领导力与领导艺术.ppt

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1、1,主讲人 蔡淳华 教授,美国硅谷商学院,知识我愿与您共享,2,二十一世纪赢在领导力,一、序言二、何谓领导力和领导行为三、如何提升管理者的领导力,四、成功的管理者必备的领导素养五、卓越领导力的标志六、管理者的领导技巧与艺术,七、卓越的领导力是企业制胜法宝八、领导力的根本是赢在执行力,3,一、序言 21世纪的新理念!培训提升价值 知识改变人生学习创造财富 思路决定出路性格决定未来 心态决定状态眼界决定境界 心胸决定格局定位决定地位 脑袋决定口袋细节决定成败 过程决定结果态度决定前途 战略决定命运,4,二、何谓领导力和领导行为,清新认识领导力 领导是人与人之间的行为.领导力既不是领导者的特质，也不

2、是其下属的特质。它是发生在特定时间或特定环境下人与人之间的行为。领导者就像舞台上的主角，也需要有他人的配合才能上演精彩好戏。一个高效的领导者会关注周围的每一个人，与他们打成一片，以人为本而不是只仅仅地扑在工作上。什么是领导力？或许可以就用这句话来点明：领导无形，管理有形。,5,我们该如何认识“领导力”,职位不是领导力的基础，只有发展所有员工领导力的企业才会在未来竞争中取得成功。客户忠诚度挑战领导力 在21世纪，怎样培养客户的忠诚度已成为企业领导力最大的挑战。其实每个企业的顾客都有两个：一个是顾客，另一个就是企业自己的员工，雇佣什么样的员工就会给顾客带来什么样的体验。因此，顾客忠诚度是员工忠诚度

3、的一面镜子，顾客的快乐也是员工快乐的放映现在，多数的企业并没改变领导方式，还保持着古老、传统、腐朽的领导习惯，用控制和惩罚来代替管理，这一点必须改变。,6,我们该如何认识“领导力”,全方位领导概念 什么是“全方位领导概念”呢？首先是每一个人都要成为领导。所谓领导力，不是单独一个职位、思想、信念以及行为方式所具有的。在面临挑战时，必须首先由最接近行动的那个人提出解决方案。因此，领导是每个企业成员的职责所在，只有改变领导的定义，才可以改变公司的经营。所谓领导者真正的任务是什么呢？就是领导在企业组织的各个阶层创造领导人，只有让每个人的动力都发挥出来，才能为整个组织创造出竞争优势。最好的企业就是能在公

4、司内部创造出一批领导人。,7,我们该如何认识“领导力”,个人的领导力应该从四个层面评价：第一，作为领导者是怎样在他自己的工作中来表现他的能力的；第二，作为领导者能不能安排好个人生活，有没有鲜明的价值观，他能否得到周围人信任；第三，作为领导者有没有理性的、策略性的领导能力，能不能制定出成功的策略；第四，关乎情感层面，我们叫做“激励性的领导力”，就是有没有能力在情感上沟通，能否激励员工。,8,感性领导力,出色的领导力往往不是依靠手段或技能，而是那些像化学反映一样神奇的“感性”因素。上海影响力企业管理咨询有限公司董事长易发久说：理性与感性的关系犹如鸟之双翼、车之两轮，惟有二者的默契配合，企业才能创造

5、并持续辉煌。领导的作用就在于他通过分享自己的价值观，激发企业上下共同的愿景，并将其演绎成为管理行为，运用影响情绪的原理，建立员工对企业的正向情感，形成正向强化循环的情境。,9,什么样的人适合当领导,拥有从者，才是领导。能够凭自身影响力，感染别人的人，将会成为，或者已经成为事实上的领导了。领导力是某个人愿意承担责任而且运用这种责任来产生积极影响.领导力一部分在于品格,所以我强调承担责任;一部分在于结果,所以我强调产生积极影响.-巴达拉科,10,管理者要学会“二次决策”,张瑞敏说：“什么是领导工作中最重要的经验？”他说：“就是二次决策。二次决策有两层意思：一是领导思想领先要先提出方案，供团队思考，

6、可不在一次会上做出决议；更深层次的二次决策是在重大项目做出决策以后，还要针对这个决策所产生的后果再做决策。这就稳妥多了。在任何时候，任何地点都注意处理好三个关系：第一是无为和有为的关系；第二是重点突破和闭环优化的关系；第三是百米冲刺和跑马拉松的关系。,11,经济危机中，感悟“二次决策”,领导者的五件大事 什么是领导？原全国人大常委会委员长万里同志当年在“全国软科学大会”上回答了这个问题。他说：领导工作，不外乎做好五件事。第一件事，是调查研究，发现问题，并提出解决方案。我在 日本看到晚上十点多了，可是一眼望去，东京政府各大行政楼灯火通明。我问：为什么这么晚，还都在办公？日本官员说：在政府工作的，

