打造成功团队部分整理.ppt

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1、打造成功团队,如何理解团队,1、团队利益高于一切并非是一句简单的口号，而应是浸润在人们血液中的一种潜意识，行动时的潜规则，是团队的核心价值。（所谓的潜意识或潜规则，绝不是一种刻意的表现或作秀，而是一种不假思索的、自然本能的流露和理所应当的反应。）2、团队成功是团队的最高目标，也是一切行动的准则。任何的行动和思考点，都必须着眼于此。,3、团队的成功与否与该团队领导的品格和作风是不可分的，公仆式的优秀领导，是保障团队成功的先决条件。4、团队成员自觉服从组织安排，认真履行自己的职责，尽心尽力地完成组织交付的任务，并与大家步调一致，协同配合，这本身就是一种良好的表现，也是确保团队成功必备的要素。,打造

2、成功团队需具备以下两个条件,一，发挥每个人的最大潜能和创造力，群策群力，积极思考，找出最有效的解决方法。因为发挥群体智慧，不仅使大家看到了自身价值，提高了行动的热情和积极性，还会使决议和方案，更容易被大家理解和认可，目标实现的可能性会加大。二，要有不畏艰险，奋勇当先，甘愿为团队牺牲、奉献的精神。团队成员只有一心专注于目标、忠实于目标，以团队的成功为至高荣誉，并以为团队的贡献大小来评价自身的价值，才能放弃自我的安危和利益得失，全身心地投入于目标的实现中。,1978年，克莱斯勒公司一蹶不振，每况愈下，面临几近破产的边缘，市场占有率从原先的25%直落到11%，甚至还有继续下滑的趋势。54岁的艾科卡临

3、危受命接受了这项挑战，成为了克莱斯勒总裁。这显然不是一块可以安安乐乐、颐养天年的乐土。艾科卡明白，要扭转公司的命运，完成担负的使命，非得保持一种牺牲态度，必须心甘情愿地付出代价，做出表率和示范，才可能将公司带上轨道。公司财政陷于困境时，他自愿放弃高薪，将自己的薪水减到一年只领一块钱。在他的示范效应下，公司经理级以上的所有人员也相应地做出牺牲，减薪一成。为了拯救公司，他夜以继日地辛勤工作，完全牺牲了个人休息，以及与家人共享天伦之乐的时间。此外，他还要做出一生中最大的牺牲放下自己的尊严，低下头、摘下帽，前往美国国会请求贷款担保。由于艾科卡在福特公司任职时，曾批评过政府干预民间企业。因此，来到国会后

4、，不仅没有人愿意理会他，还必须忍受国会与媒体的侮辱与嘲讽。然而，正是在他持续不断的牺牲与公司全员的努力下，克莱斯勒慢慢走出了险途，到1982年，公司已有了925亿美元的盈余，创下公司历年来的最高纪录。如今，克莱斯勒已恢复了昔日雄风，并继续稳步向前发展。,黑人民权领袖马丁路德金博士的事迹。”马丁路德金博士为了争取黑人的合法权益，为了抵抗一个想把黑人排除在外的制度与社会，不顾个人安危，曾几度被捕下狱，又曾无数次被人投掷石头、遭棍棒殴打，他的房子被人投掷炸弹，家里的电话日夜响个不停，不断遭到谩骂、威胁与恐吓。然而，他没有因此而害怕、屈服，他像一个坚强的斗士一般，站在高高的演讲台上，慷慨激昂地宣讲着黑

5、人应享有的权益和主张。最终，他倒在了血泊里，献出了自己宝贵的生命。正是在马丁路德金这一大批为了伟大的理想、为了神圣的目标，甘愿献身者的一代代努力下，黑人才享有了今天的地位。,舍与得,“团队的理想与目标的实现，不仅需要一位勇敢的领导者一线指挥、率众前行，还需要团队中的每一个成员不懈努力和自觉地牺牲奉献，同时，还必须有对目标坚定、执著的信念与强烈的使命感。惟有此，团队成员才能无论在何种情境、何种困难和挑战下，都不畏艰险，奋勇拼搏，克服重重阻力，向目标迈进。”乐于为团队奉献，懂得舍与得法则的领导，不仅能拯救一个危困企业，还能引领企业走向辉煌。,一群蛤蟆在进行一场比赛，看谁最先到达一座高塔的顶端。比赛

6、开始了，周围观战的蛤蟆发出了一片嘘嘘声：“哇，这么高，太难为它们了！它们肯定没法达到目的地。”一些蛤蟆听到此言，开始泄气了。然而，有一只蛤蟆仍在奋力向上摸索着爬去，围观的蛤蟆还在嘘嘘着：“太困难了，你们不可能到达塔顶的！还是算了吧。”又有一些蛤蟆懈怠放弃了，只有那只蛤蟆一如既往地继续向塔顶奋力爬去，而且步伐似乎加快了。就这样，越往上爬，所剩的蛤蟆就越少当比赛结束的哨声吹响时，只有那一只蛤蟆竭尽全力到达了终点，站在了高高的塔顶上。其他蛤蟆都好奇地上前问它为什么能坚持到最后，此刻，它们才发现这是一只聋蛤蟆。,团队系统论,一、团队恰似一个大系统，每一个人都是系统运行中的一个节点，某一个节点出了故障，

