,5.IT只是实现价值链协作的工具,可喜的是

45、，参与调查的代表性电子企业已经意识到战略、流程优化和关键业绩指标等领域对实现企业价值链协作投资回报的重要性（见图8）。其中，84.6%的调研企业将“流程优化”作为重要考虑领域。越来越多的企业认识到IT系统只是实现价值链协作的工具。,6.中国电子企业面临的主要阻力,根据IBM的调查显示，企业自身缺乏相关能力、没有合适的IT应用系统、投资成本过高是阻碍中国电子企业价值链协作的主要因素（见图9）。许多外资企业发现不能在中国直接复制已有的成功模式，因为在中国很难找到经验丰富的供应链管理人才，合作伙伴缺乏相关能力，甚至缺乏在国外应用较为广泛的公共平台，如Rosettanet。不少中资企业认为，国外厂商的

46、IT系统无法满足中国企业的时机需求。而且，投资成本过高也是主要阻力之一，虽然可能的解释是，大部分中国电子企业在实施之前没有制订合适的战略规划和全面的实施方案，结果造成投资回报不高。,资料来源：IBM商业价值研究院调查，2005年,图8 在设计或实施价值链协同的过程中，中国电子企业考虑的主要领域,资料来源：IBM商业价值研究院调查，2005年,图9 中国电子企业“价值链协同工作”的主要阻力,7.调研小结,中国电子企业已经认识到价值链协作的商业价值，降低原料和产品成本、减少库存和提高流程效率是首要考虑因素。中国电子企业的总日协作水平不高，但部分外资企业和台湾企业已经成为领先者。中国电子企业已经意识

47、到战略、流程优化和关键业绩指标等方面对实现价值链协作投资回报的重要性，而IT仅仅是实现协作的手段。自身能力的缺乏、没有合适的IT系统、投资成本过高是阻碍中国电子企业协作进程的主要因素。,五、价值链协作的战略路径和框架,IBM商业价值研究院认为，成功实现企业协作投资回报应当从以下四个关键要素着手。（见图10）,1.对战略、关键业绩指标、流程、组织、人才和IT进行全盘考虑,3.以IT为协作的实现手段,4.价值链协作机会的优先排序和分步实现,2.先内部协同后外部协同的实施步骤,资料来源：IBM商业价值研究院,图10 价值链协作的四大成功要素,1.对战略、关键业绩指标、流程、组织与人才和IT进行全盘考

48、虑,成功的协作必须建立在对战略、关键业绩指标、流程、组织与人才和IT的全盘考虑基础上。价值链的协作绝不是简单的IT系统实施和对接，事实上，企业战略目标应该是企业协作的出发点。不同的价值主张对应不同的协作战略哪个价值链环节是创造价值的核心环节，如何协作才能实现价值主张？企业在任何协作实施活动前，必须问这样的问题：什么是客户价值的关键驱动力？什么是真正塑造价值链竞争力的关键驱动力？价值链协作战略应该是流程整合、组织重组和IT实施的前提。成功的协作要求事先设立基于协作战略的量化目标。例如，某协作项目的目标是提高库存周转率，那么，库存周转率必须作为价值链协作各方的考核指标。关键业绩指标的横向、纵向比较

49、有助于实现协作能力的不断提升。在进行价值链协作之前，企业必须同时考虑：公司领导及其他部门的支持。价值链协作是一个跨组织、跨部门的业务行为，没有来自企业领导层及其他部门的支持，价值链协作就无法开展。,与协作战略相符合的组织结构。企业需要设立专门负责价值链协作的岗位，并明确相关岗位的角色和职责。成功的组织通常通过设立独立岗位来负责供应链管理的提升。合理的业务流程设计。成功的协作要求建立业务流程的治理模式。例如，在实施内部协作前，企业需要决定，哪些业务流程需要集中和整合，哪些可以分散，流程如何梳理。如果没有合理的业务流程，再先进的IT工具也不能大幅度提高效率。,2.先内部协同后外部协同的实施步骤,优

50、化企业内部供应链管理，实现内部整合式开展外部协作的不可忽视的前提。从信息层面讲，如果企业内部的流程和信息没有整合，外部协作产生的数据就无法很好地用于内部决策，外部协作的商业价值也就无从谈起。鉴于中国电子企业在价值链协作上并不成熟，IBM商业价值研究院认为中国电子企业的首要任务是优化内部供应链管理能力和实现内部整合。3.以IT为协作的实现手段 在价值链协作的各个阶段，从内部优化到外部协作，IT都是最终的实现手段。ERP是实现内部优化和内部整合的工具，而B2/WEB应用则是实现外部协作的工具。4.协作机会的优先排序和分步实现 首先，企业根据对整体战略和股东价值驱动力的分析，可以得出在价值链上的协作