7、其业绩考核，就是看你能不能通过调查研究，发现社会公众中存在的问题，并能提出合理建议。因此官员大部分时间花在调查研究上，每天还要用一页纸把当天调查研究的结果写清楚。因此，白天在办公室的人很少，而到晚上大家都在办公室写报告。,12,第二件事，是制订计划。“你们政府主要干什么？”他回答很简单：“我们只做一件事，就是计划工作。年初提出计划，年中执行或修正计划，年末总结并制订次年计划。第三件事，是制订政策。政策是领导工作的中心工作，是动力之源，又是灵魂，是关乎全局的关键工作，调查研究、制订计划都离不开制订政策这个中心环节。,13,经济危机中，感悟“二次决策”,第四件事，是计划与政策地执行。执行是计划与政

8、策制订工作的终结表现。有一次我问麦肯锡咨询顾问公司的程嘉树先生：您认为中国企业提升管理水平的主要障碍是什么？他很自信地表示：“中国企业的领导还是比较优秀的，但中国企业存在的最大问题是中下层干部执行不力，缺乏执行的创意，使正确决策大打折扣，甚至功败垂成，所以中国企业领导中力不从心的居多。,14,第五件事，是做好总结工作，提高整体共识。有一次，我问乐凯胶片公司杜昌焘总经理：“您最佩服中国的哪位企业家？”他告诉我张瑞敏。他的最大优势是每完成一件大事都能做到认真总结经验！并提高到理念高度，教化干部和员工！因此他的管理思路总是清晰明确的。因此，善于总结是一个企业不断前进的强大动力。那么这五件事中，什么是

9、核心？万里同志画龙点睛：领导工作的重中之重是决策，可以说，领导就是决策,15,经济危机中，感悟“二次决策”,围绕“决策”后果的“决策”我曾经采访海尔张瑞敏时问道：您领导海尔集团工作多年，感触最深的是什么？他很肯定地说：是“二次决策”。所谓二次决策，主要就是针对一个既定的决策方案，要考虑其执行过程中可能出现的问题，再针对这些问题再做一次决策。只有这样，才能保证决策的完善与安全。我听此话如获至宝，虽已多年，仍铭记在心。最近，世界银行首席经济学家林毅夫也提出二次决策的理念。他表示：这次经济危机的问题，就出在每个人都从自己出发就事论事地做出自己认为“可行的”决定，而谁也不思考：大家这么做，后果会怎样。

10、这如同第五项修炼作者彼得圣杰所说：“大家都做自己认为对的事情，最后是一场悲剧。”这就是当前这场世界经济危机的起源。尤其在当今经济危机形势下，只追求一时一事的利益，而忽视总体大局的未来，可能会发生更大的危险。因此我向大家呼吁：当领导、决策要慎之又慎。,16,后经济危机时代面临三大领导力挑战,第一，可持续发展领导力。企业家有没有更长远的眼光，能不能关注企业持续和软实力发展，能不能有更强的社会责任意识，能不能真正关注人才、技术、品牌，能不能从野蛮生长转移到自我表现超越是很关键的问题，能不能从个人发展到组织和机制，解决持续发展问题。第二，产生领袖领导力。中国有很多优秀企业家，但不是产业领袖。产业领袖必

11、须要提出行业正确良性发展的价值主张。牛根生是位优秀企业家，但还不是产业领袖，不能引领行业向正确的方向发展。如果要解决中国企业的可持续发展问题，从机会导向转向战略导向，实现中国企业自我超越，那么产业领袖就要提出新的价值主张。第三，全球化领导力。企业家是不是真正具有全球的视野，懂得全球的市场规则，是否具有跨文化管理能力，能否管理世界各地的人才，这是中国企业所面临的艰巨挑战。（举个案例）,17,领导力就是效力,领导力是效力,是学来和赢来的影响力。当上领导，只是有了下属；只有把下属变为追随者，领导才成为领袖。管理的核心是人和事，最终还是对事，管好了人才能做好事。可惜很多管理者不明白这个道理，弄得本末倒

12、置了。把员工看作人，动词是“关爱”。关爱一切员工，让他们感到自身存在的价值，并为之努力工作、发展自我、完善自我、提升自我，这就是管理者需要做的。员工是人，他的关键词是“成长”，员工帮助企业成长，企业为员工成长提供平台和机会。把员工看作人，动词应该是“培养”。也就是说企业要促进员工的成长，做到人人真正为人。,18,领导因环境异,社会政治环境、商业环境、企业文化共同塑造了领导力。虽然领导者的个性和工作风格非常重要，但更重要的却是工作环境。这就决定了适合于一种情况下的领导力并不一定适用于另一种情况。当领导者能够正视自己所处的环境，并聚焦于将环境转变为自身的优势时，就能变得领导力更有效率。,19,在领

13、导中表现真实的自我,如果能这么做，你就是一位高效的领导者。如果领导者希望与他人打成一片，并且了解自己的处境，就必须在领导过程中表现出真实的自己。“表现真实的自我”不同于“做自己”刻意去包装自己，任何领导都是站在“舞台”上接受“观众“评判”的，而“观众”很快就能识破他们有没有假面具。,20,哈佛对领导力的观点,2008年，哈佛大学肯尼迪政府学院讲师芭拉凯勒曼认为一个大公司的命运出人意料地取决于“它对基层员工的了解程度和让他们更具效率的程度”，而不是领导者。领导力大师沃伦本尼斯提出提升领导力的五点建议：第一，实话实说。坦诚的领导力让人放心，他们对所有人讲的是同样的话，不会变来变去，因此，他们传递给