7、或停止了运转，都会或多或少地影响其他节点的正常发挥，直至整个系统的有效运行。二、以团队的成功为己任和至高荣誉，对每一个队员既是一种思想上、行为上的约束，使他们不敢懈怠，不敢轻言放弃；同时，还是一种催人奋进、挑战自我、超越自我的行之有效的激励手段。,TEAM的含义,T代表Together（共同/一起）E代表Everybody（每个人）A代表Achieves（完成）M代表More（更多）整合在一起的意思是：大家相互配合取得更好的成绩。,这句话又可分解为两层含义：,第一，一个人的力量和能力毕竟是有限的，因而他获得的成绩和成就也是有限的，只有集合并发挥群体的智慧和力量，才能取得更好的成绩，获得更大的胜

8、利和成功。这就是“众人拾柴、蚂蚁搬山”的道理。第二，大家相互配合，可以起到相互促进、相互鞭策、相互激励、取长补短、资源优化和整合的作用，从而取得更好的成绩。倘若一个人单枪匹马的孤军奋战，不仅力量是微薄的，而且在行动中没有队员的鼓励、督促和榜样的带动，一遇阻力就容易懈怠和放弃。,70年代后期，在半导体行业，英特尔和摩托罗拉旗鼓相当。英特尔公司认识到，如果这种局面继续下去，不仅获取的利润将越来越少，还会失去许多盈利机会。基于此，安迪葛鲁夫提出了“征服行动”计划。此行动的目标是在两年内得到500项新的竞争优势，这看起来，在当时完全是一项不可能实现的目标。为此，葛鲁夫不仅进行了细致周详的筹划，成立了一

9、个特别指挥部组织实施，还在公司上下发起了总动员令。一方面，让公司所有人员看到管理者对实现目标的坚定信念与决心，使他们不敢有任何怀疑和懈怠；另一方面，就是激发每个员工成功的强烈欲望，并营造出以团队获胜为荣的企业文化，使每个员工在目标的激励与感召下，积极进取、不断突破和创新。最终，“征服行动”大获全胜，到1980年，英特尔公司赢得了2500个竞争优势。,单兵作战,试想一下，如果一个销售人员与几家竞争对手争夺一个客户，他既没有上级主管的指导和鼓励，又没有同伴的相互协作与支持，也没有其他辅助部门的配合，而是独自一人孤军奋战，将所有的问题都自己扛，最终会因四面楚歌，寡不敌众而败下阵来。长此以往，这名销售

10、人员便会因屡屡挫败，又无处疗伤而产生懈怠心理，公司也会因底线利润无法保证而遭受巨大损失。,团队作战,倘若倡导团队作战则不同，由于销售团队中每个人的利益捆绑在一起，目标和使命相一致，大家就会通力合作，相互支持与配合。看起来，仍是由某一个销售人员去接触、访问和开发客户，但实际上，他不再是孤零零的一个人了，他身后有一个强大的销售团队，甚至全公司各部门也在支持他，协助、配合他，只要他有需要，所有人员都会伸出援助之手，鼎力相助。此外，无论他在外面遭受何种打击和屈辱，都能回到团队这个避风港来包扎疗伤；也无论他是身心疲惫，或懈怠退却，都能在团队这个加油站，恢复体能，唤醒斗志。这就是团队整体作战的魅力所在！,

11、团队利益高于一切，是高绩效团队的核心价值和行动的最高法则。,一、自觉效忠于团队，心甘情愿为团队做奉献。所谓效忠，就是要忠实于团队的目标和使命，信守团队的承诺，克尽职守地为团队做贡献。我们可以发现，正是“效忠”，将美国海军陆战队打造成了一个互信坚固的整体，效忠深刻烙印在每一个海军陆战员的头脑里，进而完全融入到每个海军陆战队员的血液中，成为所有海军陆战队员的生命。因此，无论队员走到哪里，无论相识与否，海军陆战队队员都能很自然地协同作战，组成一支战无不胜、坚不可摧的团队。,二、以团队为荣，以团队成功为己任。它不是浮于表面的应付和执行，而是对团队有着深厚的感情和依恋，从心智上、思维上、情感上全身心地投

12、入于团队的成长、发展与成功中，把为团队做贡献当成是一件无尚荣光的事，将个人的成功与团队的成功紧密相连，视团队的成功为自己最大的荣耀。联想公司之所以成为中国IT界的翘楚，与每个员工对企业的忠诚和以团队为荣不无关系。曾与一位在联想工作了八年的老员工交谈，在整个交谈中，这位员工始终用满怀激情的话语，描述他在联想的成长历程，看得出来他对公司的无限感激与热爱。当时有位朋友开玩笑地说：“你若是说一句联想的坏话，他会和你拼命的。”,三、将团队的利益摆在首位，不做有损于团队荣誉、形像和利益的事。当个人利益与团队利益发生冲突时，甘于牺牲个人利益，来维护团队利益。,高绩效团队行动法则一：,效忠团队，忠实于目标。对

