打造高绩效的团队0705清华大学.ppt

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1、打造高绩效的团队,姜荣国 博士清华大学职业经理训练中心,2023/8/31,姜荣国 团队建设版号2010,2,课程主要内容,解群体与团队的基本概念掌握团队的动态发展阶段及领导方法培养团队合作的意识运用五种策略化解团队冲突,2023/8/31,姜荣国 团队建设版号2010,3,课程目的,提高作为团队领导及成员的技能掌握提高团队绩效的方法学习建立高效团队的步骤和技巧学习团队发展的不同阶段的特点学习团队发展不同阶段该采取的措施学习并应用团队中如何有效沟通，解决问题，合理决策，解决争端，提供和接受反馈意见。,2023/8/31,姜荣国 团队建设版号2010,4,学习要求,互相交流共同进步积极参与畅所欲

2、言,2023/8/31,姜荣国 团队建设版号2010,5,经济发展主要靠什么？,当今时代的主要特征是什么？,2023/8/31,姜荣国 团队建设版号2010,7,您的挑战是什么？,2023/8/31,姜荣国 团队建设版号2010,8,我们应该做什麽？,我们应该想什麽？,2023/8/31,姜荣国 团队建设版号2010,9,落后，就是最大的危险！,2023/8/31,姜荣国 团队建设版号2010,10,向学习要发展向学习要未来,2023/8/31,姜荣国 团队建设版号2010,11,应对目前形势的办法,改变，一切首先从改变开始LC L(Learning)学习 C(Change)改变只有当一个人的

3、学习速度大于或等于社会改变的速度时，才能适应这个社会。,2023/8/31,姜荣国 团队建设版号2010,12,企业持久的竞争优势,未来企业唯一持久的竞争优势是看谁比自己的竞争对手学习得更快、学习得更好学习的动力学习的能力运用学习形成能力的能力,2023/8/31,姜荣国 团队建设版号2010,13,团队制胜,2023/8/31,姜荣国 团队建设版号2010,14,一个有效团队的建立是艰难的，是一项系统工程。一个团队在实践中提升，在发展中完善，它是有阶段性的，不同的阶段有不同的重点，它需要不断完善架构，更新理念，整合人才，磨合组织与融合制度，从而持续增长，稳步发展。,2023/8/31,姜荣国

4、 团队建设版号2010,15,大雁的启示,大雁按队形飞行的距离可以比大雁独自飞行的距离至少可以增加71,2023/8/31,姜荣国 团队建设版号2010,16,大雁的启示,某只大雁脱离了队形，它会突然感增大的到飞行阻力，这使它立即返回原位 当头雁体力不支时，它将退到队尾，另外一只大雁担当头雁,2023/8/31,姜荣国 团队建设版号2010,17,大雁的启示,大雁的叫声意味着什么？当某只大雁因生病或受枪伤而掉队时，就会有两只大雁离开队形来帮助或保护它，直到它恢复能够一同飞行或死亡。它们会跟随其它的大雁一同飞行直至赶上它们自己的队伍,2023/8/31,姜荣国 团队建设版号2010,18,大雁的

5、启示,大雁按队形飞行的距离可以比大雁独自飞行的距离至少可以增加71 员工作为团队成员之一，具有共同的目标，可以使得实现其目标更高效和更容易。因为，他们在相互信任和相互依托中完成使命,2023/8/31,姜荣国 团队建设版号2010,19,大雁的启示,某只大雁脱离了队形，它会突然感增大的到飞行阻力，这使它立即返回原位以借助其团队的力量 如果我们具有大雁这样的意识，我们也将可以在团队里来分享那些与我们具有相同目标的信息 当头雁体力不支时，它将退到队尾。另外一只大雁担当头雁。大雁具有轮流分担领导的职责，轮流分担重任的本性,2023/8/31,姜荣国 团队建设版号2010,20,大雁的启示,后面大雁的

6、叫声是在鼓励前面的大雁保持速度支持和鼓励的话可以激励一线的员工，帮助他们克服日复一日的压力和疲劳而保持其发展的速度。必须注意的是，那些话必须具有真正的激励作用，否则，就只是一美丽的叫声。当某只大雁生病或因受枪伤而掉队时，就会有两只大雁离开队形来帮助或保护它，直到它恢复能够一同飞行或死亡。它们会跟随其它的大雁一同飞行直至赶上它们自己的队伍当我们团队的某成员有困难的时候，最需要我们的支持和帮助。如果我们能具有大雁的意识，我们将能够在困难的时候团结在一起，共同向目标奋进。,2023/8/31,姜荣国 团队建设版号2010,21,大雁的启示,以后有机会看到大雁的队形时，我们会想到：这是鼓励，挑战和作为