14、下属的信号是，游戏规则没有改变，决策也不会任意而为。第二，鼓励对当权者讲真话。建立互信关系需要长期坚持不懈，而其回报就是信息流动畅通无阻。第三，练习不愉快的对话。坦诚虽然有意，但当人们直言不讳地道出敏感话题时，可能会无意中造成巨大的伤害。第四，勇于认错。明智的领导人都会这样做，承认自己犯错不仅会让批评者无话可说，还会让你的员工更愿意承认错误。第五，建立鼓励讲真话的规范和结构。比如实行开门政策、任命公正的调查官、保护举报人、建立内部博客网站，让层级较低的员工获得发言权。,21,刚柔相济领导力,领导力具有两面性、既有爬行动物的一面，也有哺乳动物的一面。要成为出色的领导者，你就必须具备爬行动物的强硬

15、和哺乳动物的温情。通常，爬行动物型领导者对工作中的人和事往往不带感情因素，善于分析，并且非常挑剔。而哺乳动物型领导者往往会积极参与各项事务，感情丰富，并且善于培养下属。通常，爬行动物型领导善于竞争，追求控制权，哺乳动物型领导者善于合作，寻求意见的统一。,22,爬行动物和哺乳动物 领导特质要求,爬行动物型领导者“冷血”严格经济意识财务管理核实、控制跟进关注细节冷酷、独立分析能力,哺乳动物型领导者“温血”乐于培养人员工意识沟通能力信任、委派授权关注全局热心、积极参与各项事务发展能力,23,软实力是虚妄空谈吗?直到几年前的2008年初从天而降的罕见雪灾,基于硬实力而多年自我感觉良好的中国人,才惊骇发

16、现:我们的软实力上的薄弱几乎是致命的!国家是如此,企业亦然而!2008年下半年席卷全球的世界经济危机的爆发，更是软实力脆弱的充分体现。当今从世界也好、国家也好、企业也好，该到重视提升软实力不可了，即:”领导力”否则将会导致地动山摇，生命攸关！二十一世纪的今天,企业的竞争说到底“软实力”的竞争.,领导力实质是企业的软实力,24,什么是企业的软实力,根据中国软实力研究中心指出：企业硬实力是以物化形式存在的要素，是衡量企业做大做强的客观标准，例如：企业设施、资本、人员、经济规模等。企业软实力是相对企业硬实力而言的非物质化要素，是增强、整合、使用硬实力的能力，是最终实现企业运营效能最大化的关键能力。比

17、如：资本，是一种硬实力，而资本运作能力，则属于软实力；再如：人员规模是一项硬实力，但这并不具备切实的意义，只有综合素质和执行力水平这些软实力指标，才能真实地反映企业的竞争力。,25,什么是软实力?,“软实力”概念是由美国哈佛大学教授约瑟夫奈提出的，他说的是一个国家不靠强制与威胁，而是通过说服、价值认同和道德感召力来获得别国的支持，并最终实现它所希望的结果。对一国而言，仅有前面谈到的器物实力和制度实力是不够的，同时还必须加上软实力。三者之间的关系在有些情况下还不仅是个相加的关系，而可能是相乘的关系。从某种意义上看，一个国家软实力的强弱指的就是其国际形象的好坏，而形象的好坏又和如何描述相关。,26

18、,软实力在企业内主要表现为:源动力、感召力、规划力、共识力、执行力、管控力六大的协调连动。拥有这些能力，企业将呈现出管理高效、内部和谐、业绩卓越的状态，同时在执行中具有领导地位，在社会中享有良好的品牌美誉度、公信度，从而成为推动社会进步、促进经济发展、受人尊敬的企业。中国软实力研究中心由此得出：企业软实力不是一个空洞的概念，而是一套有机生命系统，是由这六大能力协调联动的系统竞争力。,什么是企业的软实力,27,中国企业软实力的四块短板,需要提醒中国企业注意的是，当前中国企业软实力存在四大显著的短板：源动力：管理者的修为 源动力中显著的短板既不是管理者精神也非管理者能力，而是管理者的修为。管控力：

19、流程变革 管控力是中国企业六力中最为突出的短板。随着中国企业的集团化、跨区域化、跨行业化发展，几乎所有被访谈的企业都在进行流程变革、母子公司的管控上，而流程的变革是管控的基础和前提。,28,中国企业软实力的四块短板,执行力：员工激励 随着公司业务的高速增长，以业务为主导的运营环境给人力资源发展带来的压力非常大，而员工发展是需要时间积累的，因此几乎每家公司都采取了“拔苗助长”式的用人方式，也由此特别容易助长浮躁、急躁、烦躁的职业氛围。共识力：共识方法 很多公司缺乏共识技术和工艺或者共识方法。由于缺乏对企业文化的共识、对管理制度共识、对事业目标的共识，使得他们的人与人之间的沟通不畅，协作不匹配，部