13、团队忠诚度的高低，决定了团队成功的指数；对目标坚定执著的信念，是确保团队成功的根本点。,爱与信,一、爱，从信任开始，只有彼此信任，才能善待他人，宽容他人。胡乱猜测和怀疑，既是对他人的不尊重，还可能留下更大的隐患，造成更大的伤害。二、只有自信的人，才懂得去爱人，只有改变心智模式，不以自己的价值判断来衡量和评估他人，以同理心站在他人的角度去理解他人，才能真正地去爱人和信任人。,三、在一支团队中，互信友爱是团结合作的前提。缺失信任的团队，成员之间彼此戒备，相互设防，大家既不愿敞开心扉交流思想，更不愿承认自己的缺点和错误，离心离德，致使团队失去了成长的张力和凝聚力。四、每个人只要心存感念，先给予他人信

14、任，随之你就会得到爱。,危机处理,第一，当事件发生后，首要的任务是如何避免事件再次发生，每个人都应积极地思考，以一种创造性的张力去寻找解决方案，而不是一味地纠缠在已经发生的问题上。第二，彼此给予对方足够的信任，以开放的心态来认真听取每一个人的意见，畅开心扉交流思想，陈述自己的观点，甚至展开激烈地交锋，而无需遮遮掩掩，惧怕冲突，这样既能增进彼此的了解，又能让团队成员更加投入，从而对行动方案达成共识。,第三，不断去尝试新的办法，而不是固守在一个策略上，改变心智模式，以更大的视角，由内而外地去看问题，并虚心接受任何一个好的建议。第四，彼此信任，心存感念，群策群力，通力合作，是团队成功的重要保证。,自

15、我考验,1、当人的生命受到威胁时，当集体的利益受到侵害或遭受损失时，我们的心态与行为表现会怎样？2、人与人之间的关系又会发生哪些微妙的变化？3、你会相信你身边一起共事的伙伴吗？4、你会以正确的态度和方式去对待发生的事和相关的人吗？改变心智模式，就是要突破思维惯性，从固有的、传统的、常规的思考方式中跳出来，以一种开放的、积极的、全面系统地思考问题的方式，做出创造性的回应，而不是情绪上的反应。,情绪性的反应是将思考的着眼点纠缠、锁定在问题中，思维在其中绕圈圈。创造性的回应，才能使人们不被眼前表面的现象所迷惑，而会更积极地去寻找事物内在本质性的根结，或更有效的第三种解决方案。,把6只蜜蜂和6只苍蝇分

16、别装进一个玻璃瓶中，然后将瓶子平放，让瓶底朝着窗户，会发生什么情况呢？蜜蜂会不停地在瓶底飞来飞去，似乎想找到出口。它们这样飞呀，飞呀，转呀，转呀，一直到它们被累得精疲力竭，最终死在了瓶里。苍蝇会怎样呢？苍蝇在瓶里似乎没有章法地乱飞，乱撞，不到两分钟，它们就穿过另一端的瓶颈逃身出来了。“为什么同样的环境和境遇，苍蝇能胜利大逃亡，而蜜蜂则死在了瓶里呢？”,其实，按科学测试来看，蜜蜂的智力远高于苍蝇，这正应验了那句话聪明反被聪明误啊。那些看似愚蠢的苍蝇对事物原有的逻辑似乎并不在意，也许是根本不知。它们全然不顾光亮的吸引，也就是不受常规的束缚，四处乱飞，乱撞，我们是否可理解成，是在积极地寻找多种解决方

17、案，一种不行，再换一种，就这样看似误打误撞，却很有效呀，终于从桎梏中解脱出来，获得自由和新生了。这又给我们一种启示：那些头脑看似简单者，总是在智者挫败的地方取得成功。,苏东坡在年轻时，是个自恃学识渊博、心高气傲之人。有一次在寺庙里看见一位方丈正在合十打坐，苏东坡对着方丈说：“你知道你在我眼里像什么吗？”方丈问：“像什么？”苏东坡说：“一堆牛粪。”方丈说：“你知道你在我眼里像什么？”苏东坡反问道：“像什么？”方丈答道：“像一座金光灿灿的佛像。”苏东坡一听，得意地哈哈大笑 回到家中，苏东坡将此事告诉了苏小妹。苏小妹听罢，脸色一沉说道：“哥哥呀，你这回可是吃大亏了哟。”苏东坡不解道：“此话怎讲？”苏

18、小妹不紧不慢地说：“你想呀，你把方丈比作是一堆牛粪，说明你心里黑暗、龌龊，而方丈一心向佛，六根清净、心无杂念，所以什么东西在他眼里都是佛像。”苏东坡听后，自感惭愧,爱与善,一、在团队中，只要营造了民主、开放、互信、进取向上的工作氛围，每个人都会受到感染和激励，以至全身心地投入，努力辛勤地工作。二、如果管理者根本不相信自己的员工，认为他们都是好逸恶劳，不求上进的，实施严格的监管、责罚，而不是正向激励，出现的结果必然会像其想象的那样。,三、要使一个团队成功，就要善加运用爱。爱=责任=回应+能力 爱是动词，是我们对待他人的态度和行为忍耐自制力恩慈赞美、肯定、关心和鼓励谦逊真诚、友善、不虚伪、不自大尊

