预算管理培训.ppt

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1、,各位企业界的精英朋友们,大家好,现代企业为什么要实行预算管理,1、具有强有力的控制力；2、必须是一个完备的体系，能覆盖到企业生产、经营、建设和管理的各个方面和各个环节；3、是事前准确策划，并且能实施全员参与，全过程监控调节；4、必须体现现代企业管理以财务为中心，财务管理经以资金流为中心的管理思想。5、必须是能够用同一种语言直观体现并可根据需要而不断进行目标分解；6、必须体现经济原则（最节约的投入和最理想的产出）。,引言：预算的概念,预算，是一种管理工具，也是一套系统的方法。它通过合理分配人力、物力和财力等资源协助企业实现战略目标，监控战略目标实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润。加上

2、:是企业年度经营目标的具体化过程,超越预算（BEYOND BUDGET）“预算是美国公司发展的一大障碍，应该彻底的放弃预算”，“预算根本不应该存在。制定预算就等于追求低绩效。你永远只能得到员工最低水平的贡献，因为每个人都在讨价还价，争取制定最低指标。”“付钱让人说假话”杰克.韦尔奇。,本质,在预算激励功能失效所引发的组织行为问题已经严重影响了预算系统的预期效益，因而进一步对预算存在的意义产生质疑。,预算松驰或预算失败研究,思维的改变,委托人与代理人之间的基数确定的确像两个人骑马“比慢”的故事一样,陷入了谁也不愿开步走的僵局。也需要用“换马”来打破“骑马比慢”的僵局。需要的正是一种“换马”的对策

3、,来让代理人自己“跳起来摘苹果”。,常见的预算激励契约可以用下式表达,B=B+a(Y-Y)，其中，B为预算责任人的奖金收入，B是预算责任人的基本收入，它是一个与实际业绩没有关系的固定值，Y是其实际业绩，Y是预算目标，a0。,预算编制：避免“会哭的孩子有奶吃”,问题：预算宽余：在制定预算中留有余地。业绩宽余：发现无法达到奖励的下限，或已经超过奖励的上限后，放弃进一步提高绩效的努力。,预算余宽、业绩余宽的概念和负面影响,现有企业如何解决预算宽余和业绩宽余？,80%代理人实际业绩 120%：固定的基本收入，奖金 代理人实际业绩 80%：固定的基本收入，没奖金代理人实际业绩120%：固定的基本收入有奖

4、金，但奖金数额不再增加,现有研究结果,调查了财富杂志评选的生产日用消费品的250强公司的中低层管理者，分析了他们在公司实施以预算为基础的业绩评价的报酬计划前后的预算行为，结果发现以预算为基础的余宽导向的报酬计划后，管理者，尤其是较低层次的管理都，其预算余宽行为显著增加。盖准等（Guidry 1998）发现，大型跨国公司分部的经理在无法达到其奖励计划规定的内部盈余目标时，或按照报酬契约计划的规定达到最高奖金限额时，他们更可能递延收益。,预算编制：避免“会哭的孩子有奶吃”,问题：预算宽余：在制定预算中留有余地。业绩宽余：发现无法达到奖励的下限，或已经超过奖励的上限后，放弃进一步提高绩效的努力。,预

5、算目标编制：避免“会哭的孩子有奶吃”,原理：设计一个充分利用代理人信息的利益机制1、能够激励代理人真实准确能够自动地提出一个与实际能力相符的目标值。2、能够激励目标值确定后再努力实现其业绩、,真实预算导向的报酬计划（truth-inducing pay scheme）在预算管理中的应用,真实预算导向的报酬计划（truth-inducing pay scheme）,该报酬计划以前苏联的中央计划人员在实施计划经济时对下级部门设计并实施的报酬体系为基础：将下级的收入与预算的完成情况及预算的准确度同时正相关抑制下级虚报预算的行为激励努力地完成预算,真实预算导向的报酬计划（truth-inducing

6、pay scheme）,对预算激励契约失灵的校正 B=B+b（Y-Y）+a（Y-Y）YY B=B+b(Y-Y)+c(Y-Y)YY 其中:B:下级的奖金收入 Y:其实际业绩 Y:由上级最初决定的预算 B:相应的奖金,Y:上下级后调整预算目标 模型约束条件：1、a,b,c都是奖惩系数,0abc.2、b最少应比a大30%,3、c最少应比b 大30%,真实预算导向的报酬计划（truth-inducing pay scheme）,该方法的优越性是通过00,当预算是客观准确的时实际业绩超出预算会得到奖励.这样下级低报或多报计划都不能实现奖金的最大化,只有以实际生产能力为预算目标,下级的奖金才是最大的,真实