7、有价值团队成员的责任,组织中的群体特征,2023/8/31,姜荣国 团队建设版号2010,23,组织中的群体特征,群体的含义与类型正式群体与非正式群体的特征人们加入群体的目的群体中的角色、规范、凝聚力群体思维与转移群体决策,2023/8/31,姜荣国 团队建设版号2010,24,群体是什么,两个以上的相互作用相互依赖的个体，为了实现某些特定目标而结合在一起。群体成员共享信息，作出决策，帮助每个成员更好地担负起自己的责任。,2023/8/31,姜荣国 团队建设版号2010,25,群体的含义与类型,为了实现特定目标，两个或两个以上的人相互影响、相互依赖而形成的组合。群体有正式群体和非正式群体之分。

8、正式群体是指组织结构确定、职务分配明确的群体。在正式群体中，一个人的行为是由组织目标所规定的，并指向组织目标。非正式群体是指那些即没有正式结构，也不是由组织确定的联盟。这些非正式群体是员工们为社交的需要而自然形成的。非正式群体之所以能够存在，主要是因为他们能够满足或实现成员的社会需要。,2023/8/31,姜荣国 团队建设版号2010,26,正式群体与非正式群体,还可以把群体细分为命令型、任务型、利益型和友谊型命令型和任务型多见于正式组织中，而利益型和友谊型群体多见于非正式群体那些属于或者不属于正式群体的人都可以根据他们各自的需要加入到非正式群体中来，以实现他们的共同利益。非正式群体对成员的影

9、响是很大的。,2023/8/31,姜荣国 团队建设版号2010,27,人们加入群体的目的,一般说来，人们往往同时属于几个不同的群体，但加入不同群体的目的是不同的，因为不同的群体能够为其成员带来不同的利益，可以满足成员不同的需要。人们加入各种各样的群体主要的目的是为了满足自己的以下几种需要：安全的需要、自尊的需要、地位的需要、社交的需要、情感的需要、权利的需要、实现自己特定目标的需要。,2023/8/31,姜荣国 团队建设版号2010,28,群体中的角色,一个人生活在社会中要同时扮演许多的角色，在不同的组织中要扮演的角色也不相同，角色不同，其行为也不一样，即行为要随角色的变化而变化。有时这些不同

10、的角色会发生冲突。角色的概念能够帮助我们理解人们在不同场合、不同时间、不同对象面前的不同行为。如果我们知道了一个人他在特定场合所扮演的角色，就可以理解他在此特定环境下的具体行为。,2023/8/31,姜荣国 团队建设版号2010,29,群体中的角色,关于角色研究的成果：人们同时扮演多种角色人们会根据自己对角色的理解来确定自己角色行为人们从周围的刺激中学习角色人们会根据情景的变化需要迅速转变自己的角色角色冲突是经常发生和难以避免的,2023/8/31,姜荣国 团队建设版号2010,30,群体中的规范,没有规矩不成方圆，每一个群体都有自己的规范，并且是为大家所普遍接受的行为规范。规范讲究的是对所有

11、成员都“一视同仁”，规范的这种“一视同仁”作用有其积极的意义，也有消极的作用。关键的一点是：这些人人习惯了的规范更多的时候是起着消极的作用,2023/8/31,姜荣国 团队建设版号2010,31,群体中的规范,因为规范实际上对成员施加了一种无形的压力，促使成员的行为与群体的标准保持一致。如果有谁违反了规范，群体肯定要纠正其行为，或者给予一定的处罚，这无形中也扼杀了成员的创造性，挫伤了成员的积极性。群体思维与群体转移就是在这种压力之下形成的。,2023/8/31,姜荣国 团队建设版号2010,32,群体中的规范,群体规范对其成员个体形成压力，迫使他们的行为与群体趋于一致。如果有的成员确实与群体不

12、一致时，他的压力是非常大的，最终结果也往往是放弃原来的而选择与群体保持一致。群体规范对成员的压力已经由著名的“霍桑实验”和阿希的“三垂线实验”证实了。,2023/8/31,姜荣国 团队建设版号2010,33,群体中的凝聚力,所谓群体的凝聚力是指成员彼此互相吸引的程度和愿意呆在一起的愿望程度。群体存在着凝聚力才使得其成员愿意留在群体之中。不同的群体具有不同的凝聚力。群体的凝聚力与群体的生产效率密切相关，所以显得非常重要。,2023/8/31,姜荣国 团队建设版号2010,34,群体中的凝聚力,关于提高凝聚力的几点建议：缩小群体规模鼓励成员对群体目标达成共识增加成员相聚的时间增加获得群体成员的难度

13、，提高群体的地位鼓励本群体与其他群体展开竞争从时空上隔离不同群体对群体奖酬而非个人,2023/8/31,姜荣国 团队建设版号2010,35,群体的规模与结构,群体的规模与其效率有极大的关系。其中存在着集合效应，非线性加和以及规模与效率的负相关特性。群体的结构也对群体的效率有着非常大的影响。异质性群体因其思维方式和行为方式的发散度高而效率高。同质性群体存在太多的趋同性，有时害处很大,2023/8/31,姜荣国 团队建设版号2010,36,群体思维,群体思维的典型症状：群体成员对那些不时质疑群体共同观点的人施加压力，使其支持大多数人的观点那些持有怀疑甚至不同看法的人，往往通过保持沉默，甚至降低自己