19、重重视他人、待人如上宾无私先人后己，满足别人的需求，更甚于自己的宽容即使他人做错了事，也不埋怨、责难和怨恨诚实凡事不隐瞒、不欺骗守信坚持你所言，所做的选择。,高绩效团队行动法则二：,爱人始于信任人，是高绩效团队的基石。团队成员之间相互信任、团结、友爱，方能增进团队的凝聚力和向心力。,追求共赢,人们通常的思考方式是直线式的、片面的，以自我为中心，专注在自己的利益和需求上，完全漠视供应链其他各方的利益，以及可能由此而引发出来的问题。如果改变心智模式，以系统全面的方式思考，将自己置身于一个大系统里，把自己当成是系统中的一个小节点，每个节点环环相扣，休戚与共，荣辱共享，风险共担。当某一个节点出问题时，

20、大家就不会袖手旁观、不会漠视回避，也不会只想着如何明哲保身，而会站在整个系统的角色去思考，并提出有利于各方，有创造性的解决方案，如此一来，便可实现整个系统的共赢。,事实上，在一个大系统里，某一个节点上的小赢、小胜都是暂时的，惟有共赢，才具有持久性和延展性。这就是“大河没水小河干”的道理。,假设大桶接满水需要10分钟时间，小桶接满水需要5分钟。第一种方案是，大桶在前小桶在后，大桶者需要10分钟，小桶者要等待前面的大桶把水接满才轮到自己，所以他需要10515分钟，两人合计共需25分钟。第二种方案是，将他们换位，小桶者先接水，他需要5分钟，大桶者在后，他需要51015分钟，两人合计共需20分钟。两相

21、比较，后一种方案比前一种方案节约了5分钟。很显然，小桶在先，大桶在后，才能使总的排队时间最短，效率最高。这道题不单单是一个最优化问题，实际上体现了“共赢”思想，就是要从大局着眼，全局入手，为了整个排队效率的提高，大桶者必须做出让步、牺牲，放弃小我利益，否则，总的排队时间将延长。,学会分享,地狱里的人，每到吃饭时，就围在一口装满了面条的大锅旁，拿着两尺长的大筷子，向大锅里夹面条，好不容易从锅里夹起了几根面条，刚要放入自己嘴里，面条便从筷子上滑落了下来，就这样折腾来、折腾去，他们始终没法吃到面条。他们整天因饥饿而苦不堪言，他们愤怒着、谩骂着，相互仇视着，地狱里一片怨声载道 天堂里的人，每到吃饭时，

22、也是围在一口盛满了面条的大锅旁，同样拿着两尺长的大筷子，与地狱里的人有所不同的是，他们从锅里夹起面条后，并不是往自己嘴里塞，而是相互喂着对方，你喂一口，我喂一口，就这样天堂里的人过得和和美美，其乐融融,“虽然天堂与地狱里的人境遇相同，但天堂里的人，是以积极的、开放的心态去思考问题，并有着博大的胸襟和胸怀，懂得舍与得的法则，有很好的合作意识和团队协作精神，乐意放弃自我，而求得共赢；地狱里的人则心胸狭隘，鼠目寸光，仅站在自我的角度，直线式的思考问题，根本没有合作意识，更不懂得合作的价值和意义，所以他们生活在仇视与无奈中。”,放弃小我,一、放弃小我，是一种牺牲态度，是心甘情愿的付出和给予；二、放弃小

23、我，是一种思维习惯，它不是一时性的冲动所为，而是一种持续性的良好品行；三、放弃小我，是一种行为风范，为了团队的整体利益，将个人的利益放置一边，不被个人小利所驱使，是拥有博大胸襟和高远志向的表现。,四、共赢思想是建立在互信基础上的互惠互利的合作，是集体主义精神的体现，是站在全局的角度，以一种系统的方式思考问题，是剔除了小我，超越了自我，又兼具并融合了每个人的意志、期望和利益，更具长远性、持久性和全局性的利益共享，是1+12的赢。五、放弃小我，需要勇气、魄力和胸怀。实现共赢，则需要统合综效，改变心智模式和思维定势，发挥创造性张力，说白了，就是要拉开第三个抽屉，谋求第三种使系统共赢的变通方案。,有七

24、个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都不够吃。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来，他们决定推选出一个道德高尚的人来分粥。不幸的是，强权滋生了腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟瘴气。大家想这样不行呀，于是，他们又决定组成三人分粥委员会，四人评选委员会，然而，结果并不如他们所愿，过分的民主没有集中，造成了责任推诿、互相扯皮、互相攻击，决策迟缓，以至于每天粥吃到嘴里全是凉的。最后，他们又想了一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其他人都挑完后，才能拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的那碗粥，每

25、人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。自此，大家快快乐乐，和合美美，日子越过越火红。,高绩效团队行动法则三：,放弃小我，实现共赢，是高绩效团队的指导思想。团队成员要用系统的思考方式，从大局着眼，全局入手，倡导集体主义精神。分享也是一种“舍”与“得”，在不断的分享中，团队每个人都在收获、都在快跑，甚至飞奔。这是独占和独享者无法体会的。步调一致，才能得胜利。,在一个团队中好的榜样和好的风尚会产生积极的示范效应，从而激励和鞭策每个团队成员努力工作、积极进取；而某一个环节、某一个部门、某一次行动的失利，或某一个人的错误，则会使团队这个大系统连带着出现或大或小的不良反应。因此，每个人都要从大局着眼，尽