20、门与部门之间的协作变得异常艰难。(举个案例),29,变革期跨越领导的鸿沟,动荡多变的环境下，挑战令人畏惧，如何面对？如何在挑战中屹立不倒？严冬刚刚过去，2011年是最复杂不确定的一年，在这变化快速的多变年代，企业对领导力的需求也更为迫切！因为不确定性需要我们变革，但变革不会自然发生，它有赖于高层主管认真而持久的推动，而这正是领导的功能。在外部环境和市场需求相对稳定的时代本已缺乏领导力的企业领导者们，又如何能够带领团队战胜这冬日的严寒，跨越这道领导的鸿沟？美国领导发展管理中心总裁兰迪思列塔先生认为：变革和动荡，才正是培养领导人最重要的时间点。那些平日里难以实现的新想法，那些没有机会展现的创新能力

21、，可以在这一时期发挥作用，从而带领团队走过变革期。,30,变革期跨越领导的鸿沟,领导而不是掌控 兰迪思列塔根据自己从事领导力研究多年的经验告诉中国企业家，领导力是影响他人、开发人或组织潜能，从而实现更高目标的能力。在不同的环境之下，领导的内容一定会有所改变，应变能力本身就是领导力的一部分。但是值得注意的一点是：在动荡期，人们的新想法是要“领导”出来的，而不是“掌控”出来的。如何才能让大家把新想法贡献出来：其一，需要目标导向，需要价值观和信念的统一；其二，要让大家知道变革的必要性和重要性，从而确立目标，指引行动；其三，要比平时对团队成员更为关注，因为动荡给他们带来的心理创伤需要一定的恢复时段，领

22、导者要一步步陪伴他们走过这段困难时间。,31,变革期跨越领导的鸿沟,让大家都找到目标 伟大的领导力不是突发的，也不是随着职位而继承来的。兰迪思列塔认为：“领导力的提升，是靠一生不断地确立目标，不断地实现目标而达到的”。有效率的领导人努力把这个过程的技巧灌输到每个团队成员的心中。领导力的提升，是团队追求既定目标过程。”不论领导个人还是公司，你的目标必须是有价值的，往往追求理想化、不切实际的目标。大多数人失去了成为有效率的领导人的机会，因为他们把时间花在做些无关紧要的事上。如果领导人有能力取得进步但却没有取得，这是因为目标定义得还不够明确。领导人的目标对个人及团队必须是有意义的。而且要能与个人及成

23、员的价值、标准、需求配合。这样的目标就能照顾到领导人及个人及组织的需要。“以目标设定为基础，要首先澄清思路。设定目标，要把注意力放到重要的事情上，是目标导向。工作是任务导向，当这些条件都符合了，你会发现你及团对成员对实现某个目标有浓厚的兴趣，也会全身心投入。,32,什么是领导行为?领导行为的有效性最终取决于领导者能否理解、预测并影响别人的行为。管理只是领导一个方面，领导的范畴比管理来得更广泛一些，包括：确定方向、制定战略、整合资源等等。所有人都拥有领导力。很多人都认为：只有领导才会对下属运用领导力，其实这是一种误区。事实上，只要你能成功地运用影响别人的行为，您就已经在运用您的领导力了。领导者对

24、企业的发展更具有非同一般的影响力，正如马克斯韦伯曾经提到的：“超越魅力的领导人的影响力来源于超乎寻常的洞察力和想像力”。,33,领导力从何而来？,调研结果显示：85%的最具领导力的公司认为是自己公司的团队，将帮助企业未来获取成功。与此同时，其他公司只有42%的被调查者认为是自己的公司具有帮助企业取得成功的领导团队。在最具领导力公司，CEO们是推动企业领导力发展的主力，他们宣传培养领导力的重要性，并且将发展领导力作为企业发展的首要重点。他们身体力行，以身作则。最具领导力公司与众不同的共同特征：领导力战略是企业文化的核心部分，同时，培养未来领导者成为了伴随公司业务发展的一个重要步骤。,34,领导力

25、的三条判断准则,一般地说衡量企业管理团队的领导力的高低有以下三条标准:第一，高级管理者的参与和支持。第二，高度重视人才的培养 第三，制订适合的计划，做到与时俱进并有效地利用这些计划。,35,判断领导力是否有效的四类关键要素12种下属行为,一、动量：下属如何响应领导的指示？1、质量：有多少下属会响应领导的指示？2、速度：下属在采取行动前需要花费多长时间？3、方向：下属的行为与领导优先考虑的事情有多贴近？,36,判断领导力是否有效的四类关键要素12种下属行为,二、专注：下属是否专注于其目标？4、愿景：有多少下属能将他们的工作与领导的愿景联系起来？5、价值观：有多少人能举出例子说明领导的价值观？6、