14、看法的重要性来尽量避免与群体观点不一致群体往往将成员的沉默解释为对大多数观点的支持,2023/8/31,姜荣国 团队建设版号2010,37,群体思维,群体思维将导致在群体决策时存在很多的局限性，群体思维将导致下面的情况：对问题评估不完整，信息收集不充分，处理信息时存在选择上的偏见，观点的发展有局限，对观点的评估不完整，没有正确评估所持观点的风险，没有重新正确评价起初被否决的观点,2023/8/31,姜荣国 团队建设版号2010,38,影响群体思维的要素,以下5种要素对群体思维的出现与否有一定的影响：群体凝聚力领导者行为群体自身与外界的隔离程度时间压力的大小是否遵守系统的决策流程,2023/8/

15、31,姜荣国 团队建设版号2010,39,群体转移,在群体讨论中往往会出现这样的情况：群体讨论会使群体成员的观点朝着更极端的方向转移，保守的更保守，激进的更冒险群体转移是群体思维的一种特殊形式。与个体决策相比，群体决策有时更保守，但更多的情况则是群体决策更倾向于冒险原因主要是凝聚力会使他们的胆量更大，责任的分散也促使他们更敢于冒险,2023/8/31,姜荣国 团队建设版号2010,40,群体决策,“三个臭皮匠顶个诸葛亮”与“三个厨师坏一锅汤”的辩证法群体决策是相对于个体决策而言的，个体决策与群体决策各有自己的优势和劣势，只能根据具体的情景来评判个体决策的责任明、效率高、速度快、一贯性好，但创造

16、性差、准确性差群体决策的效率低、投入大、一贯性差，但准确性好，论证充分，考虑周到,2023/8/31,姜荣国 团队建设版号2010,41,群体决策的优点,信息和知识的增长 多样化观点的增加 解决办法的接受程度增强 合理性增强 分享和扩散责任,2023/8/31,姜荣国 团队建设版号2010,42,影响群体决策的因素,韦伯的研究使用四组人进行决策，这四组人员是高级经理人员（平均47岁）、中级经理人员（平均40岁）、年轻经理人员（平均32岁）、工商管理硕士（平均25岁）和管理专业本科生（平均20岁）。结果是：年龄影响决策，一般来讲，年龄低的组使用群体决策效果好;年龄增长，群体决策与优秀选择的差距加

17、大;不同类型人的群体决策得分接近,2023/8/31,姜荣国 团队建设版号2010,43,影响群体决策的因素,规模影响决策。511人能得出较正确的结论；25人，能得到一致意见；45人的群体易满足。一些有关群体规模与决策关系的研究得到了有益的结果。例如：5-11人最有效，能得出较正确的结论;2-5人，能得到一致意见;规模大的群体意见可能增加，但与人数不成正增长，这可能是产生相关的小群体造成的;4-5人的群体易感满意;若以意见一致为重点，2-5人合适；若以质量一致为重点，5-11人合适 程序影响决策;人际因素。,2023/8/31,姜荣国 团队建设版号2010,44,群体决策的方法,具体选择个体决

18、策还是群体决策要看该项决策的侧重点是什么，即效率与效果孰轻孰重。求效率，个体决策比群体决策好；求效果，群体决策比个体决策好群体决策中避免群体思维和群体转移的有效决策方法：头脑风暴法名义群体法电子会议法,2023/8/31,姜荣国 团队建设版号2010,45,易地思考法,让团队离开原来的工作环境，摆脱日常事物的干扰，到另一个地方去专门研究一些问题。例如企业的领导人把一些管理人员和专业技术人员请到乡村别墅去，住上两三天，专门研究企业发展种出现的重大问题。参与决策的人员离开办公室，到一个新的环境中去讨论问题，容易摆脱工作环境中上下级界限及各类琐事的干扰，由利于畅所欲言，活跃思想，提出高水平的构想，作

19、出高水平的决策。,2023/8/31,姜荣国 团队建设版号2010,46,思路转换法,就是有意识的变换常规的思维方法，从不同的角度、观点甚至完全相反的方向来探索新的方案，通常人们总是觉得例行做法就是唯一的合理方式，一旦换一个新的角度进行审视，就会有意想不到的发明或发现这是突破旧的思维模式进行变革的决策方法,团队建设,2023/8/31,姜荣国 团队建设版号2010,48,团队建设,团队的含义团队与群体的区别团队的构成要素团队的类型团队建设,2023/8/31,姜荣国 团队建设版号2010,49,团队概述,团队由哪些要素构成？目标 Purpose人员 People定位 Place职权 Power