26、量减少失误率，避免给团队造成损失。一个人的本事再高，能耐再大，声名再显赫，一旦脱离了组织这个平台，其耀眼夺目的明星光彩便会随之荡然无存。比如，网络时代喷涌而出的两位明星人物王志东、王峻涛昔日风光无限、魅力四射，成为大小媒体力捧追逐的对象，而今新浪已不是王志东的新浪，8848com走进了历史档案，王峻涛也失去了最有力的支撑点。他们就像流星般划过了天穹，留下的只是一个美丽短暂的瞬间。”,所谓协作精神，主要涵盖以下三个方面,一、团队成员要有相互合作的意识和心态，要认识到合作的价值和意义，要明确惟有合作才能实现共赢，不合作大家都将遭受损失。假如技术部不与销售部和市场部合作，不愿听取他们获得的市场反馈信

27、息，而是一意孤行，按照自己的偏好来开发产品，势必造成产品不对路，偏离客户需求的局面，从而影响产品的最终销售，以至公司的利润实现。因此，公司内部各部门之间协同、合作的良性与否，直接关系公司的运营状况；,二、强调团队作战，而不是单打独斗，或个人英雄主义，在这里所有个人的行为都要让位或服从、服务于团队整体的利益。团队是个人成长与发展的平台，脱离了团队的个人奋斗，成就是有限的。因为个人的力量也是微薄渺小的，只有将每个个体的力量拧结在一块，才能发挥出威力无比的团队力量。在“木桶理论”中，人们通常提到的是短板，其实，影响木桶盛水量多少以及蓄水时间长短的最重要因素是，每块木板之间的缝隙大小。当每块木板严丝合

28、缝，紧密度与咬合度极高时，桶中的水才不会渗漏出去。就一支团队而言，只有每个成员紧密团结，高度合作，协同发展，才能形成一个坚强有力、坚不可摧、锐不可挡的高效团队；,三、强调协同效应，就是要在相互制约中求平衡，在相互协调中求和谐，在相互配合中求发展。,销售工作并不仅是销售部门的事，它需要公司各部门之间相互协调配合，抱着全公司一盘棋的共赢思想，通力合作，整体作战。因为销售不再是单枪匹马的孤军奋战，随着市场环境的日益恶化，能够最终赢得客户，在竞争中脱颖而出的，只能是那些综合实力强，各个方面做得精准到位、无一纰漏的公司。”,企业好比是一个大系统，企业发展有赖于系统中各个环节良性的协调运行，倘若某个环节出

29、了故障，便会影响其他环节，使整个系统的营运效率大减，甚至导致系统瘫痪没有合作意识，不懂得协同配合的团队，即使内在条件再好，人员质素再高，发展到一定程度或规模，势必暴露其劣根性，出现企业成长的极限。”销售部作为系统中的一环，自然与其他部门休戚相关，命运与共。如果与其他部门配合得好，销售就得以正常进行；倘若配合不当或不到位，便会导致客户不满，使销售工作难以正常有效地开展。,“补齐短板的办法有很多，比如，替换掉这块短板，或在短板上再接续一段。不管是最长的木板，还是最短的木板，对于一个团队来说都是不和谐的分子。”跑得快的人要有回望意识，要时不时回过头来看看自己与大部队的距离，若与队伍相距太远了，则要稍

30、稍停下脚步，等待与团队一块行进；跑得太慢的人，则要以前面的人为榜样，加快脚步，跟上队伍。只有与队友们齐头并进，前后呼应，步调一致，和谐统一，才能使团队取得最终的胜利。,“事实上，一支木桶之所以能盛水，除了每块木板之间要嵌上木桩，使它们紧密相连外，还须在木桶外围再绕上两至三根麻绳，起什么作用呢？进一步加固木桶的作用！”在高绩效的团队中，共同的愿景、目标、使命和价值观恰似嵌合每块木板的木桩，使他们有了一种内在的聚合力，而团队的行动法则又好似捆扎在木桶上的麻绳，借助这种外在的约束力和控制力，进一步使每个个体紧密连接，牢不可分，以至于无论从哪个角度看，他们都不再是单薄易折的木板了，而是一个完整坚固、无

31、懈可击的整体。,在销售部门喜欢树典型，树标兵，推崇销售明星，倡导内部竞争。这种做法在一定程度上刺激了销售，但从长远来看，却是对销售团队力量的瓦解和摧毁。内部竞争，使每位销售人员互为对手，他们相互倾轧，抢客户、抢订单，影响了公司的对外形象。他们不愿与其他人合作，更不愿将自己的市场经验和心得与他人分享，使销售团队无法形成整体向上的合力，侵蚀着团队的健康。”“为此，我们修改了对销售人员的绩效考评与奖励政策，团队合作意识、知识与经验分享成为了两个重要的考核指标。销售人员把视角转到了如何提高销售团队整体业绩，如何更好的武装自己去发挥团队作战的力量，如何带动整个团队一起前进。自此，我们的整体销售能力比以往