26、毅力：有多少下属信守其承诺？,37,判断领导力是否有效的四类关键要素12种下属行为,三、主动：下属之间是否密切配合？7、协同作业：个人帮助同事行为有多少频繁？8、部门合作：有多少部门积极地协助其他部门？9、创新：提出了多少支持使命和愿景的建议？,38,判断领导力是否有效的四类关键要素12种下属行为,四、互惠：你的下属是否与领导一起工作？10、信任：下属承担失误的责任是否频繁？11、尊重：下属向领导寻求建议或忠告的情形究竟有多频繁？12、成长：有多少下属成为领导？,39,如何建立领导力文化？,第一，您的高层领导者意识到如今领导力正前所未有地重要，并对此做出战略性承诺了吗？第二，您了解公司关键的领

27、导能力差距所在，以及该如何解决吗？第三，您的领导力战略与实践明显帮助提升商业业绩吗？第四，您的企业拥有一批有决心、有信心、有能力在关键职位获得成功的公司领导者吗？第五，您知道是什么在激励您的优秀人才吗？,40,我们该如何认识“领导力文化”,让领导力成为企业文化 21世纪，要把20%的努力用于策略和创新，60%的努力用于指导、激励和发展，15%用于培训，5%用于评估。这样领导者会把80%的努力用于真正的领导，而只需要20%的努力在管理上。20世纪的企业是用职位来管理一个组织，在21世纪，我们要改变这种组织状况，让未来的组织基础不再是职位，而是互信和诚信。作为领导者，最重要的工作是让自己变得可有可

28、无，这个过程，就是领导力成为企业文化的过程。,41,领导力是文化的体现,企业领导力是一种牵引力，带动企业经营的方方面面神洲数码控股有限公司主席兼首席执行官郭为说，“一个公司的领导力首先是企业文化的体现。优秀领导力，首先看企业文化有没有号召力、凝聚力、渗透力和示范力。”神码文化主要体现为三个词：责任、激情、创新。责任包括：以身作则，说到做到，勇于担当，以集团整体利益为先。激情体现为信仰、热情、追求卓越。激情从哪里来？郭为觉得来自于员工对企业的社会责任的认同。与责任和激情相比，创新是最要也是最难塑造的一种文化。郭为认为，创新首先体现为企业是一个学习型组织。,42,企业领导力是一种牵引力，带动企业经

29、营的方方面面,责任、激情、创新是神码的企业文化，也是公司考核、评价员工的标准。郭为是公司董事长，更是企业文化的最主要体现者。企业文化的形成，首先需要董事长做出表率，然后企业各级管理者同时也成为责任者，共同带动全体员工形成企业文化。这种文化实现的过程，就是领导力的体现。在企业文化推广过程中，神码不搞运动，也不喊空洞的口号，而是配以一些具体的策略和工具。在具体实施过程中，管理层跟员工们共同商议，找到问题的关键点一样，有神经指挥，运用一些考核办法和现代技术手段，层层落实。郭为说，“我觉得企业的运营如同一个人一样，有神经指挥系统，通过神经指挥全身器官。,43,企业文化建设从哪儿开始？,有人的地方就有文

30、化，有企业的地方就有企业文化。而企业文化落地，是企业文化建设最核心的问题。在新的一年里，我们将更重视企业文化建设，探讨企业文化建设中的一个个难题。找到问题的“切入点”例如：1993年，IBM这家超大型企业已经机构臃肿，自我封闭，变得步履维艰了，亏空高达160亿美元，正面临着被折分的危险。面对这样一个烂摊子，众多的职业经理人都不敢接手，没人相信还有谁能让这头大象再跳起舞来。可最终，是一个不懂技术却懂管理的郭士纳接过了这个烫山芋。郭士纳后来回忆当年为什么有胆量接手IBM时说：“高科技企业亏损，都不是因为技术问题，而是因为管理问题。郭士纳上任后作的第一件事情，就是改造IBM的流程，而不再把目光只盯在

31、企业经营上。他大胆地围绕“以客户为导向”的理念，将流程和组织结构做出开放式的变革。结果，这使得IBM从老沃森父子的家庭文化中走了出来，而形成了高绩效文化。这个案例说明了什么？说明企业文化建设是从解决管理的根本问题入手的。这才是真正的企业文化建设需要领导人具有敏锐的眼光。,44,企业文化建设从哪儿开始？,“以身作则”永远是第一位例如：多年里，万豪国际酒店集团做表面功夫的企业文化根深蒂固。例如：员工总是在加班工作，有些经理在不必要的情况下仍然在酒店逗留，他们甚至做一些不必要的工作来打发时间，以拖延员工的下班时间。万豪国际新英格兰地区副总裁比尔芒克看到了这种现象背后的问题。如何改变这些经理们的工作方