20、计划 Plan,2023/8/31,姜荣国 团队建设版号2010,50,团队的含义,团队是由两个或两个以上的人组成的，通过人们彼此之间的相互影响、相互作用，在行为上有共同规范的一种介于组织与个体之间的组织形态。团队的重要特点是团队内成员之间在心理上有一定的联系，彼此之间发生相互影响。那些偶然汇合在一起的人群，虽然在时间和空间上有某些共同特点，但他们在心理上没有什么相互影响和作用，故称不上团队，如同在车站等车、码头候船的乘客，电影院里的观众，排队买东西的顾客等都不是团队。,2023/8/31,姜荣国 团队建设版号2010,51,哪些是真正的团队？,龙舟队旅行团北京国安队机场候机室的乘客,2023

21、/8/31,姜荣国 团队建设版号2010,52,团队对于个人的益处,工作压力变大/小 责任共同承担 团队成员的自我价值感增强 回报和赏识共享 团队成员能够相互影响 所有成员都体验到成就感,2023/8/31,姜荣国 团队建设版号2010,53,形成 团队的基本要素,成员们有着共同的目标，为完成目标成员之间彼此合作成员之间相互依赖，从行为上和心理上彼此影响，相互作用成员具有团队意识，有对团队的一种认同感和归属感成员具有很强的责任心，不是“老板让我负责”，而是“我们自己负责”,2023/8/31,姜荣国 团队建设版号2010,54,团队与群体的区别,工作群体中的成员不一定要参与到需要共同努力的集体

22、工作中，他们也不一定有机会这样做。因此工作群体的绩效仅仅是每个群体成员个人贡献的总合。在工作群体中不存在一种积极的协同作用，能够使群体的总绩效水平大于个人绩效之和。工作团队则不同，他通过成员的共同努力能够产生积极的协同作用，其团队成员努力的结果使团队的绩效水平远远高于个体成员绩效之和。,2023/8/31,姜荣国 团队建设版号2010,55,团队的类型,团队有很多种类型，每种类型的团队都有明显的特征和要求史蒂芬罗宾斯的分类法：问题解决型团队、自我管理型团队、多功能型团队桑德斯特罗姆戴幕斯的分类法：建议或参与型团队、生产或服务型团队、计划或发展型团队、行动或磋商型团队,2023/8/31,姜荣国

23、 团队建设版号2010,56,问题解决型团队,团队成员往往就如何改进工作程序、方法等问题交换不同看法，并就如何提高产品质量、生产效率和改善工作环境等问题提供建议。在问题解决型团队里，团队的主要责任是通过调查研究、集思广益理清组织的问题、忧虑与机会，拟出策略计划，并采取行之有效的行动。80年代应用最广的问题解决型团队是质量圈,2023/8/31,姜荣国 团队建设版号2010,57,自我管理型团队,自我管理型团队是一种真正独立自主的团队，他们不仅探讨问题怎么解决，而且亲自执行解决方案，并对工作承担全部责任。一般说来，他们的责任范围包括自己订立工作目标、决定工作任务的分配、控制工作结构、安排工间休息

24、，自己负责在职训练。团队成员充分发挥民主，共同决策。彻底的我管理型团队甚至可以自己挑选成员，并让成员相互进行绩效评估。,2023/8/31,姜荣国 团队建设版号2010,58,多功能型团队,多功能型团队由来自同一等级、不同工作领域的员工组成。他们来到一起之后，使组织内（甚至是组织之间）员工之间交换信息、激发出新的观点，解决面临的问题，协调完成复杂的项目。多功能型团队在形成的早期往往要消耗大量的时间，因为成员要学会处理复杂多变的任务需要时间，具有不同背景、不同观点的成员要相互了解并取得相互的信任也需要时间。,2023/8/31,姜荣国 团队建设版号2010,59,优秀的团队,团队规模团队成员的能

25、力角色分配和多样性对目标达成共识明确的目标确定的领导和结构明确责任绩效评估与报酬体系团队成员之间的高度信任,优秀的团队,2023/8/31,姜荣国 团队建设版号2010,60,高效团队的特征：,清晰 一致 良好 目标 相关 承诺 相互 沟通 技能 信任 学习 充分 技能 内部 授权 支持 外部 支持,建立一个团队：明确共同愿景、使命和价值观 给团队特殊的命名、标志、口号 确定每个人的角色和责任 定期检查工作进度 塑造卓越的团队文化,作业：请审视自己的团队带动力,2023/8/31,姜荣国 团队建设版号2010,63,团队中的不同角色,角色名称 角色的作用创造者-革新者 产生创新思想探索者-倡导