32、大大提高了。”,1980年，郭思达接任可口可乐首席执行官一职时，他面对的是百事可乐的激烈竞争，可口可乐的市场正被百事可乐一块块地蚕食。郭思达手下的管理者把焦点全部关注在与百事可乐的较量中，他们只想如何挽回或争取01%的市场占有率。经调研发现，美国人一天的平均液态饮料的消耗量为十四盎，而可口可乐仅占其中的两盎。于是，郭思达决定停止与百事可乐的竞争，转而将更多的精力，投向如何将可口可乐的市场做大的问题上。他说：“我们的竞争对手不是百事可乐，而是占据市场十二盎的水、茶、咖啡、牛奶和果汁。当大家想喝一点什么的时候，应该是去找可口可乐。”为此，可口可乐在每一个街头摆上了自动售货机，销量由此而节节上升，进

33、而把百事可口远远地甩在了后面。,第一，尺有所短，寸有所长，强与弱是就整体而言的。单从某个局部来看，强者会有其薄弱之处，弱者也会有强的一面。弱者若能集中自己的优势于某一点，便会形成对自己有利的局部强势；第二，结合所有资源和优势，并懂得团队合作，取长补短，兼顾互利，共同发展，便会形成强大的整体优势，总会打败单打独斗者；第三，若能将竞争对手转变为伙伴，你将多一个朋友，少一个敌人；第四，改变心智模式，将专注点从竞争对手身上，投向如何让自己做得更好、表现更佳上。,微软倡导的“释放信息”的管理方式，也就是一种“分享文化”。它的目的就是互通有无、信息共享、相互协作，它的最高境界就是一切为了公司的成功和发展。

34、微软将“释放信息”的工作方式发挥到极致：不论你是哪个部门或哪个项目小组，不论你是上级还是下级，都尽可能地将自己的目前工作状况、项目思路、计划实施、遇到问题等信息公布出来。在“释放信息”这种形式的背后，微软创造的是一种相互信任、相互协助、高效率的工作氛围，培养了员工“个人成功服从公司成功”,“任何人的工作都是为了公司发展”的企业文化。,团队协作是高绩效团队的一个重要标志，是团队获胜的重要保证。团队协作必备的几个条件是：一、建立在明确而清晰的目标基础上；二、每个成员清楚自己在团队中所处的位置或角色定位；三、每个成员都知道如何发挥自己的长处和优势；四、明确与他人协调配合的意义和价值，并清楚如何与他人

35、协调配合。,高绩效团队行动法则四：,协作与分享，是团队成功的晴雨表。协同作战，团队方能发挥以一当十，以十当百的巨大威力；释放信息，分享智慧、经验，则会提升团队整体前进的速率，实现1+12的指数飞跃。,团队的任务不是去作战，而是获胜,你绝对不能失败！并非出自我之口，而是美国海军陆队的第一诫律。海军陆战队之所以成为一支有着赫赫战绩、功勋卓著、威力无比的团队，与其独特、严酷的训练方式，以及训导的致胜意识不无关系。”海军陆战队从新兵入伍的第一天起，教官就会向新兵不断灌输致胜的意识，并告诫他们：海军陆战队的存在只为了一个目的，那就是为美国的战役求胜。如果他们不能在战场上获胜，就等于对国家没有用处。因为海

36、军陆战队根本输不起，除了对国家安全的影响外，它还必须考虑到自身的命运，作为美国所有军种中最小的分支，海军陆战队随时可能面临被陆军或海军“敌意接管”的命运。,其实，不仅仅军队如此，任何一个团队，任何一个企业，如果没有强烈的竞争意识，并在市场上保持竞争优势，以及持续获胜的战绩，他最终的命运自然是要被市场淘汰出局的。以美国的硅谷为例，在这块弹丸之地就有几千家公司，都从事IT技术的研发、生产，竞争可谓异常激烈。不仅于此，每年还有几百家新公司诞生，但同时又有几百家公司如过眼烟云般消失。正是这种残酷无情的竞争环境，逼迫硅谷人不断拼搏、不断奋进、不断创新，从而使一些极具竞争意识和竞争优势的公司快速崛起，并推

37、动了IT产业的迅猛发展。,在企业中，树立竞争意识必须从以下几方面着眼：一、去除那种享乐安逸、不思进取的懈怠心理，让每个员工有生存的危机感，让他们时常有战战兢兢、如履薄冰、朝不保夕之感；二、激发每个员工求胜和成功的欲望，并满怀激情地向他们描绘胜利和成功的美丽图景，让他们看到胜利的价值和意义；,三、增强每个员工致胜的信心、信念和决心，不断激发他们的潜能和创造力，让他们相信自己完全有能力获胜，并培养一种斗士心态。四、培养竞争能力，不断提升他们的综合素质，比如，分析和判断事物的能力、执行任务的能力、解决问题的能力、应对危机的能力、谈判与沟通的能力等等，并给他们更多锻炼和发展的机会。惟有此，员工对竞争的