32、式？比尔意识到，必须从上层开始，从我开始。“我必须重新考虑我的工作方式。我要带头准时下班，三个月后情况大有改变。显然，在企业文化变革中，管理层的示范作用举足轻重，而首先是管理者自己的工作方式在带动着其他的人。有企业老总问：“塑造企业文化什么是最关键？”那就是：先把你自己塑造成企业文化的楷模。战略与文化，你中有我苹果公司原有文化的核心是一种鼓励创新、勇于冒险的价值观。公司的信条是：进行自己的发明创造，不要在乎别人怎么说，一个人就可以改变世界。正是这种大无畏精神使得苹果公司能够推出令广大用户喜爱的与众不同Macintosh电脑，也正是这种价值观造成苹果公司事业上的起起伏伏。企业经营指导思想对市场的

33、不适应性，会导致战略错误；而战略的实施结果，归根结底，同样受着文化的深刻影响。企业文化建设的核心是建树企业的价值观，以理念“引导”企业作为、企业行为，但企业文化建设又不是以理念“塑造”为根本目的的。,45,管理和领导的本质,管理是在组织中建立一种正式的权威对组织资源配置，实行严密的计划和控制，效率是管理所追求的目的。但组织要产生真正的变革，从本质上改善经营模式和经营效率，需要领导发挥作用，提出创造性的变化前景，并随时激励下属充满激情地奋斗，释放自已的所有潜能。管理和领导在同一组织中存在并不矛盾。领导提供变革的远见和动力。管理是保证变革在可行、效率的基础上进行。,46,领导力与变革型领导,修炼领

34、导力向高层次发展可尝试以下类型:魅力型领导。让魅力增强你的领导力，魅力虽然是一种天生的特质，但是经过不断培养和挖掘，可以释放加倍的能量。交易型领导 改革型领导 愿景型领导,47,我们把领导人分为3个层次,1、绩效型领导，2、成长型领导，3、战略型领导。“著名专家说，“绩效型领导是最初级的领导，对他们的要求是最基本的领导技能；随着领导人在公司的成长，他可能成为成长型领导，这时就需要具备更多的领导技巧。而战略型领导是公司的最高层，他们能发动员工为企业成功贡献所有才智。正如美国前总统约翰亚当斯所说：“如果你能激发他人去更多的梦想、更多的学习，更多的付出并得到更多的成长，你就是领导。,48,三、如何提

35、升管理者的领导力,十个杠杆撬起领导力用好十个杠杆，发挥从优秀到卓越的乘数效应。作为领导者，你能否取得成功，很大程度上取决于你能否掌握和运用各种杠杆，将绩效提高到一个新的水平。以下为你介绍这些杠杆，以及怎样有效地使用这些杠杆的种种方法。每位领导者面临的问题中心，都存在着一个可以加以利用杠杆，即某种措施、某种战术或某种情况。以下十大杠杆将为你的生活指点迷津。,49,杠杆一 愿景 管理大师彼得斯说过：“畏缩不前是不可能让你变得优秀的。”你必须综观全局、高瞻远瞩。你必须要对你所取得的成就以及将来的成功做到心中有数，否则它们将永远不会实现。杠杆二 坚持原则“行之有道”是讲求效率。“坚持正道”是达到效果。

36、既有效率又有效果自然很好。然而，坚持原则比“坚持正道”更重要：目的明确，讲究原则，对众人施以正面的影响。坚持原则有两层含义：首先，你从那些成功和幸福所赖以生存的原则中获益匪浅，而这些原则是你从老师、书本和经验那里学到的。然后，你对当前及未来的行为做出某种从一而终的决定。,十个杠杆撬起领导力,50,十个杠杆撬起领导力,杠杆三 人际关系 当今社会，人际关系是如此之亲密和紧密，乃至忽略它你就是忽略了一生中最重要的投资机会。人际关系讲究的是灵活、尊重、沟通与信任。一般关系是否融洽，终极指标就是看关系的双方是否能够相互信任。信任是看得见、摸得着的。杠杆四 大局观 杜邦公司是世界上最优秀的公司之一，该公司

37、追求卓越的承诺可以归纳为一个简单的问题：理想上可以达到怎样的水平？这正是杜邦公司追求的绩效和创造力的衡量标准。当杜邦的某位员工或者某个团队在为新项目设定绩效目标的时候，不管其目标是缩减成本、提高质量还是扩大市场渗透率，他们总会问这样的问题：“理想上可以达到怎样的水平？”,51,杠杆五 领导影响力 伟大的领袖都是二分法大师、哲学大师。在企业经营和公司管理过程中，二分法都有着广泛的用武之地。你可能会经常听到自相矛盾的声音：有人告诫你“必须从严管理”，但有的人却说“我们必须灵活”。问题就来了：“你怎样才能做到二者兼顾？”领袖会回答，“是的，我们会做到二者兼顾。对于目标和承诺我们要做到坚定不移。但同时

38、，实现目标、兑现承诺的方式和途经则可以有一定的弹性和创造性。”这样，你就可以看到两个对立面各自的功用。杠杆六 投入 投入并非固执己见，固执己见通常都是在无理取闹。投入通常是经过深思熟虑之后的行为。同时它还建立在你的核心目标、愿景和自我省视之上。,十个杠杆撬起领导力,52,杠杆七 共识 共识，或者达成一致，是个人投入的延伸，它涉及到你所依赖的以及依赖于你的其他人。一旦达成一致，人际关系管理及其结果都会出乎意料地容易起来。而如果没有达成一致，那么管理任何事情都将是一团乱麻、碍手碍脚、令人泪丧且效率低下。杠杆八 机制 任何组织或个人的行之有效的原则或行为，都可以被看作是获取成功的机制。没有这样的体系