26、者 倡导和拥护新产生的思想评价者-开发者 分析决策方案推动者-组织者 提供结构总结者-生产者 提供指导并坚持到底控制者-核查者 检查具体细节支持者-维护者 处理外部冲突和矛盾汇报者-建议者 寻求全面的信息联络者 合作与综合,2023/8/31,姜荣国 团队建设版号2010,64,创造者-革新者,一般来说，这种人富有想象力，善于提出新的观点和新概念，容易产生创新思想。他们独立性强，喜欢自安排工作时间，按照自己的方式和节奏进行工作。,2023/8/31,姜荣国 团队建设版号2010,65,探索者-倡导者,他们乐意接受和支持新观念，倡导和拥护新产生的思想。他们擅长利用所提出的新创意，并寻求资源支持新

27、创意。他们的主要弱点是不一定总是有耐心和控制能力保证新创意贯彻到每一个细节。,2023/8/31,姜荣国 团队建设版号2010,66,评价者-开发者,他们具有很高的分析能力来分析决策方案。在决策前，如果让他们去评估、分析几种不同方案的优劣，是再合适不过了。,2023/8/31,姜荣国 团队建设版号2010,67,推动者-组织者,他们喜欢制定操作程序，以使新的思想转化为现实。他们会设定目标，制定计划，组织人力，建立各种规章制度，以保证按时完成任务。,2023/8/31,姜荣国 团队建设版号2010,68,总结者-生产者,与推动者组织者相似，他们也关心结果。但他们的着眼点主要在于：坚持必须按时完成

28、任务，保证所有的承诺都能够兑现。他们引以为骄傲的是：提供指导并坚持到底，自己生产的产品合乎标准。,2023/8/31,姜荣国 团队建设版号2010,69,控制者-核查者,这种人最关心的事情是规章制度的建立和贯彻执行。他们善于检查具体细节，并保证避免出现任何差错。他们希望检查所有的事实和数据，希望保证没有漏掉任何一点。,2023/8/31,姜荣国 团队建设版号2010,70,支持者-维护者,这种人做事有强烈的信念。他们在支持团队内部成员的同时，会积极地保护团队不受外来的侵害。他们会处理团队与外部冲突和矛盾。他们对团队来说非常重要，因为他们能够增强团队的稳定性。,2023/8/31,姜荣国 团队建

29、设版号2010,71,汇报者-建议者,他们是很好的听众，他们的工作就是寻求全面的信息，而且不愿意把自己的观点强加于人。他们愿意在做出决策之前得到更多的信息。因此，他们在鼓励团队做决策之前充分收集信息，而非草率决策方面，起着非常重要的作用。,2023/8/31,姜荣国 团队建设版号2010,72,联络者,这最后一种角色与其他角色有重叠，上述8中角色中的任何一种都可以扮演这种角色。联络者倾向于了解所有人的看法，他们是协调者，是调查研究者。他们不喜欢走极端，而是在所有团队成员之间建立起合作关系。他们认识到，其他团队成员可以为提高团队绩效作出各种不同的贡献，尽管可能存在差异，他们会努力把人们的活动综合

30、在一起。,2023/8/31,姜荣国 团队建设版号2010,73,成员的角色定位,如果强迫人们去承担以上各种角色，大多数人能够承担得起任何一种角色，但人们非常愿意承担的角色通常只有两三种。管理人员有必要了解能够给团队带来贡献的个体优势，并据此选择合适的队员承担合适的角色，从而使角色要求与成员的风格偏好想一致，进而使团队结构最佳。,2023/8/31,姜荣国 团队建设版号2010,74,团队建设,在了解了团队的特性与构成条件、团队的类型与特征、团队与群体的联系与区别、团队中的不同角色及其合理搭配之后，就可以根据自己的具体情况来设定明确的目标、选择适当的类型、确定适当的规模、确定合适的角色、选择符

31、合要求的成员，并把他们安排在合适的位置之上，即进行团队的建设了。,2023/8/31,姜荣国 团队建设版号2010,75,日本/西方的团队建设,2023/8/31,姜荣国 团队建设版号2010,76,第一阶段 成立期,被选入团队的人既兴奋又紧张 高期望 自我定位？试探环境和核心人物 有许多纷乱的不安全感、焦虑和困惑 依赖职权,2023/8/31,姜荣国 团队建设版号2010,77,团队组建的两个工作重点,形成团队的内部结构框架 建立团队与外界的初步联系,2023/8/31,姜荣国 团队建设版号2010,78,团队内部框架,是否该组建这样的团队？团队的任务是什么？团队中应包含什么样的成员？成员的

32、角色分配如何？团队的规模要多大？团队生存需要什么样的行为准则？,2023/8/31,姜荣国 团队建设版号2010,79,团队外部联络,建立起团队与组织的联系确立团队权限团队考评与激励体系团队与外部关系,2023/8/31,姜荣国 团队建设版号2010,80,如何帮助团队度过第一阶段,宣布你对团队的期望 与成员分享成功的远景 提供团队明确的方向和目标（展现信心）提供团队所需的资讯 帮助团队成员彼此认识,2023/8/31,姜荣国 团队建设版号2010,81,领导风格命令型,行为：多指挥，少支持决定：领导决定沟通：自上而下监督：频繁,2023/8/31,姜荣国 团队建设版号2010,82,第二阶段