38、认知度和认可度才能增强，企业竞争致胜的几率才能大大提高。,动物学家发现，如若老鹰一次生下四、五只小鹰，在喂食的过程中，老鹰并不会一视同仁，平等对待，而是哪只小鹰抢得凶，就喂给哪只小鹰吃。在此情况下，瘦弱的小鹰因吃不到食物而饿死了，只有凶猛的小鹰才能存活下来。这种生存规则代代相传，老鹰的族群才愈益强壮。“很显然，生存的竞争是提升动物能力的重要外在条件，也是推动其发展和进化的重要因素。反观企业也是如此，企业要想从瞬息万变、险象环生的市场中猎取食物，并持续保持旺盛的生命力，就必须学做会夺食的鹰。”借用美国海军陆战队司令官的话：团队的任务不是去作战，而是获胜！”,一、团队要以结果为导向，获胜才是其存在

39、的根本理由和价值。二、只有获胜，团队才能赢得生存所需的资源；只有不断获胜，团队才能得到拓宽并发展自己的空间和领地，也才能从竞争的包围圈中脱颖而出，站在一个制高点上。三、一支无法获胜的团队，要么，被他人肢解、整编、变卖或并购；要么，在竞争的挤压下，失去了生存的空间，从原有的生态链中退出，直至消亡。,虽然我们允许犯错误，但我们还是要尽可能的避免错误和失败，这两者之间并不矛盾。允许犯错，表明我们既能客观地看待和处理错误，又能承认行动中难免出错或失败的事实。尽可能避免错误，绝对不能失败，是因为小错误会叠加为大错误，大错误则会导致更大的危机，而且失败给我们造成的打击，以及带来的危害和损失太大了，有些是我

40、们无法承受的。因此，为了团队的胜利，你绝对不能失败！应该成为所有团队的行动法则，以及必须共同遵守的信条和诫律。,团队成功必须具备的三大因素是,第一，要有成功的欲望；第二，要有强烈的使命感；第三，要有必胜的信念。,服务满意度公式：99%满意+1%失误=0满意。,美国的汽车大王乔吉拉德曾经历过一次不小的教训。有一天，他耐心地给一位顾客讲解完汽车的性能，并让其亲自试驾了欲购买的汽车后，顾客感到很满意，准备付款办理交割手续时，又突然决定不买了。乔吉拉德百思不得其解，想不出顾客为什么会突然改变主意。经询问那位顾客后方知道，在付款时，顾客向吉拉德提到他的小儿子，考取了密歇根大学，全家人都为之而骄傲和自豪，

41、吉拉德却无动于衷，正与同事大谈一场篮球赛。顾客心想，既然你一点不关心我，我何必要照顾你的生意呢“在企业运行的大系统中，即使内部所有环节都运行正常，都令人满意，但到最后一个环节出了差错，仍然会功亏一篑。就像吉拉德这桩生意，看似十拿九稳，结果就因没有认真倾听顾客的话而做砸了。”,每一名管理者、每一名员工都必须感受到自己肩负着维系公司存亡的重责，时刻保持着高度的警觉、斗士的心态和强烈的成功欲。惟有此，才能使企业从竞争的桎梏中挣脱出来，从胜利走向胜利，从优秀迈向卓越。只有持续的胜利，才是真正的胜利；只有持续的成功，才是真正的成功。,高绩效团队行动法则五：,团队的任务不是去作战，而是获胜，这是团队成功的

42、信条。惟有获胜，团队才能取得生存权与发展权，惟有获胜，团队才有其存在的价值和意义。“你绝对不能失败！”是一条颠扑不破的真理。,行动法则六效率效果不偏倚,要提高成功的概率，首先，要明确什么是正确的事。其次，要明确什么是有效而正确地实现目标的方法。这要分两步走：,第一步，要做战略性的选择和决策。战略选择，就是一种牺牲决策。也许摆在你面前的诱惑或机会挺多，但根据现状，你为了获得更多、更有价值的东西或拥有时间的更长久，只能舍弃一些看似美好的东西。说白了，就是要懂得舍与得，还有就是要学会向完美妥协。因为任何完美都是要付出高成本、高代价的。在时间、资源、资金、人力等约束条件影响下，真正的完美是不存在，也是

43、必须舍弃的。,第二步，制定具体的行动方案。每一个环节的考虑和部署越细致、周密、精确，目标实现和成功的可能性就越大。,一个团队的失败有以下四方面的原因,第一，组织失力，管理不得法。有些领导采用了似乎是完全民主、全员高度参与的做法，实则是甩手掌柜，在关键时刻、关键问题上未把好关，未善尽职守地做好领导工作。一种情况是，任由大家沉迷于无结果的广泛讨论中，未能及时纠偏，以至偏离航道越行越远；另一种情况是，未能指明正确的前进方向，并引导大家向着一个共同的目标迈进，以至于团队成员不知所措，行动无动力。,第二，协调不够，各行其是。在行动前，每个队员对目标没有一个清晰、明确的认识，对自己的角色定位和工作职责也无

44、足够的认识。整个团队对愿景、目标、使命和价值观，并未达成共识，没有认同感，致使团队失去了凝聚力和向心力。思想上和认识上的不统一，必然造成人心涣散，各行其是。第三，无计划的盲目行动。既未明确什么是正确的事，更未找到正确的做事方法，既未制定战略，又未制定具体周密的行动方案，便仓促上阵，自然会惨败而归。,第四，无人对结果负责。团队成员对目标的投入不够，工作无热情和积极性，责任心低落，工作拖沓，无效率；逃避责任，工作出问题后，要么，相互推诿、扯皮；要么，相互指责、攻击，最终却无人站出来承担错误。,优秀的领导必须担当以下四种角色,第一，团队的总设计师，一方面，他要设计团队这条大船的船体结构；另一方面，他