39、或机制、那么你就把一切都交给了运气；你所做的每一件事都是随机行为。当你的成功机制已被内化为你通常的“行为模式”，那么它们就已成为你的习惯。习惯是最个人化的机制的表现、也是成败的关键之一。,十个杠杆撬起领导力,53,十个杠杆撬起领导力,杠杆九 合作伙伴 合作伙伴是“所有机制的机制”。在人的欲望的驱动下，合作伙伴关系是我们可以加以利用的最有力机制。有了合适的合作伙伴，一切皆有可能。杠杆十 价值主张 人生就是对价值的总结和概况。个人的价值主张就是对如下这个问题的回答：“别人为什么要和你走到一起，和你做生意，对你有所承诺，并与你分享梦想呢？你的价值主张起始于你自己你是谁，你准备做什么，你的所作所为能够

40、带来哪些改变。你能把这些概括起来吗？,54,团队领导失败的十个特征,企业的基本单元是团队。团队的领导力，汇集在一起就是企业的领导力。团队的成败，凝聚在一起就是企业的成败。所以，团队领导力在企业中至关重要。一个企业的兴衰，决定于领导团队的领导力、决策力和企业创新力。企业之间领导力、决策力的差距，也就决定了企业创新力的差距，自然也就决定了企业的命运。通过10个问题，可以判断一个团队将是成功还是失败。一、你和其他团队成员经常“真正”在一起开会吗？真正一起开会，形式并不重要，而是有信息的分享和脑力激荡，大家发现问题、讨论问题、解决问题。二、你了解其他团队成员的目标、压力和需要的帮助吗？如果团队成员不在

41、一起开会，或者只是表面上在一起假装开会，那么就必然不会了解其他团队成员的目标、压力和需要的帮助。三、其他团队成员能够给你提供实际帮助吗？团队成员之间要有互补的能力，就像是足球队中，前锋需要人传球，后卫需要前锋协防。这样的帮助，以胜任为前提。找到正确的人，是团队建设的第二步。,55,团队领导失败的十个特征,四、你和其他团队成员之间有明确的责、权、利的划分吗？团队成员必须要有明确的责任、权利和利益的分配。一件事情如果人人有责，那么往往最后是谁都不负责。分工不能只分责任，必须包括权利和利益，这是团队建设的第三步。五、关于你和团队成员之间怎样配合，有明确的工作流程吗？如果不能彼此配合，优秀的球员在一起

42、也要输球。而彼此配合，要求有明确的工作流程，这是团队建设第四步。六、你认同团队的流程和制度吗？实际上许多团队有流程，但是这些流程和其他制度一样，往往只是写在纸上，或者只是停留在团队领导者的嘴上，或者是由公司强迫执行，不被团队成员认同。,56,团队领导失败的十个特征,七、团队的重大决策会征求你的意见吗？制度不被认同的重要原因，就是在制定的时候没有考虑团队成员的意见。重大决策不需要团队成员投票通过，但是征求意见是必须的。八、如果你帮助其他团队成员，会得到什么好处吗？团队精神不是命令出来的，而是培养出来的，一个重要手段就是绩效考核和薪酬奖励制度。如果不考核团队合作，不奖励团队合作，在绝大多数情况下就

43、不会有团队合作。所以，足球队除了奖励射门得分的球员，还会奖励攻的那个球员。建立以团队合作为导向的绩效考核和薪酬奖励体系，这是团队建设的第五步。九、你会因为团队取得重大成果得到好处吗，即使你没有做出直接贡献？如果销售翻了三番，却只有销售人员得到奖励，那么就很可能出现物流部说无法及时送货、财务部说无法及时开票的情况。所以，获得奖牌的足球队，每个人都会上台领奖，包括从未上场的替补队员。十、你信任你们的团队领导者吗？如果团队领导者没有能力，或者不能以身作则，不能言行一致，将得不到信任。以上九个方面的失败，往往也是团队领导者无法获得信任的结果。打造合适的团队领导者，是团队建设的第一步。,57,好团队是怎

44、样的？(案例)唯美董事长 黄建平,造物先造人，造人先造己。培养人的原则有哪些？如何进行自我修炼和提升？人即人才 在我们唯美有一个基本理念：人即人才。每个人都有优点和长处，关键在于怎样去发掘，你可以选择通过有效的方式去放大他的优点，并通过恰当的方式来限制他的缺点。共同价值观是团队的基础，价值观是从小到大的为人处事的原则，是面临抉择时的取舍，基本的价值观是我们选人时的依据。,58,好团队是怎样的？唯美董事长 黄建平,愿景利益链跑现场带出好团队，一方面是要给团队注入愿景，让团队成员知道你未来五年和十年的目标在哪里，没有愿景是最危险的。对愿景，不仅要有量的描述，二者必不可少。另一方面，如何设计好利益链