33、 动荡期,期望与现实脱节，隐藏的问题逐渐暴露 有挫折和焦虑感，目标能完成吗？人际关系紧张（冲突加剧）对领导权不满（尤其是出问题时）生产力遭受持续打击,2023/8/31,姜荣国 团队建设版号2010,83,如何帮助团队度过动荡期？,最重要的是安抚人心 认识并处理冲突 化解权威与权力，不容一人权力打压他人贡献 鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法 准备建立工作规范（以身作则）调整领导角色，鼓励团队成员参与决策,2023/8/31,姜荣国 团队建设版号2010,84,领导风格教练型,行为：多指挥，多支持决定：征求意见后决定沟通：双向交流并反馈监督：频繁,2023/8/31,姜荣国 团队建设版号

34、2010,85,第三阶段 稳定期,人际关系由敌对走向合作 憎恶开始解除 沟通之门打开，相互信任加强 团队发展了一些合作方式的规则 注意力转移 工作技能提升 建立工作规范和流程，特色逐渐形成,2023/8/31,姜荣国 团队建设版号2010,86,领导风格支持型,行为：少指挥，多支持决定：共同做决定沟通：多问少说并反馈监督：减少,2023/8/31,姜荣国 团队建设版号2010,87,第四阶段 高产期,团队信心大增，具备多种技巧，协力解决各种问题 用标准流程和方式进行沟通、化解冲突、分配资源 团队成员自由而建设性地分享观点与信息 团队成员分享领导权 颠峰的表现：有一种完成任务的使命感和荣誉感,2

35、023/8/31,姜荣国 团队建设版号2010,88,如何带领高产期的团队,变革：随时更新工作方法与流程 团队领导行如团队成员而非领袖 通过承诺而非管制追求更佳结果 给团队成员具有挑战性的目标 监控工作的进展，承认个人的贡献，庆祝成就,2023/8/31,姜荣国 团队建设版号2010,89,领导风格授权型,行为：少指挥，少支持决定：受权人决定沟通：双向交流并反馈监督：更少,2023/8/31,姜荣国 团队建设版号2010,90,第五阶段 调整期,团队何去何从？团队解散 团队休整 团队整顿,2023/8/31,姜荣国 团队建设版号2010,91,团队冲突处理,什么是冲突？企业组织中的成员在交往中

36、产生意见分歧，出现争论、对抗，导致彼此间关系紧张，称该状态为“冲突”。冲突有两种形式。团队领导人必须接受这样的事实，任何时候把两个或以上的人放在一起都有可能产生潜在的冲突,2023/8/31,姜荣国 团队建设版号2010,92,关于冲突的若干问题,冲突的定义冲突的类型冲突的成因冲突的过程冲突的化解,2023/8/31,姜荣国 团队建设版号2010,93,冲突的定义,西方人讲：冲突是仅次于上帝和爱之外的充斥于人们之间的主题什么是冲突呢？个人或群体之间由于对同一事物持有不同的态度与处理方法而产生矛盾，这种矛盾的激化就是冲突。冲突常常表现为由于观点、需要、欲望、利益或要求的不相容而引起的一种激烈争斗

37、。,2023/8/31,姜荣国 团队建设版号2010,94,冲突的主要特性,冲突必须是双方都能感知的，没有感知到的不存在冲突。感知到的未必都是真实的。冲突是一种过程，是由若干环节构成的冲突有潜在的和公开的之分。冲突是感知、对立、稀缺、封锁。有关冲突的三种观点：传统观点、人际关系观点、相互作用观点。,2023/8/31,姜荣国 团队建设版号2010,95,冲突的类型,建设性的冲突双方目标一致，而解决方法或途径不同而引发的冲突。破坏性的冲突双方因为目标不一致而引发的冲突。功能正常的冲突具有建设性的，且能够提高组织绩效的冲突功能失调的冲突具有破坏性的，且能够降低组织绩效的冲突,2023/8/31,姜

38、荣国 团队建设版号2010,96,有效冲突,A.内部的分歧与对抗，能造成一个各部门相互支持的社会体系；B.冲突暴露，恰如提供一个出气孔，使对抗的成员采取联合方式发泄不满。否则，压抑怒气反而酿成极端反应；C.冲突增加内聚力；D.两大集团的冲突可表现它们的实力，并最后达到权力平衡，以防无休止的斗争；E.冲突可促使联合，以求生存，或对付更强大的敌人，或联合垄断市场。,2023/8/31,姜荣国 团队建设版号2010,97,有害冲突,组织中具损害性的或阻碍目标实现的冲突。管理者必须消除这种冲突。有益冲突也可转化成有害冲突。A.使人力、物力分散，凝聚力降低；B.造成人们的紧张与敌意，减低工作关心。如果冲