45、要为团队设计航海线路和方向。第二，团队的船长，他能一线指挥，不仅是站在队员的身后鼎力支撑，遇到狂风恶浪时，还要冲在前头，当好表率。第三，团队成员的导师和教练，他既能敏锐地发现团队中的问题，并提出有见地的新观点和新思路，同时又能发现团队成员各自的优势，在合适的岗位安置适合的人才，并耐心细致地指导和帮助每一名队员进步与成长。第四，团队前行的吹鼓手，他能吹响嘹亮的号角，擂动激越而振奋人心的鼓声，激发队员的斗志和信心。总之，团队的成功需要优秀的领导。,光有高度的热情是不足以获胜的。成功是基于明确的目标、理性的战略选择、周密的计划、积极的行动、团结协作的团队、出色高超的领导艺术，再加上一点点运气。这里的

46、运气是指在团队中拥有一个有创造力和高亢热情的个人，这个人不一定是团队领导，但他却是开路先锋和智多星，是使团队不断挑战自我、超越自我，不断解决和攻破一个又一个难关的驱动器。,第一，领导者要集中注意力于影响成功的关键因素，把握住什么是最重要的，什么是最紧迫的，什么是对团队成功价值贡献最大的因素。第二，团队协作会产生创造力，但必须积极有效地加以管理。无论是放任自流，滥用民主的无政府状态；还是自我为中心的独裁、强权高压统治，都只会扼杀创造力，使团队协作弱化。第三，好的策略来自于团队成员的高度参与，以及对目标的理解和全面系统的积极思考。没有全员的高度参与和对目标的清晰理解，将会使策略的接受度和执行性大打

47、折扣，而系统全面的积极思考，又会使策略更有效、更可行、更具有持续价值和张力。,第四，必须在计划和行动之间达成理想的平衡。缜密的计划和积极的行动是成功的必要保障，但无休止的计划或过于完美的计划，要么，大大延缓行动的速率，进而使行动受阻或取消；要么，大大增加行动的成本，降低行动的价值和意义。所以，既要保证计划的周详，同时又要积极果敢的行动，该出手时就出手，才能抓住有利时机，赢得胜利。第五，计划的检验和评估也是很重要的。在项目开始或行动之前，倘若能对计划的可行性做一个小范围的测试，对计划的落实和有效执行将会大有裨益。一方面，可以发现计划中不足之处，及时加以修正和改进；另一方面，又可锻炼相关人员，并增

48、加他们获胜的信心。,目标的实现，需要强有力的执行，而执行，必须以结果为导向，必须有人对结果负责，必须将绩效（结果）与薪资、奖励紧密挂钩，并实施严格、科学、公平的考评及监督。奖罚有据，奖罚分明，才能使执行落实到位，任务有效完成。执行=缜密周详的计划+积极果敢的行动=成功！,量才适用，合理分工,第一，认清目标和任务，比如，团队最终的目标是什么？实现这个目标的价值和意义有多大？达成这个目标需要完成的每一个阶段性任务是什么？这些任务的难易程度，以及可实现性如何？第二，识别团队成员的素质和能力，分析每个成员的强项、弱项，优势、劣势，找到最能发挥其强项和优势的方面，并将其个人能力、意愿与任务相匹配。也就是

49、让合适的人去完成其适合并胜任的工作或任务。只有这样，才能使团队每个成员都发挥出最大潜能，也才能确保每一项任务有效、正确、不出纰漏地执行贯彻下去。,一个成功的团队必须明确，什么是对组织和个人最有价值的正确的事；什么又是能提高工作效率，达到事半功倍效果的做事方法。只有使效率与效果之间达到最佳的平衡，才能实现团队的目标，才能使团队获得最大的胜利。,高绩效团队行动法则六：,做正确的事，正确地做事，是团队成功的有力保证。有效果而无效率，便会陷于完美主义的浪漫情怀；有效率而无效果，则会掉入可怕的速度泥淖中。两者不偏不倚，成功指日可待。,行动法则七运筹帷幄 科学授权,领导的要义就是整合资源，将合适的人配置在

50、适合的岗位上，尽其所能地去完成共同的目标。所谓合适的人，是要领导去悉心栽培的；所谓适合的岗位，是要领导授权合适的人去担纲的。还有三个很重要的原因：第一，心态平稳，不急不躁，谦逊不张扬，这是干大事的人必备之素质；第二，悟性好，能切实领会领导的意图，并不折不扣地贯彻执行；第三，忠诚，紧跟领导之后，无功高盖主，篡位之嫌，这恐怕是最重要的一点,虽然人们经常说，要用人不疑，疑人不用，但这并不是说要做甩手掌柜，所有事情委派给他人后，便不闻不问，只看结果了。要做到用人不疑，需要付出高昂的信任成本，信任从哪儿来？信任就来自于一次次的考验、监控和评估为管理者，我们的工作不再于是否拿出了一个现成的标准答案，而在于