45、也很重要，比如：我们对经销商是先舍后得，先让利给经销商，和他们共同发展，他们发展起来之后才能有我们的利益。造物先造人，造人先造己。在团队建设中，团队领袖需要不断自我提升。自我提升的手段，无外乎学习和实践，一定要保持现场感，要跑市场，要到一线直接接触消费者，了解他们对产品质等方面的要求。在企业内部你也要深入基层，你多忙都不能丢掉现场感，脚要泡在水里。（再举万科案例）,59,看世界杯学团队管理,南非世界杯无疑是去年最受世人关注的事件之一。你能发现很多关于团队管理的精妙。第一，团队选人要能互补。第二，团队发展要有核心。第三，团队发展要能控制。（举世界杯案例）,60,优秀领导者的六种方式,我们推广了“

46、情商”概念的领导者激励他人的方式归纳为六大类。愿景式。当一个组织需要有新的方向时，最为合适此方式。辅导式。这种一对一的方式侧重对于人员的培养，教他们学会怎样提升绩效，并帮助他们把个人目标与组织目标结合起来。亲和式。这种方式强调团队协作的重要性，并在人与人之间建立一种纽带，形成一个和谐的团体。民主式。该方式充分发挥团队的知识和技能，共同形成目标，并树立一种实现目标的共同意志。标杆式。根据这种方式，领导者制定出很高的绩效标准，对更好、更快有着一种执着的追求，并要求人人都像自己一样。命令式。这是“军事化”领导方式的典型，或许是用得最多、但奏效机会最少的方式。领导者必须懂得：哪些东西能够激励他要带领的

47、人。,61,领袖式人物“领袖力”的三项修炼,领袖力是一个领袖的魅力磁场。他们总是能吸引一批信徒，为他的事业忠心奋斗、终身奋斗。一个领袖必须明白：领袖力的形成必须具备三个基本的条件。第一，坚若磐石，百折不挠。有能力的职业管理者是不会跟随一个三心二意的领袖的。因此这样的领袖常常抱怨手下的人没能力。战场本来就需要全力以赴，若你犹疑不决，还有活下去的可能吗？第二，精进营销，咳唾珠玉。对营销的精进，在这个属于中国的大营销时代中，不能不在领导力中占有位置。为什么人们热衷于讨论企业领袖的创业故事？因为这些彰显了领袖对营销的理解力和将这种理解成功变现的能力。第三，熠熠生辉的品德。员工可以原谅你判断的失误，但是

48、绝对不会原谅你品德上的污点。真正的大企业将是那些在品德上熠熠生辉的企业主领导的企业。应当尽量远离傲慢，不正当关系，偷税逃税等，对于领袖来说，应当如同逃离瘟疫一样逃离它们！,62,职业管理者领导力的六项精进,如果你想拥有幸福、美好、平和的人生，如果你想把企业经营得有声有色，如果你想让你公司的员工幸福快乐，不妨忠实地实践日本“经营之神稻盛和夫的”六项精进“一、付出不亚于任何人的努力二、要谦虚，不要骄傲三、要学会每天反省 一是今天有没有让人感到不愉快？二是待人是否亲切？三是是否傲慢？四、活着，就要充满感谢五、积善行、思利他六、忘却感性的烦恼,63,职业管理者领导力的六项精进,做企业就是做人。这话一点

49、没做。做职业管理者领导力永远要关注自身的修炼，这种修炼不仅仅是能力上的，更是内心的，反映在个人修养上。这一点很重要。具有令人心悦诚服的人格魅力，会直接影响员工的心态，是被迫服从，还是自觉自愿。这产生的效果对企业来说将是天壤之别。商道即人道。任何企业的崩溃都是从人心涣散开始的，而企业的基业长青最终来自于人心的凝聚。(举稻盛和夫案例),64,稻盛和和夫重建出“想一直在日航工作”的企业文化,希望经营管理层和现场每名员工统一方向，为客人提供比过去更加优质的服务，将日航重新建设为受广大顾客信赖和爱戴的企业。稻盛哲学的核心稻盛哲学可以用一个简单的方程式来表达：成功=人格理念努力能力“人格理念”也就是“思维

50、方式”。按照这个方程式，只要在正确的方向上付出不亚于任何人的努力，就是说，将“人格理念”和“努力”分数尽可能做大，然后把个人和团队的潜在能力充分发挥出来，那么即使能力平凡的人、平凡的团队，也能创造出不平凡的奇迹。稻盛和和说：“在纯粹的、高尚的思想里，秘藏着巨大的力量。”企业家只有想明白了人生的目的，才能想明白做企业的目的。企业面临的困境大多数情况下是因为人们的自私自利之心限制了他们的视野，没有办法打开自己的眼界，就无法真正以客观视角来把握问题的本质。,65,稻盛和夫说中国,“自古以来，在这个世界上，在追求正确的为人之道、追求做人应有的姿态方面，中国人最为真挚。可以证明这一点的是：以论语为代表的