39、突不多，就不利于团队和组织的改善提高，不利于适应新环境。而当冲突太多太大时，则会引起混乱和组织的生存危机。,2023/8/31,姜荣国 团队建设版号2010,98,管理者经常面对的冲突,自身的冲突与上司之间的冲突与下属之间的冲突部下之间的冲突,2023/8/31,姜荣国 团队建设版号2010,99,冲突的成因,利益、价值与判断标准的不一致对有限或稀缺资源的争夺目标与方向上的不相容权力范围不明、职责划分不清工作程序、工作方式、办事风格、性格特点上的差别个体素质、教育水平、生活背景、工作经历上的不同,2023/8/31,姜荣国 团队建设版号2010,100,冲突的过程,整个冲突的过程可以划分为四个

40、阶段：阶段一：潜在的对立由于沟通不好，结构上有缺陷以及个体方面的复杂因素而形成潜在的冲突阶段二：认知和个性化双方认识到有冲突，感觉到有冲突阶段三：行为公开进行冲突：竞争、协作、迁就、回避、折衷阶段四：结果要么提高群体绩效，要么降低群体绩效,2023/8/31,姜荣国 团队建设版号2010,101,阶段一：潜在的对立或不一致,冲突过程的第一步是存在一些导致冲突的条件，它不一定就会导致冲突，但它是产生冲突的必要条件。这些条件可以概括为三类：沟通、结构和个人因素,2023/8/31,姜荣国 团队建设版号2010,102,阶段二：认知与个性化,当潜在的对立或不一致显现出来，双方都意识到冲突出现，就是认

41、知，表明冲突问题明朗化。比如我们已经清楚双方的意见不同。但认识到冲突并不代表就个性化了，个性化的处理将决定了冲突的性质，因为这时个人的情感已经介入其中。,2023/8/31,姜荣国 团队建设版号2010,103,阶段二：认知与个性化,该阶段冲突问题明朗化，双方决定冲突的性质，对冲突性质的界定极大影响解决冲突的方法（团队成员加薪问题）情绪对认知有很大作用，消极情绪导致对问题的简单化处理，降低了信任感；积极情绪则以开阔的眼光发现潜在联系的可能性，其解决方法具有创新性,2023/8/31,姜荣国 团队建设版号2010,104,阶段三：行为意向,行为意向界于一个人的认知、情感和外显行为 之间，它指的是

42、从事某种特定行为的决策 只有判断出一个人的行为意向，才会了解其下 一步的行为 行为与行为意向之间也存在不一致的情形,2023/8/31,姜荣国 团队建设版号2010,105,处理冲突的策略,竞争（武断并不合作）合作（武断且合作）回避（不武断也不合作）迁就（不武断并合作）妥协（武断和合作均取中庸之道）,2023/8/31,姜荣国 团队建设版号2010,106,冲突的化解,托马斯的两维空间模式处理冲突的行为竞争 迁就协作 回避折衷,2023/8/31,姜荣国 团队建设版号2010,107,冲突的化解,其他的解决方法还有：通过仲裁解决的方法借助于权威解决的方法将原先目标升级化解法,2023/8/31

43、,姜荣国 团队建设版号2010,108,竞争策略,牺牲别人利益换取自己的利益，以权力为中心，为实现自己的主张，可以动用一切权力，包括：职权、说服力、威逼利诱，又称强迫式。缺点：不能触及冲突的根本原因，不能令对方心服口服。行为特点：对抗的、武断的和挑衅的，为了取胜不惜任何代价采用理由：适者生存/优越性必须得到证明/于情于理多数是我对,2023/8/31,姜荣国 团队建设版号2010,109,何时使用竞争（强制）方法,当快速决策非常重要时，如 紧急情况执行重要的且又不受欢迎的行动计划时，如缩 减预算，纪律对公司是重要的事情，你深知这样做是对的 对待企图利用你的非竞争行为的人,2023/8/31,姜

44、荣国 团队建设版号2010,110,树立正确的竞争观,竞争的目的是发展自己，而不是打败对手真正的敌人是自己，而不是对手不要将自己的成功寄托在对手的失误上,2023/8/31,姜荣国 团队建设版号2010,111,无序竞争带来什么？,无序竞争必然导致无序的灭亡，温和的企业无疑会被早已杀红了眼的企业一刀斩落。原始商战尽管是非浑浊，但规矩仍在，严重犯规必触众怒，甚至被敌手一箭穿心,2023/8/31,姜荣国 团队建设版号2010,112,避免短视，立足长远,客观上每人都在算计着自己的利益，准备见好就收，所以总有人在接近尾声的时候想“赚”一把，这样一来合作就不成了，自然是短视行为。“人善被人欺”的事情