7、预算导向的报酬计划,表一:当代理人的预计实际产出相对确定时 _ 委托人要求的预算目标Y 70 70 70 70 70 代理人参与调整后预算目标Y 50 60 70 80 90 代理人的实际产出（Y）80 80 80 80 80 代理人的报酬总额（B）98 100 102 104 102 B=100+0.4（Y-Y）+0.2(Y-Y)(YY)B=100+0.4(Y-Y)+0.6(Y-Y)(YY)_,真实预算导向的报酬计划,-表二:当代理人的预算目标确定而实际产出不确定时委托人要求的预算目标(Y)70 70 70 70 70代理人参与调整后预算目标(Y)50 50 50 50 50代理人的实际产出

8、(Y)40 50 60 70 80代理人的报酬总额(B)86 92 94 96 98B=100+0.4(Y-Y)+0.2(Y-Y)(YY)B=100+0.4(Y-Y)+0.6(Y-Y)(YY)_,真实预算导向的报酬计划不足,该方法只是一个单期间报酬计划，代理人可能会认为本期的预算目标及实际产出结果会影响以后期间的固定收入部分（即B）及委托人提出的预算目标(Y)时，就会权衡这些变量对未来总收益的影响而做出一个多期间收益最大化的决策。因此使用该方法的前提条件应该是允诺当期结果不影响未来一定期间内标准和固定补偿的设定。完全依赖代理人根据生产能力信息确定预算目标,有可能会与组织的战略意图相悖.所以在应

9、用该方法时，必须事先就战略问题进行充分勾通，或对预算目标确定一些约束条件。,长效预算与累计完成情况相结合-消除单项周期预算准确性,联合基数法在预算管理中的应用,联合基数法内容,1、各报基数：根据股东或董事会期望和企业整体经营战略提出一个要求数D(Demand)部门经理根据部门生产和经营实际，给出一个自报数S(self-offered)2、算术平均：按预先双方协商确定的权数W,确定的业绩合同目标基数为：C(contract)=WS+(1-W）D 其中：如W=0，则是自上而下模式；如W=1，则是自下而上模式。3、少报惩罚4、多报不奖5、实际超额奖励6、实际欠收有罚,联合基数法,部门经理的合同收益（

10、contractbenefit)CB=(A-C)Q1(A-S)Q2 约束条件：A(actual)：实际业绩 Q1：奖励系数 Q2：少报惩罚系数 W Q1 Q2 Q1如惩罚系数过小，失去惩罚作用，部门经理就可能故意少报；如过高，超出部门经理的能力范围，部门经理就会在发现少报后消极怠工。,联合基数确定法”下的预算自报数及奖罚情况C(contract)=ws+(1-w)d,CB=(A-C)Q1(A-S)Q2,公司有三个职能部门，现给其中一个部门甲制定预算目标（比如利润目标）。CEO根据公司的整体经营战略，确定甲部门应实现的目标利润为150万元（即D=150万元）同时双方约定：以权数W（80%）确定合

11、同基数，AC，则超额部分全额奖励给部门经理：Q1=1A C，则由部门经理补齐差额；年终部门实际数与年初部门经理自报数对比S A，按两者差额的90%（Q2）对部门经理进行罚款。A S，则不奖也不罚,CB=(A-C)Q1(A-S)Q2,CB=(A-C)Q1(A-S)Q2,部门经理通过理性分析发现：如果少报数，则可以多得超业绩合同目标奖励，但少报罚款也非常大，最终的收益却不一定大；如果多报数，虽少报罚款没有了，但超额奖励却成了负值，最终的收益也不理想。部门经理最明知的选择是使自报数与实际情况尽可能吻合，这样才能使自己的利益最大化。,部门目标主要由部门经理决定，实际完成状况也是由部门经理控制，这会不会

12、造成部门经理故意保留生产实力，以使自报数与实际数相符呢？,但是，现仍通过上例作进一步分析来回答这个问题。假设其他条件不变，而部门经理自报数与年终实际完成数可由部门随意改变（假设企业可实现的最大值为200），会出现以下几种情况，如下表所示：,CB=(A-C)Q1(A-S)Q2,从表1、表2的对比可以看出，由于在部门的利益机制中，来自上级的硬约束（200万元）的存在，促使部门经理不会隐瞒本部门的生产能力，因为对部门经理来说，其利益最大化是以部门资源最大利用为前提的。,真实诱导预算法的应用,“联合基数法”下的预算自报数及其奖惩情况,应用案例,各报基数，算术平均；少报受罚，多报不奖；超额有奖，欠收有罚年末,企业实际完成数低于基数指标时,按同比例扣减领导班子人员的基本收入,至年基本收入的80%作保底收入。企业只完成基数指标时,领导班子人员可以发放年基本收入。企业超额完成基数指标时,可以在获得年基本收入的基础上,取得风险收入。领导班子人员可以取得的风险收入按下列公式计算:风险收入=企业超指标完成数额奖励系数-企业少报数额受罚系数,表1 辖属企业应用“联合确定基数法”的奖罚系数表,表2 辖属企业自报利润数增加情况(单位:万元),各企业均主动提出了提高自报利润数的要求,“跳起来摘苹果”的新气象。,问题讨论,？,谢谢！,