45、在商界在所难免，但以牙还牙也许不是好选择。长线考虑，你可以与竞争对手结成利益共同体。,2023/8/31,姜荣国 团队建设版号2010,113,建立规范制度,道德只能制约讲道德的人，制度是为不守规矩的人设置的；制定市场规则有两重含义：保障竞争在公平、合理、有序的环境中进行，共同培育市场，打击恶性竞争。第二，使超强竞争力的品牌脱颖而出。在有规则的成熟市场中，只有那些战略档次、研发力量、资金实力和管理水平高的企业方能取胜。与人合作第一原则是守信，人们更愿意同守信之人合作,2023/8/31,姜荣国 团队建设版号2010,114,竞争的新涵义,1、恶性竞争只有阶段性的胜利者，没有人能笑到最后，大战的

46、最终结果是全军覆没。所以恶性循环竞争无异于集体自杀 2、竞争就是资源共享 3、竞争就是竞合 4、酒吧一条街、汽配一条街、火锅一条街，无不体现出“合作生财”5、从扎推经营，共享地利走向商业联盟（洗染行业协会）,2023/8/31,姜荣国 团队建设版号2010,115,转变观念,1、一山难容二虎。这是中国企业家的典型冲突，注定会发生在强者之间。中国人历来有比武打擂，江湖争雄的悠久传统，所以争强好胜，坐头把交椅成为很多企业家们光荣梦想。2、竞争是左翼，合作是右翼，比翼双飞，鹰击长空 3、两强结盟，共同培育和维护共同市场。（蛋糕做大）,2023/8/31,姜荣国 团队建设版号2010,116,迁就策略

47、,一方为了抚慰另一方，则可能愿意把对方的利益放在自己的位置之上；迁就是为了维持相互关系，一方愿意自我牺牲，屈从于他人观点。迁就他人自然会受到欢迎。但也被认为是软弱的表现。行为特点：宽容，为了合作，不惜牺牲个人目标采用理由：不值得冒险去破坏关系或造成普遍的不和谐,2023/8/31,姜荣国 团队建设版号2010,117,何时使用迁就方法,当你认为自己错了当事情对他人更具有重要性为将来重要的事情建立信用基础当竞争只会损坏你要达成的目标当和谐比分裂更重要帮助员工发展，允许他们从错误中吸取教训,2023/8/31,姜荣国 团队建设版号2010,118,回避策略,一个人意识到了冲突的存在，但希望逃避它或

48、抑制它；既不合作，也不维护自身的利益，采取一躲了之。可以维持暂时的平衡，不能最终解决问题。试图忽略冲突，回避其他人与自己不同的意见行为特点：不合作的、不武断的，忽视或放过问题，否认这是个问题采用理由：分歧太小或太大，难以解决；解决分歧的意图也许会破坏关系或产生更严重的问题,2023/8/31,姜荣国 团队建设版号2010,119,何时使用回避方法,当事情不是很重要当自己的利益无法满足时面对冲突带来的损失会大于解决问题带来的利益让人冷静下来获取更多信息比立刻决定更有优势当他人能更有效地解决冲突,2023/8/31,姜荣国 团队建设版号2010,120,合作策略,主动与对方一起寻求解决问题的办法，

49、互惠互利，双方的意图是坦率澄清差异并找到解决问题的办法，而不是迁就不同的观点；是一种双赢策略，通常受欢迎。缺点：费时长，解决思想冲突也不合适。行为特点：双方的需要都是合理的和重要的，对相互支持高度尊重，合作解决问题采用理由：当双方公开坦诚地讨论问题时，就能找到互惠的解决方案，无需任何人做出让步,2023/8/31,姜荣国 团队建设版号2010,121,何时使用合作方法,双方利益都很重要而不能折中，力求一致的解决方案当你的目标是学习，测试你的假想，了解他人的观点需要解决问题的不同角度获得他人的承诺，决策中蕴涵着他人的主张,2023/8/31,姜荣国 团队建设版号2010,122,人人都愿意合作,

50、无论经过多少次博奕，人类行为合作与不合作的概率近似相等；一旦有了一次或数次合作的良好记忆，在博奕中再合作的可能性就愈大，这一点可称作路径依赖。,2023/8/31,姜荣国 团队建设版号2010,123,合作时代,二十一世纪的经济特征是高成本的昂贵竞赛，小企业时代彻底成为过去，超强国际竞争力将主宰世界。波音和麦道展示了顶尖企业的鲨鱼与鲨鱼式的合并，大银行与汽车制造厂商也纷纷合并。但合并决不是扶贫，也不仅仅是把企业做大，比大更重要的是品牌。,2023/8/31,姜荣国 团队建设版号2010,124,妥协策略,当双方都愿意放弃某些东西，而共同分享利益时，则会带来折衷的结果目的在于得到一个快速的双方可